物美超市供應(yīng)鏈研究:如何實(shí)現(xiàn)商品“直流”
聯(lián)商網(wǎng)專欄:作為北京零售業(yè)“老大”,物美集團(tuán)占到北京將近40%的市場份額。由于其門店數(shù)量多、覆蓋密度大,因此強(qiáng)大的供應(yīng)鏈系統(tǒng)成為保證其競爭力的重要“后臺(tái)”。
物美供應(yīng)鏈管理在業(yè)界有口皆碑,尤其是商品直流的配送模式。物美創(chuàng)始人張文中曾經(jīng)將物美比作一個(gè)高科技企業(yè),所謂高科技便是其先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理技術(shù)。
2009年年底,物美位于北京東五環(huán)的華北配送中心投入使用,這座年配送能力高達(dá)74.5億元的配送中心在國內(nèi)是數(shù)一數(shù)二的,它就像供應(yīng)鏈的發(fā)動(dòng)機(jī),為物美集團(tuán)的轉(zhuǎn)型輸送動(dòng)力。
《第三只眼看零售》曾經(jīng)多次考察物美配送中心,并采訪了相關(guān)負(fù)責(zé)人。現(xiàn)將物美供應(yīng)鏈的運(yùn)作模式整理成文,以饗各位讀者。
商品拆零
“高度信息化、充分機(jī)械化、適度自動(dòng)化、員工主管化”
長達(dá)數(shù)百米的傳輸帶兩旁是一箱箱整齊擺放在貨架上的商品,而在傳輸帶的起始端,不時(shí)有“空空如也”的藍(lán)色塑料框被投放上來。它們,被稱為周轉(zhuǎn)箱。
事實(shí)上,在周轉(zhuǎn)箱放入傳輸帶的一瞬間,它已經(jīng)被計(jì)算機(jī)系統(tǒng)賦予了這次旅行的“任務(wù)”:它要裝多少件商品,這些商品分別在什么位置,在什么時(shí)間,乘哪輛車到達(dá)哪家門店,又是通過什么樣的途徑回到它的大本營。
而周轉(zhuǎn)箱跟隨傳輸帶在貨架中穿行,所到之處,不時(shí)有紅燈亮起,這些紅燈被稱為電子標(biāo)簽。這個(gè)時(shí)候,工作人員便來到紅燈閃爍的位置,按照貨架上電子標(biāo)簽顯示的信息,將對應(yīng)數(shù)目和品種的商品從貨架上取出,放入周轉(zhuǎn)箱,然后摁下開關(guān),紅燈熄滅,這樣一個(gè)揀貨任務(wù)就完成了。緊接著,周轉(zhuǎn)箱跟隨傳輸帶繼續(xù)前行,開始下一條揀貨任務(wù)……直到周轉(zhuǎn)箱裝完系統(tǒng)分配給它的商品。
最后,滿載商品的周轉(zhuǎn)箱隨著分揀機(jī)滑軌來到了它的道口——用不了多久,就會(huì)有搬運(yùn)工把它搬到集貨區(qū),進(jìn)行QC(質(zhì)量控制)處理,經(jīng)過清點(diǎn)、確認(rèn),保證它完成自己的任務(wù),然后封裝,運(yùn)上卡車,駛向目的地。作為一個(gè)“沒心沒肺”的周轉(zhuǎn)箱,你不必?fù)?dān)心它會(huì)迷路,因?yàn)樵谒鼈?cè)面粘貼的標(biāo)簽條形碼中包含了它里面裝了什么商品,準(zhǔn)備要到哪里去。每當(dāng)遇到道口,比如分揀機(jī)需要將不同的周轉(zhuǎn)箱分配到不同門店道口的時(shí)候,都會(huì)有掃描槍閱讀這些條碼,將其指引到正確的位置。
到達(dá)門店后,周轉(zhuǎn)箱的旅途大致完成,它已經(jīng)出色地完成了任務(wù)。而這個(gè)流程,則反映出物美集團(tuán)在商品配送方面的“用心良苦”。
物美集團(tuán)全國擁有門店700多家,僅北京地區(qū)就有380家門店,其中大賣場100家,標(biāo)準(zhǔn)超市150家,其余為便利店業(yè)態(tài)。與沃爾瑪、家樂福不同,物美的配送難題在于,前者均為大型門店,配送的時(shí)候只需要整箱發(fā)貨,而物美一百多家便利店需要把這些整箱的商品進(jìn)行拆零,然后根據(jù)商品的配置,將不同商品集中在一起,然后打包進(jìn)行配送。
“我們的便利店是隔一天送一次貨,由于門店后倉很小,存放不了太多商品,所以便利店更多得依賴物流拆零分揀配送工作。”物美集團(tuán)副總裁于劍波博士告訴《第三只眼看零售》。
因此,在物美的配送中心,專門設(shè)立了閣樓區(qū)。為了節(jié)省空間,閣樓區(qū)采用了三層的設(shè)計(jì),每層面積為3000平方米。每逢上貨的時(shí)候,便有叉車將整整一托盤的貨物搬運(yùn)到閣樓的每一層上,然后再由小車將其分到每一層的貨架上。值得一提的是,沿著傳送帶方向的流利式貨架有大約5度斜坡,這樣從貨架背后碼入成箱的商品,自然會(huì)滑動(dòng)到傳輸帶一端,便于工作人員取貨。
與配送便利店的周轉(zhuǎn)箱相對應(yīng),針對綜合超市、大賣場等業(yè)態(tài),配送中心正在開始逐步投入使用“物流籠”,一個(gè)物流籠大約能裝45箱商品。“物流籠”的使用,可以提高配送中心揀貨、裝車、運(yùn)輸效率。
“如果使用物流籠送貨,門店可以直接將商品一整籠接收下來,這樣實(shí)際上減少了門店清點(diǎn)、驗(yàn)貨的時(shí)間。使用物流籠,整體上大約可以提升30%的配送效率。”物美集團(tuán)物流運(yùn)作負(fù)責(zé)人告訴《第三只眼看零售》。
事實(shí)上,閣樓區(qū)僅僅是配送中心的冰山一角,它旁邊還有發(fā)貨區(qū)和倉儲(chǔ)空間,其貨架高度達(dá)到10米。此外,配送中心還有專供生鮮商品配送的保鮮庫。在保鮮庫,記者看到了與閣樓區(qū)類似的運(yùn)輸帶和分揀機(jī)。這些商品采用匯總門店訂單的方式,供應(yīng)商根據(jù)匯總的門店訂貨量送貨,送來的牛奶、熟食等商品在輸送線上行走,當(dāng)某一個(gè)區(qū)域的門店對該商品有需求的時(shí)候,這個(gè)區(qū)域的電子標(biāo)簽就會(huì)閃爍不停,直到員工完成揀貨工作。“如果一個(gè)商品從輸送線的起點(diǎn)走到終點(diǎn),最后一個(gè)門店的需求數(shù)量一個(gè)不多,一個(gè)不少,且商品沒有任何剩余,那么基本上就可以判斷這個(gè)商品的揀貨準(zhǔn)確率為100%,如果有一點(diǎn)剩余,QC員工就會(huì)開始復(fù)核,直到找出有差錯(cuò)的地方。”上述負(fù)責(zé)人對《第三只眼看零售》表示。
在物美幾萬平方米的配送中心作業(yè)現(xiàn)場看不見調(diào)度人員的身影,這是與同行業(yè)很多配送中心看起來很大的不同,“因?yàn)槲覀兊恼{(diào)度是RF槍,”上述負(fù)責(zé)人說,在物美配送中心所有的一線作業(yè)人員,例如收貨員、揀貨員、叉車司機(jī)、QC人員、發(fā)貨人員和退貨人員等人手一把RF槍,依據(jù)RF槍的指示完成所有作業(yè)。“我們上端的SAP倉庫管理系統(tǒng)好比是我們的大腦,所有作業(yè)在這個(gè)大腦中形成計(jì)劃和指令,然后倉庫管理系統(tǒng)通過將指令發(fā)送到不同的機(jī)械化設(shè)備終端,這些設(shè)備就好比四肢,一線員工依據(jù)這些設(shè)備終端的簡單指示,完成作業(yè)。”
在配送中心員工入口處,一塊展示牌表明了物美設(shè)計(jì)這個(gè)配送作業(yè)模式的核心思想——“高度信息化、充分機(jī)械化、適度自動(dòng)化、員工主管化”。“這是于劍波博士率隊(duì)在考察歐洲十大物流配送中心作業(yè)模式之后總結(jié)出來的,并得到了行業(yè)的一致肯定。”上述負(fù)責(zé)人表示說。
商品“直流”
建立物流中心,只是物美強(qiáng)化供應(yīng)鏈的一個(gè)環(huán)節(jié),其最終目的,是實(shí)現(xiàn)商品的“直流”。所謂直流,是指商品從供應(yīng)商到配送中心,再到門店,配送中心收完貨不經(jīng)過上架和下架的環(huán)節(jié),直接開始分揀和發(fā)貨。
“我們的一些商品基本上實(shí)現(xiàn)了零庫存,供應(yīng)商在今日送貨,明天它已經(jīng)被運(yùn)輸?shù)介T店了。”物美供應(yīng)鏈總監(jiān)告訴《第三只眼看零售》。
要真正實(shí)現(xiàn)商品的“直流”,除了需要配送中心強(qiáng)大的訂單處理能力之外,還需要門店準(zhǔn)確的訂單預(yù)測和與供應(yīng)商的信息共享。“門店的訂單預(yù)測是實(shí)現(xiàn)商品’直流’的最關(guān)鍵因素。預(yù)測多了,訂的貨到時(shí)候賣不完,會(huì)造成庫存的壓力;預(yù)測少了,又造成缺貨。”上述負(fù)責(zé)人表示。
在訂單預(yù)測方面,信息系統(tǒng)起到了不可或缺的作用。據(jù)了解,物美的門店通過系統(tǒng)自動(dòng)補(bǔ)貨和手動(dòng)補(bǔ)貨結(jié)合的方式向配送中心下訂單。對于一些受季節(jié)性因素影響小的商品,如洗化用品、調(diào)味品等,信息系統(tǒng)可以根據(jù)前16周的銷售數(shù)據(jù)自動(dòng)生成訂單,負(fù)責(zé)該類商品的課長有權(quán)限對訂單進(jìn)行修訂,最終完成訂單的確認(rèn)。而對于一些受到季節(jié)影響較大的商品或促銷商品,系統(tǒng)則會(huì)每天生成一個(gè)補(bǔ)貨建議報(bào)表,提交給商品部負(fù)責(zé)人作為參考,制作手工訂單。
2006年之前,賣場和后臺(tái)配送中心使用不同的IT系統(tǒng),致使物美前端與后臺(tái)的數(shù)據(jù)不能相互共享,作業(yè)操作程序繁瑣,并耗費(fèi)人力。而在規(guī)模擴(kuò)張中,物美也遇到了技術(shù)瓶頸和難題。為此,物美從2006年開始實(shí)施“百寶箱”項(xiàng)目,即“WINBOX(Wumart In a Box)”。這個(gè)“百寶箱”支持了物美多業(yè)態(tài)下的品類管理、采購、配送中心、門店銷售、主數(shù)據(jù)管理等多種業(yè)務(wù)流程,并且包含了風(fēng)險(xiǎn)管理、變革管理等內(nèi)容,不僅支持物美的正常運(yùn)營,更為其區(qū)域擴(kuò)張和進(jìn)一步并購提供了幫助。
“我們引進(jìn)了ERP系統(tǒng),通過所有店鋪數(shù)據(jù)的處理,對某一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)過前幾天或者去年的數(shù)據(jù)來判斷,我們做出一個(gè)預(yù)測,認(rèn)為這時(shí)候消費(fèi)者需要這個(gè)產(chǎn)品,在未來三天當(dāng)中需要什么,我們在這個(gè)基礎(chǔ)上下訂單,這個(gè)訂單給供應(yīng)商以后,送到我們的物流中心,再配送到商店。我們比較起來,訂單不合理或者高庫存的情況大大減少。這樣一點(diǎn)點(diǎn)減少就會(huì)讓零售業(yè)在供應(yīng)鏈過程中的浪費(fèi)減少30%左右。”物美信息化負(fù)責(zé)人表示。
要實(shí)現(xiàn)商品“直流”,需要與供應(yīng)商的信息對接。“我們下一步工作是將ERP系統(tǒng)對供應(yīng)商開放,供應(yīng)商可以通過信息系統(tǒng)看到商品的庫存情況,從而及時(shí)準(zhǔn)備貨源,”上述負(fù)責(zé)人對《第三只眼看零售》說,不過,這一計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)需要一個(gè)漫長的過程,“ERP系統(tǒng)與供應(yīng)商信息系統(tǒng)對接以后,供應(yīng)商可能需要根據(jù)每個(gè)門店的庫存情況,提前將商品配置好。”
成為利潤中心
“如果你的配送能力到達(dá)一定程度,配送效率高,配送成本低于供應(yīng)商配送的成本,就可以實(shí)現(xiàn)盈利。那時(shí)候供應(yīng)商很愿意將自己的物流交給你來做”
在物美配送中心落成之時(shí),一家叫做鼎立三通的物流公司浮出水面。在物美內(nèi)部人看來,它是物美的配送中心,但在外人看來,它則是一個(gè)獨(dú)立的第三方物流企業(yè)。
這反映出物美集團(tuán)構(gòu)建供應(yīng)鏈方面的一個(gè)理念:將企業(yè)物流做成物流企業(yè),實(shí)現(xiàn)由成本中心向利潤中心的轉(zhuǎn)變。鼎立三通除了給物美做配送之外,甚至將配送業(yè)務(wù)延伸到了一些競爭對手的賣場。
作為企業(yè)物流,總部對它的考核指標(biāo)主要有送貨及時(shí)率、配送額指標(biāo)、送貨滿足率、庫存周轉(zhuǎn)率等幾項(xiàng)。但是作為獨(dú)立運(yùn)作的物流公司,考核它的指標(biāo),在這幾項(xiàng)之外還要加上稅前凈收益。
“我們之所以將物流作為單獨(dú)的公司納入考核,是因?yàn)樵谶@之前有了一定的實(shí)踐和摸索。”于劍波告訴《第三只眼看零售》。據(jù)于介紹,物美位于北京市朝陽區(qū)的百子灣配送中心在2009年下半年實(shí)現(xiàn)了盈利。隨著新物流中心的落成,百子灣物流中心關(guān)閉。“如果你的配送能力到達(dá)一定程度,配送效率高,配送成本低于供應(yīng)商配送的成本,你就可以實(shí)現(xiàn)盈利。那時(shí)候供應(yīng)商很愿意將自己的物流交給你來做。”于劍波說。
于劍波還介紹,目前物美便利店的配送比率達(dá)到了90%以上。大賣場和標(biāo)準(zhǔn)超市的配送比率約為60%左右,預(yù)計(jì)到2011年年底,將達(dá)到70%。“你要知道大賣場部分生鮮商品是由聯(lián)營商來運(yùn)作的,把這部分除去,70%的比率已經(jīng)很高了。”物美集團(tuán)之所以提高配送比率,主要是為了控制門店的到貨滿足率,而到貨滿足率與銷售額的增長緊密相關(guān)。
基地采購也是配送中心一大利潤來源。每年夏季,物美有個(gè)叫做“山東蔬果節(jié)”的促銷檔期。例如今年5月份產(chǎn)自煙臺(tái)的蘋果,物美的門店賣到2.98元每斤,而在競爭對手那里,這個(gè)價(jià)格是3.58元。原來,當(dāng)蘋果還只是花朵的時(shí)候,物美的采購員已經(jīng)與山東的果農(nóng)簽訂了協(xié)議,要求承包一片區(qū)域的蘋果。“這個(gè)時(shí)候談判價(jià)格便宜,等蘋果下來了就不是這個(gè)價(jià)了。”陳剛說。而山東的合作農(nóng)戶在蘋果下來之后采用一種叫做氣調(diào)庫的倉儲(chǔ)將蘋果保存起來,一直可以賣到來年。
基地采購雖然可以降低成本,但對企業(yè)的倉儲(chǔ)條件要求很高。“如果你一次只去采購幾噸,基地采購顯示不出多少優(yōu)勢,但你一次采購幾百噸甚至上千噸,沒有一個(gè)強(qiáng)有力的配送中心,就無法及時(shí)將這些商品分揀出去,也無法保證這些保鮮期非常短的商品的品質(zhì)。”陳剛表示。
《第三只眼看零售》觀察:
事實(shí)上,物美從零售企業(yè)向供應(yīng)鏈企業(yè)的轉(zhuǎn)型,是決定物美是否在這個(gè)行業(yè)未來的競爭中勝出的重要因素。于劍波認(rèn)為,具有以下特質(zhì)的零售企業(yè)才能在未來的競爭中勝出,一是提前認(rèn)知到“零售業(yè)是高科技企業(yè)”并在零售業(yè)的三大技術(shù),即IT技術(shù)、物流技術(shù)和經(jīng)營技術(shù)中實(shí)現(xiàn)重大突破并保持行業(yè)領(lǐng)先;二是提前認(rèn)知到“零售業(yè)是供應(yīng)鏈企業(yè)”,并依托高度信息化、充分機(jī)械化和適度自動(dòng)化的高效的實(shí)體配送中心,實(shí)現(xiàn)零售企業(yè)向供應(yīng)鏈企業(yè)轉(zhuǎn)型,始終保持在采購端建立進(jìn)價(jià)優(yōu)勢,通過供應(yīng)鏈快速在店鋪終端釋放進(jìn)價(jià)優(yōu)勢的零售業(yè)企業(yè);三是提前認(rèn)知到“零售業(yè)必須走標(biāo)準(zhǔn)化、工業(yè)化和國際化”道路,并通過供應(yīng)鏈解決方案,實(shí)現(xiàn)主力采購的工廠化、主力商品的標(biāo)準(zhǔn)化、核心現(xiàn)場生鮮技術(shù)的簡約化、主要經(jīng)營水準(zhǔn)的國際化,這樣的零售業(yè)企業(yè),將是最終勝出的入選者。簡單而言,只有通過國際化視野,本土化行動(dòng),最早建立并同時(shí)擁有以上三者,即“高科技+供應(yīng)鏈+標(biāo)準(zhǔn)化、工業(yè)化、國際化”的零售企業(yè),才能夠在未來的零售業(yè)激烈競爭中最終勝出。”
(聯(lián)商網(wǎng)特約專欄作者 趙向陽/文 轉(zhuǎn)載請務(wù)必注明出處!)
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