與那些哀嘆著中國百貨業冬天而離開的“百貨人”不同，在百貨店工作了十幾年的葉曉京還在堅持。

　　但她也不打算原地踏步，最近，她帶著自己管理的銀泰百貨杭州西湖店進行一些新嘗試。

　　11月7日，在閉門謝客97天后，這家位于杭州最繁華的商業街延安路南端，距西湖幾百米之遙的商場重新開業。與6年前作為銀泰百貨杭州第二店的首次開業不同，這次它有了一個新名字：“西湖銀泰城”。

　　在銀泰商業集團中，銀泰百貨和購物中心分屬兩個不同的事業部，“銀泰城”是其購物中心事業部中的一條主力產品線。當西湖銀泰換了招牌，也意味著它不再以傳統百貨店的形態存在。

　　門店總經理葉曉京在閉店改造開始后才最終做出更名決定，“名字改了，你就得逼著自己朝購物中心去改，沒有退路了。”

　　不過，將西湖銀泰變成一家在消費體驗上更接近購物中心的商場，卻是改造開始前就定下的目標。

　　在持續3個多月的改造中，9萬多平方米的營業面積幾乎全部進行翻新，盡可能地打破傳統百貨店柜臺密布的格局，建立更合理的流線型動線和寬敞的空間，并開辟出中庭和散落各處的公共休息區。

　　“當百貨業還處于黃金時代的時候，我們的觀念就是寸土寸金，恨不得每一平方米的面積都要做上專柜。但你看現在的客人，他們早就不僅僅為了購物而逛街了，”葉曉京說，“你得重新挖掘他們需要的東西。”

　　隨著雙11的電商銷售數據逐年攀升，“百貨之死”幾乎成了一句陳詞濫調。銀泰從一家地方百貨起步，如今擁有30多家百貨和10多家購物中心，已成為中國零售行業重要的參與者。和很多同行一樣，它將觸角伸向電商—但從現實角度出發，銀泰不可能徹底放棄占據龐大體量的百貨業態。

　　作為一家傳統百貨店的總經理，葉曉京要精心籌劃改造思路。

　　與門店會員進行了訪談調研后，葉曉京發現，不少顧客是因為城市商業格局變遷而離開的。而留下的�？椭�，90%以上生活在杭州市區，對生活品質和休閑樂趣有著更高要求。他們需要更好的消費場所—不僅要有一個貨品齊全的商店，還要是一個能夠有休閑娛樂生活的空間。

　　在葉曉京看來，相比于購物，人們現在愿意來到實體商店逛，更多是出于于社交、或精神上放松的需求，這意味著，在改造方案中，商場必須把原來密布著零售品牌的空間比例給壓縮下來。

　　在對商場原有600多個服裝品牌進行了業績和品牌定位的具體分析后，葉曉京將它們縮減至不到300個，又增加了100多個新品牌。同時，她又劈出更多面積改造成餐飲、娛樂等體驗式業態，將其占門店面積的比例從18%提高到40%。

　　盡管力度較大，但葉曉京并不認為百貨業會被消費者徹底拋棄，后者仍青睞傳統百貨擁有足夠的商品挑選余地。“我們不能說是徹底地變成一般意義上的購物中心，傳統百貨在商品豐富度上面的優勢西湖銀泰仍然會保留，給消費者提供更多的選擇。”葉曉京說。

　　在改造完成后的西湖銀泰，你會看到化妝品、鞋類和內衣等品類的呈現還是接近百貨柜臺的主題館形式，但每隔五六家店鋪，又會時不時地出現一家咖啡廳或甜品店。

　　“集團把這次調整當做試驗性的產品，可能會犯錯。但我們會抱著開放、敢玩的心態。”除非等到開業1年后，葉曉京目前還不太確定這次改造是否能帶來一個解決百貨店困境的有效方案。

　　西湖銀泰只是銀泰商業集團整體轉型中的一個嘗試。幾乎在同期，銀泰旗下多個門店都開始重塑，這絕不僅僅是商品和空間的簡單調整。

　　商業地產服務和投資公司世邦魏理仕曾在《演變中的中國零售業格局：百貨行業》報告中分析過中國百貨店在過去兩三年中整體出現滑坡的原因。除了新型零售業態和電商的雙重夾擊，傳統百貨經營面積局限，過度依賴“聯營”模式造成毛利率天花板，同時失去商品經營能力，被認為是百貨業無法突破困境的內因。

　　銀泰也不可避免地遇到類似問題，只是它進入下行通道的時點要比同行晚上一陣。

　　據銀泰商業發布的2014年前三季度業績報告，銀泰在全國17家門店銷售業績出現負增長，集團的總銷售額增長僅為1.9%，同店銷售額下降了2.9%。而僅在去年同期，總銷售額和同店銷售額這兩項的增幅還分別是14.2%和11%。

　　銀泰不是沒預見到這場行業滑鐵盧。

　　2009年5月，銀泰百貨(2013年，銀泰百貨更名為銀泰商業集團)的高管在烏鎮開會，就提出了要改變單純發展百貨業態的想法，并確定新戰略：“為順應消費者體驗式、一站式購物需求，重點發展體驗式購物中心，主力開發‘銀泰城’業態品牌。”從那之后，除了既定或是收購項目，銀泰較少單獨新增百貨業態的項目。

　　這次會議在銀泰內部被稱為“烏鎮會議”。“烏鎮會議算是一個轉折點。我們定下了創新和變革的主線，這幾年從百貨店到購物中心、銀泰網，以及與阿里巴巴的合作，都是圍繞這條主線展開的。這也使得我們近幾年成長很快，進入了行業第一梯隊。”銀泰商業集團CEO陳曉東對《第一財經周刊》說。

　　上述策略調整讓銀泰很快建立起百貨之外的另一個支柱，在烏鎮會議后的5年中，共15家購物中心開業。

　　與此同時，銀泰也相信百貨業態有其獨特的商品營運管理優勢。它想積極突破最初10年中積累下來的30多家百貨門店的問題。

　　這其中也包括銀泰百貨在杭州起家時的首家門店—杭州武林店。

　　“相比以前，武林店這幾年來的少男少女類顧客數量確實在慢慢減少。”9月的一個下午，銀泰百貨杭州武林總店總經理袁幸福在接受《第一財經周刊》采訪時，談起他所管理的這家百貨店正處在一個相對艱難的階段。“5年前，我敢說武林店在全國都算得上是絕對的時尚標桿，但今天，這種絕對的標桿地位在動搖。”

　　袁幸福剛結束與一家一線化妝品集團亞太區總裁的見面，又要準備參加五點半在他辦公室召開的武林銀泰調整工作會。

　　幾個月前，他在武林銀泰啟動了一個為期3年的調改方案，試圖改變頹勢。調改方案涉及大面積的商品結構調整、品牌梳理以及環境形象升級改造。

　　該方案啟動后，他固定在每天下午五點半召集所有部門的負責人開會，討論和解決當天改造中遇到的問題。這個會議通常會持續近兩個小時。

　　今年是這家銀泰百貨首店的第16年。它處于杭州市中心最繁華的武林商圈的核心位置，曾以年輕時尚的定位，與同一商圈、又曾是國內單店銷售額第一的高端商場杭州大廈進行差異化競爭，迅速確立起在杭州零售業中的地位。

　　2005年11月的店慶日，它就以單日8200萬元的銷售額創造了當時國內單一百貨店單日最高銷售紀錄。這家常年保持同業最高坪效(單位面積的銷售額)的百貨店，也是當時杭州年輕人心目中的逛街首選。

　　但過去3年，武林銀泰進入了一個瓶頸期。在2011年銷售額突破30億元之后，其業績增長明顯放緩。從2012年起，銀泰武林店每年前三季度銷售額的增長幅度分別為-3.9%、0%和-8.3%(銀泰未公布單店年銷售額數據)。

　　這與整個百貨業的遭遇基本同步。今年上半年，北京46家百貨店的銷售額同比下降7.76%，而這個數字在上海是9.5%。同期，國內至少有12家百貨店關店。

　　袁幸福的一個供應商告訴他，在最近拜訪了全國營業額在30億元以上的百貨店總經理后，他感覺到，似乎所有百貨人都很迷茫—大家都想尋求創新，但又不確定何種改變是對的，不知道未來的方向在哪里。

　　“這幾年購物中心，以及新銳的體驗型商業體都發展變化得相當快。在這種大環境下，我們的進步顯得很小，硬件、體驗不如別人，我們有的商品別人也都有，就沒有更多的優勢了。”袁幸福這樣描述他的壓力，包括近幾年銀泰在杭州開業了更多的百貨或購物中心項目，也分流了一部分武林銀泰的消費者。

　　“杭州本身又是互聯網最活躍的地方之一，如果武林店再不變，就沒法給到消費者新鮮的東西了。”袁幸福說。

　　做出調改的決定是在2013年年底。當時袁幸福剛結束對銀泰百貨溫州世貿店整體形象的升級，被調到武林銀泰擔任總經理。

　　在銀泰體系內部，袁幸福被公認是個實干型的店總。自從調整開始，他的下班時間延至晚上10時之后。他的辦公室門口總有等待談判的供應商、討論業務的員工排著長隊等著見他，而一旦稍有空隙，他就會去到與辦公室相隔一條走廊的武林銀泰巡店。

　　A館B1層的女鞋區一直讓袁幸福感到頭疼，這個樓層過去十幾年沒有改變，2.4米層高、2000多平方米的空間中，擠滿了數十個女鞋品牌，品牌區域間由展柜分割，有些中島品牌甚至沒有辦法提供足夠的試鞋區。

　　去年店慶的時候，巡店的袁幸�？吹侥硞�面積是25平方米的中島品牌柜臺內，站著七八個營業員，但由于空間和入口很狹小，很長一段時間里只有兩三位顧客愿意走進去，而其中一位顧客還得站著試鞋。“那他還能有什么體驗?”袁幸福下決心要改變這樣的狀況。

　　整體改造方案對女鞋區投入了更多的關注度。袁幸福及其團隊聘請設計公司專門規劃了一條新的流線型動線，打破傳統百貨邊和中島的劃分方式，將動線兩邊的品牌層次拉到更為一致的水平上，也提升整體空間的通透感。

　　同時，新的動線規劃劃出100平方米的面積作為SKU的PK區，規劃讓8個原本競爭力不是很強的品牌分別精選100個SKU做展示，以減少各品牌之間的重復款式展示—這有點接近于歐美百貨中“買手制”的選貨經營模式。

　　SKU的展示是袁幸福關注的重點，他特地要求設計師將原本每平方米展示的女鞋SKU數量從6個增至8個，他認為讓顧客更多地看到商品是最為重要的事情。

　　與葉曉京想法不同，袁幸福認為，營業面積不到西湖銀泰一半的武林銀泰，受限于體量，并不適合完全轉型為購物中心，也變不出購物中心的體驗。因此，他依然堅持保留武林銀泰的百貨優勢，將調改方向設定為“做最優質的商品結構”。

　　把原本不放在一起的品類組合起來是武林銀泰獨特的調整方法。比如，在4層的女裝區里裝入了Bobbi Brown、倩碧等4個化妝品牌的美容吧，而在把男性產品都統一放到C館后，他還計劃在其中加入男性化妝品及配飾單品的專區。

　　“現在的年輕人越來越個性化，他們都不愿意跟別人一樣，要抓住他們，我們在提供商品的時候就必須給他們充分的選擇。”袁幸福還想要重新喚起少男少女的消費興趣，為此，他專門辟出3個樓層針對從中學生起步的年輕顧客，提供包括潮牌、休閑裝和少女裝的商品，其中也包括一個潮鞋專區。

　　商品始終是武林銀泰最需要抓住的優勢。袁幸福希望在未來，年輕時尚的消費者有娛樂需求時會去購物中心，但在想到購買商品的時候還是會想到武林銀泰。

　　按照他的計劃，第一階段涉及891個品牌的商品結構調整在11月10日前已完成。在銀泰武林店對面的公交站臺上，貼有這家百貨店新版Slogan的廣告。“40萬件時尚百貨，找尋永不厭倦的自己”—這是袁幸福希望他的消費者感受到的信號。

　　作為銀泰商業集團最高管理者，陳曉東一直鼓勵袁幸福和葉曉京在門店內部調整上做出更多的嘗試。

　　“我們不要把改造概念化，無論購物中心化的百貨店，還是類百貨的購物中心，我們最終都還是以客為先。滿足顧客的需求，讓他們感覺更舒服，才是我們最終要做的事情。”

　　在陳曉東近期的公開言論中，“以客為先”是一個重復出現頻率很高的詞。

　　你可以從他正在實施的銀泰商業集團KPI體系調整中看到相應的行動。這家零售企業最近正逐步減少銷售額、利潤和費用等結果性的KPI指標，將客戶滿意度、供應商滿意度和員工滿意度等前置性指標作為對各店總和業務部門的考核標準。

　　“百貨的慣性思維是追求坪效，當我們撤掉一些柜臺，將它們改成休息區的時候，不是每個人都接受這個邏輯的，”陳曉東說，“但你是恨不得在通道上都擺滿商品，讓顧客踩著高跟鞋逛倆小時都沒有休息的地方，還是真正考慮他們的需求，給他們一個好的購物體驗呢？這是急功近利和長遠發展之間的權衡和選擇。”

　　這種機制性的改變正在傳導到基層門店。

　　去年剛調任到西湖銀泰時，葉曉京曾為這家門店原有經營團隊的工作狀態感到苦惱。

　　在一次巡店過程中，她看到某個在知名度和產品上都很不錯的服裝品牌縮擠在一個70多平方米的鋪位中，缺乏展示空間，但當時的樓層經理卻認為并無不妥，不需要擴位。

　　“由于在西湖銀泰的業績在品牌所有門店柜臺中甚至要排到末尾，有好幾個品牌其實早有撤柜的想法。但樓層經理卻很淡定地告訴我說，不要擔心，它們礙于跟集團的戰略合作，即使做特賣店也不會撤柜的。”葉曉京回憶說。

　　這是目前中國百貨業中常見的一種狀態。經營者們一方面抱怨說百貨行業不景氣，消費者轉向了電商而不再回來，另一方面，在大多數中國傳統百貨店，仍充斥著擁擠的柜臺、陳舊的陳列方式、雜亂的信息標識和過于熱鬧的促銷信息—在這背后，是傳統的經營理念在作崇。

　　不顧及消費者的體驗和需求，這是葉曉京所不能接受的。在接手這個300人規模的運營團隊初期，她就進行了一次裁換，并按照新開一家門店的能力要求對所有人進行了強化培訓和考試。

　　她要求每個業種的分管經理在調整商品結構時都有足夠的能力去篩選品牌，同時也能帶去新東西。

　　童裝區域在調改中獲得了2000平方米的新增面積，但葉曉京希望占據這些面積的不是更多童裝品牌，而是類似閱讀、繪畫、音樂等早教是游泳、理發等兒童體驗業態。這迫使該區域經理放棄原來只是想做品牌梳理的思路，轉而花費更多精力去理解孩子的需求。

　　事實上，新型零售業態與傳統百貨的關鍵區別，正是對消費需求的洞察與滿足。不過，這不僅涉及到運營思路的轉變，更重要是經營模式的重塑。

　　作為一家百貨店，目前西湖銀泰依然是采用傳統的聯營方式—品牌方作為百貨店的供應商，向門店提供貨品，門店則以保底收益加銷售額扣點的方式向品牌收取費用。在這種模式下，百貨店會非�？粗仄放频钠盒В云讷@得更多的扣點回報。

　　但這種經營模式并不利于新品牌的培養，也容易使百貨店的經營陷入唯銷售論的誤區中—不那么重視購物環境和體驗的提升，以及整體的客流經營。

　　目前購物中心采用的租金與銷售抽成二者取高的經營模式中，租金的增長更受重視，商場的經營者會將客流量的提升視為增加利潤的主要方式，因此更能夠從消費者的角度考慮整體經營的問題。

　　在銀泰城等購物中心產品的開發中，緊盯消費者需求做出因地制宜的調整策略也被貫徹下來。相比于像萬達那樣由總部商管中心進行統一管控的方式，成批復制萬達廣場店的方式，銀泰很少強調“銀泰城”在集團層面上的管控體系。

　　按陳曉東的說法，正進入大規模擴張階段的銀泰城會有一個產品線的核心定位，但各地市場都會根據當地消費需求進行相應調整，“各地的銀泰城都會有些不一樣。”

　　“以前很多的體系都走過彎路，以店為先，覺得我能提供什么就放在那里，并不真正關心顧客喜不喜歡。我覺得這是不對的。”陳曉東說。

　　在他看來，遵循顧客需求會讓零售商少走彎路。這一點對于仍處于發展期的“銀泰城”，尤為重要。

　　去年9月開業的杭州城西銀泰城通常被認為是銀泰系統地建立一個購物中心及綜合體產品線的開端。

　　開業滿1年后，這個商業面積達29萬平方米，擁有約400個零售品牌、80多家餐廳以及電影院、冰場等娛樂休閑設施的購物中心，已成為杭州城西地區年輕人最主要的消費場所。它周間日均5萬人次、周末日均8萬至10萬人次的客流量，可以與萬象城、大悅城等成熟綜合體品牌中同規模的項目相當。

　　但在開業初期，這個位于杭州城西申花板塊，定位在年輕家庭生活休閑消費場所的購物中心，并沒有很快找到運營及營銷推廣的方式。

　　比如在商場氣氛的營造上，最初它采用了通常銀泰百貨常用的布展思路，花了不少成本制作了幾處高跟鞋、手袋等造型的靜態裝置放在中庭。但這僅能吸引個別顧客在前面合影，缺乏新意和互動性。

　　于是，去年圣誕節時，為節約成本，杭州城西銀泰城總經理何相國與企劃部聘請可口可樂在中庭做了一顆用可樂罐粘起來的圣誕樹，并在室外街搭建小火車互動玩具。此舉不僅實現了何相國預期的圣誕氛圍，還讓銀泰城賺到了一筆場地費。

　　思路就此打開。此后，杭州城西銀泰城開始了密集地與不同的品牌合作場內活動，借助品牌的推廣內容與資源拉動客流，同時也將購物中心內公共空間的商業價值開發出來。

　　“與銀泰的其他門店相比，我們接觸到的銀泰城的運營人員都更為年輕，主力都在二三十歲左右。在率先嘗試與互聯網相關的事情，或者與顧客的互動上，他們要比其他的商場前衛很多，你總是能看到很多新鮮的東西。”三上料理副總經理余蓉對《第一財經周刊》說，這些新鮮感十足的活動也能帶動他們的生意。三上料理及它的子品牌在杭州共有13家店，其中4家開在銀泰的門店中。

　　何相國樂意與商家一起把杭州城西銀泰城變得更為熱鬧，并在這個過程中想辦法找到消費者的需求點。

　　9月12日，外婆家的子品牌“動手吧”餐廳首店在杭州城西銀泰城開業，由于當天打一折，不少喜歡嘗鮮的杭州人早早在門口排隊。何相國也在一早就來到店里跟外婆家董事長吳國平商量商場方面如何去配合這一天的人流：需要多少保安維持秩序，餐廳周邊的洗手間容量是否足夠，以及晚上營業到商場閉店后該如何疏散客人。

　　“我們在為新店選址的時候，業主方的團隊也是我們重點考量的一個因素。杭州城西銀泰城的這個團隊與我們已經建立了很好的信任，也會很主動地幫我們做推廣和維護。”吳國平說。

　　就在“動手吧”開業前，吳國平請何相國和他的團隊到新店試吃。這場很“內部”的活動隨后被編輯成圖文消息發送到了杭州城西銀泰城的官方微信上，作為開業預告。

　　在何相國看來，這種更接地氣的內容在與消費者的溝通上反而更有效。幾個月前，他們放棄在微信上一本正經地發布促銷活動，而是更偏向于展示一個真實的幕后團隊，與消費者建立情感聯系。

　　相比之下，互聯網時代的消費者更為理智而實際，相應地，“你更需要給他們一些感性的東西，去觸動他。”何相國說。

　　在這個消費者的需求處在快速變動的時期，中國的零售行業普遍面臨線上消費沖擊以及購物體驗升級的挑戰。而當多數零售商感到不知所措的時候，銀泰認為，跟上消費者的需求總是沒錯的。

　　3月31日，阿里巴巴宣布對銀泰商業進行53.7億港元(約合42.4億元人民幣)的戰略投資，雙方成立合資公司，完成會員體系、支付體系以及商品體系的對接，并打通線上線下商業的基礎設施體系。

　　在這個當時頗為轟動的消息過去大半年后，很多人依然沒有看清銀泰到底要用怎么樣的方式來溝通線上線下。

　　一個初步的方案出現在8月底的2014年互聯網大會上—陳曉東展示了一張銀泰的O2O布局圖。這張圖上的內容被分成“云”和“端”兩部分，其中“云”是以數據化形式存在會員、商品和營銷平臺，“端”則是銀泰接觸消費者的所有渠道入口。

　　“原來我們做百貨，轉型做了購物中心，隨著電子商務興起，我們又發展了銀泰網，這些共同形成多渠道。這種多渠道其實最終形成有機的垂直閉環，即所謂的泛渠道。”陳曉東這樣解釋道。

　　在他的O2O布局圖中，線下的導購員、互動屏等渠道與線上的淘寶、支付寶錢包以及銀泰自己推出的“銀泰寶”“私人定制”等產品一樣，都是接觸消費者的端口。

　　在目前銀泰對外推廣過的兩個端口項目中，“銀泰寶”作為淘寶平臺上的虛擬會員卡，可實現促銷信息推送以及快速充值、信息查詢和移動支付的會員功能。而另一個叫做“私人定制”的App，則會根據顧客的消費數據進行分析，推送相關的優惠券。

　　陳曉東表示，銀泰的O2O很難說會在什么時間可以看到全貌，它將是一個根據顧客需求，不斷持續完善的過程。

　　“我們不會臆斷說到底購物中心還是百貨店會是未來，最終還是根據消費者的變化來提供我們的服務方式。這幾年消費者的變化很快，我們要做的就是從滿足他們的需求到發現他們的需求，”陳曉東說，“以及能夠去引領需求的變化。”

　　在百貨業的黃金時代，銀泰曾是引領者�，F在，它希望再次站到這個位置。
　�。�第一財經周刊 作者 沈從樂）