余振會：如何讓深圳后海天虹百貨“起死回生”？

來源：聯商網 2015-01-06 15:27

　　
　　深圳華南區后海天虹商場總經理余振會

　　初見余振會，感覺像是一名很有威嚴的領導，但深入接觸后才發現她的堅強和可愛。她的工作風格就像一位大姐，循序漸進、心細如發，即便沒有高聲怒語，也能讓人深感敬佩。所謂的威嚴自生、春風化雨大概說的就是她這樣的人。

　　余振會執掌的天虹后海店，地處深圳前景最被看好的南山區后海商圈，這里被稱為“東方曼哈頓”，有著類似于“香港中環”的商業地位，競爭極為激烈。在后海店的周邊有定位年輕時尚、吃喝玩樂俱全的零售業佼佼者——海岸城、本土老牌百貨-海雅百貨(已閉店五個月，正在進行全面升級)，還有茂業百貨以及其他4家不同定位的天虹商場。在這樣的環境里，經營面積僅有15000平方米的后海店，生存不可謂不艱難。

　　在余振會來后海店之前，后海店已經連續虧損五年，出現嚴重的生存危機。然而后海商圈的重要性不言而喻，集團高層考慮再三后，于2013年3月，調時任華南區營銷副總監的余振會前來執掌該店。而余振會也沒有辜負集團的信任，一年時間內成功實現扭虧為盈，成功打造了天虹系目前唯一的一家類品牌折扣店，創造出一個夾縫求生、絕境反擊的奇跡。

　　余振會，一個把事情做到極致的“笨”人

　　一家生存在眾強環列環境下，瀕臨倒閉的門店，天虹集團為什么會調余振會前往?天虹集團憑什么相信余振會能夠在這么困難的環境下使后海店起死回生?

　　答案很簡單，因為余振會足夠優秀。

　　余振會，女，天津人，1989年6月加入天虹商場，1999年入黨，2004年任龍華天虹商場總經理;2009年任華南區長安天虹商場總經理，同年獲得優秀共產黨員光榮稱號，其商場被評為金牌商場;2010年獲天虹商場總經理特別獎……

　　25年的零售從業經歷，伴隨天虹商場成長的元老，7家門店的帶隊心得，帶領長安天虹從無到有、逐步拔尖的卓越成績……這些資歷和背景，無不說明了余振會的優秀。

　　然而，余振會的自我評價卻是：“我是一個比較笨的管理者，只知道把事情做到極致。”

　　如果能夠結合余振會的零售生涯，就會被她這句自我評價所深深感動。感動于她的執著，她的堅強。1988年畢業的余振會沒有接受單位的分配，接手了姐姐的童裝店，從而接觸了零售業。自此一發不可收拾的愛上這個行業，即便經受了2012年那場生死攸關的疾病考驗，在康復后依舊能夠面帶微笑地接盤陷入困境的后海店，并且做到了讓下面的員工快樂起來，讓顧客快樂起來。

　　1989年，心懷夢想的余振會把老家的事情從簡處理之后，孤身一人懷揣8000元毅然決然地來到深圳。她想做個“倒爺”，目標是倒賣香煙、折疊傘、絲襪、電子表。但是抵達深圳后，匱乏的社會經驗讓那時22歲的余振會連連碰壁。這種事，如果擱在一般人身上，或許就打道回府了。但是余振會的“笨”這時發揮的淋漓盡致。不服輸的她一咬牙，決定先把這個“倒買倒賣”的門路摸清楚。她也沒考慮過靠學歷混飯吃，一門心思就認準了零售業。

　　因為摸不到門路，她想先在深圳安穩下來，于是在中航集團找了份工作，在職工食堂洗菜、洗車、賣飯票，挖空心思想接觸到商業。多方打聽后，才將目標鎖定于當時深圳僅有的兩家百貨賣場，其中天虹商場有免稅政策優惠。于是她很干脆地來到天虹商場報名應聘，經過多方考試之后終于順利進入了這家當時只有2000平方米營業面積的天虹商場，做百貨部鞋柜營業員。

　　進入天虹之后，余振會一心撲在學習上，不僅要鉆研自己關心的“倒買倒賣”商業行為，還要隨時應對商場的考試考核。那時，商場的管理非常嚴格，不僅規定每個月一次考核，考核內容還有筆試、珠算、接待、商品知識、顧客滿意度等，第一次考核，她因為考試成績良好被提拔為百貨超市花柜柜長。這也讓她看到了天虹商場的魅力所在，在這里全憑本事吃飯，不玩虛的，自此伴隨天虹商場走過了25年的零售生涯。

　　對余振會來說，她的零售生涯最關鍵的人生轉折是2004年出任龍華天虹商場總經理。第一次正式獨擋一面的經歷讓她至今記憶深刻。當時，分管天虹集團營運管理的副總經理侯毅和她進行了一次開誠布公的交流，侯毅對她說，“你這人屬于實干型的，創新意識還有待提高，但相信你能夠守住龍華。”

　　余振會說，當時收到升任通知之后，她的第一反應并非喜悅，而是感到極度的不安。沉重的壓力和不自信的心態，折磨了她三天三夜都沒睡覺。她甚至一度寫了份經營計劃書，請候總審批，擔心因為自己導致龍華店經營方向錯誤。當時侯總就笑了：“你沒那本事，寫個計劃書就讓商場偏離方向。”言下之意就是讓余振會放下心理包袱，盡力施為。

　　余振會至今依舊非常感激侯總當時的點撥，她開始用她的“笨”方式展開了她的工作，在工作方式方法上不斷尋找突破，遇到問題的時候第一個思考的就是顧客在抱怨什么，顧客需求什么。例如，政府機關部門的桶裝水服務，為了爭取政府采購的合作，她手下的經理經常跑各個部門，有次偶然發現桶裝水公司的裝水員工是外聘的，在服務細節上做得較差，很讓一些辦公室人員不滿意，于是向余振會反映。她馬上展開內部討論是否可以做(天虹商場原來不銷售桶裝水，而且桶裝水不賺錢)，然后找集團采購部協調進貨。遂后，她與各個機關部門協商，是否可以試試把桶裝水給天虹做一段時間，并承諾天虹是靠服務起家的，一定能做得更好，桶裝水的品牌可以任意挑選，成功爭取到了機關部門的同意。其后，余振會安排了6名形象端正的年輕小伙子專門負責140多個部門的送水工作，不僅統一他們的工作服，還要求送水進門必須穿鞋套，并且對送水過程中例如敲門聲音大小、進門問候語、裝水動作幅度等各個環節進行培訓，在一段時間后成功給各個機關部門留下“天虹的服務確實好”的深刻的印象，從而撬動了政府采購的訂單。

　　這種把事情做到極致的行為準則伴隨著余振會從龍華天虹到長安天虹，再到后海天虹，也慢慢成了她手下員工的行為準則。

　　以后海天虹為例，下面的員工就敢拉著余振會推銷衣服，也不管她是后海店的實際掌門人，就是把她當成自己的顧客，一次賣不成賣兩次，兩次賣不成賣三次，講服務，講品牌優勢，講搭配方案，講職業裝與休閑裝的區別，鍥而不舍，甚至于還給她建了顧客檔案，每有新貨上門都會通知她前去消費。有位專柜員工和她交流過程中聽說她在減肥，便拿出一套符合余振會審美，但略顯偏痩的衣服，對余振會說：“余姐，您不是一直想試一試這件衣服嗎?這樣吧，您就以這個為目標減肥，我給您留著，什么時候能穿了，什么時候拿走。”余振會一聽，這主意不錯，有個目標，減肥也有動力，于是欣然同意，每去一次這個專柜就忍不住要試一遍，看離目標還有多遠。該員工為了她，把這件衣服足足留了有大半年。半年后，余振會成功穿上了這件衣服，心里的高興勁就別提了，于是爽快地點頭買下了這件價值不菲的衣服。

　　余振會思考最多的問題是——

　　拿什么吸引顧客?

　　顧客為什么要來?

　　來后感知、體驗好嗎?

　　后海天虹的起死回生

　　實際上，后海天虹能夠扭虧為盈，夾縫求生的秘訣說起來很簡單，操作起來還是細節處見功夫，關鍵是把每個節點做到極致。

　　余振會調任后海天虹后，她做了幾件事，顧客調研、調整品類、主題營銷、異業聯盟、和員工交流、整合供應商資源。

　　周邊已經有了走青春時尚的海岸城、高端百貨的茂業等強大對手，在定位上，必須與這些對手實現錯位及互補，這樣才能生存。通過客戶調研，余振會發現，后海商圈顧客流動性大，忠誠度不高，其中女性顧客占7成，25～45歲占8成，已婚家庭顧客占8成，喜歡打折的顧客接近9成，她的調查還詳細到顧客是如何到店的、喜歡什么類型的活動、對互動體驗的喜好程度、對商場的期望服務有那些……通過這些數據，再結合周邊競爭對手的商業定位，余振會決定鎖定核心顧客群體為30～45歲的成熟女性。

　　分析30～45歲的成熟女性群體，她們的共性是文化層次高、消費能力強、喜歡互動、勇于接受新潮的宣傳方法。余振會認為后海天虹以類品牌折扣店的商業模式能夠很好迎合她們的需求，而且這種商業定位恰恰是后海商圈所沒有的。

　　其后是品類的調整，首先撤出46個不符合客群需求或不適應做類品牌折扣模式的專柜，從廠家引進可以做折扣的品牌，搶奪貨源，然后將男裝調整到一樓，二三樓做品牌女裝，四樓做兒童活動天地。這里值得一提的是，為了保證折扣的力度，真正做到讓惠于顧客，后海天虹在與廠商的交流過程中，同意以減少扣點的形式引進品牌專柜。另外，在四樓兒童區，后海天虹還引進了全球領先的早教品牌——美國愛樂國際早教中心I Lover GYM，用教育品質打動媽媽們的心，同時展示出天虹值得信賴的服務品質。

　　做完這些商場經營模式的調整后，她開始著手于商場主題打造及活動促銷。例如，春季打造春色滿園主題，“三八”淑女節的促銷挑戰，風箏+出游活動、紅酒音樂品鑒會、開心農場等主題鮮明的營銷活動。每次活動都會推出一個VIP專享營銷，以滿送的形式吸引顧客，所送的禮品都具有很高的吸引力。他們還會組織互動節目。例如，踏青季活動，不僅推出清遠家庭一日游，組織滿額度消費的家庭三人參與活動，還通過該活動獎勵在上一季促銷活動做得最好的十名店長，這些店長還能邀請兩個曾給其創造過最大價值的顧客參與活動。這樣的活動中，互動效果非常好，還有參與活動的店長們的全程照顧，能夠提升顧客尊貴感，培養顧客黏性。而且這種組團活動還能得到一些當地政府的補貼資源，成本低，效果好，可謂一舉數得。

　　為了保證這些促銷活動的吸引力和參與度，余振會他們經常會與各行各業的佼佼者進行異業聯盟，如和風箏協會合作的風箏節，與紅酒網站、著名酒類品牌、蛋糕品牌聯合推出的紅酒音樂品鑒會，與五星級酒店合作的西班牙海盜船西班牙晚餐、紅酒酒窖、雪茄館、總統套房、馬爾代夫海邊游泳池、西班牙音樂主題表演及酒吧狂歡等花樣繁復、提高顧客體驗的互動環節。通過此類異業聯盟的形式，不但能夠給商場帶來花樣更多的促銷玩法，也能提高顧客興致和參與度，還能有效降低成本，同時還能給合作伙伴帶來足夠多的廣告宣傳以及新的訂單。

　　在商場逐步邁上正軌之后，她開始著手于管理層及柜臺員工的再培訓工作，設立激勵制度，不斷提高業績指標，讓后海天虹進入長期有序的正循環經營之中。余振會的培訓方式也是別具一格，她會每天抽出2個小時的時間到銷售現場和員工聊天，不僅讓店長和員工們得到尊重和被重視的感覺，同時還能發現一些優秀員工值得推廣的方式方法，有些經典案例就是這樣被挖出來的。而這些案例不僅會在店長會議上請這些員工進行分享，還設立專門的獎勵措施給他們物質及精神上的嘉獎，如前文所說的邀請重要顧客參與旅游活動的名額等，以帶動員工的積極性，改原來的被動執行為積極參與經營。

　　每月20日后海天虹還會分門別類召開店長會議，就目標如何實現聽取店長將采取的措施，會議上去分析貨源、折扣力度、目標完成率、存在問題，然后再通過分析找到解決問題的方法，用實際的工作案例培養店長的實際操作能力。

　　在業績指標的確定上，余振會也非常大膽，例如2014年的三八淑女節的促銷活動指標就是要同比增長40%。但是目標定下來了，如何實現呢?余振會沒有撒手不管，她預先與各專柜店長探討目標實現的可行性，分析周邊對手會采取的措施，可以聯動的單位——媽媽網，敲定營銷主題，重點品類的貨源補充及預防，展開“錯位”促銷的步驟分解，然后分門別類召開重點品類、重點品牌的座談會，使活動目標、營銷重點、商場措施、可供貨源等方面能夠一一落地。通過這些舉措，三八淑女節的日均客單量增長18%，銷售增長38%，最大品類的淑女裝日均實收同比增長244.54%，其中突出品牌有170%～458%的同比增長。

　　通過顧客調研、調整品類、主題營銷、異業聯盟、和員工交流、整合供應商資源這一套簡單明了的組合拳，余振會不僅成功使后海天虹脫離生存危機，扭虧為盈，立足后海商圈，更是打造了天虹體系唯一的一家類品牌折扣店，其主題定位及商場服務更是深入人心，而員工的積極性也得到大幅度提高，在銷售上的方式方法更有許多突破，員工之間的氛圍也非常和諧，給人一種蒸蒸日上的感覺。

　　做到極致的細節

　　余振會思考最多的問題是：拿什么吸引顧客?顧客為什么要來?來后感知、體驗好嗎?

　　為了給顧客最好的體驗，后海天虹的環境布置及活動形式上下了很多功夫，值得一提的是，這些氛圍布置的道具都是后海天虹自己從淘寶上購買的，然后自己DIY上去的，花費成本不高。我們用圖片感受一下后海天虹實際操作過程。

　　
　　這是三月份“春色滿園”主題，不論是大堂、中庭、通道還是柜臺，到處看到鳥語花香、蝴蝶飛舞的場景，給顧客帶來新的視覺享受，感受到春的魅力。