聯商網消息：由中國零售業第一門戶網站聯商網主辦的零售業年度盛會——2015聯商網大會暨全球零售創新峰會于4月9日-11日在杭州舉行。

　　本屆大會主題為“決戰供應鏈，決勝服務力”，會議重點圍繞“如何變革供應鏈”、“如何整合全球商品資源”、“如何提升服務力”、“如何創新門店顧客體驗”等話題，邀請海內外知名零售企業高管，站在全球的高度，共同開啟年度行業交流盛宴。

　　天虹商場董事總經理高書林在現場分享了天虹商場的O2O實踐經驗。以下為演講實錄：　　

　　高書林：

　　大家好，應大會的要求，我把天虹商場全渠道的實踐跟大家做一個分享。

　　應該說天虹跟所有業內同行一樣，現在都在面臨一個非常大的挑戰，就是要做互聯網化的轉型。但我們內心里覺得這也是一個巨大的機會，因為互聯網轉型升級的過程我們認為一定是零售企業走向一個新高度的過程。

　　大家知道天虹是1984年在深圳成立的，正因為在深圳成立，所以我們很有幸成為中國第一家中外合資的零售企業。我們大股東是中國航空工業集團，因為出生在深圳，而且一開始就是中外合資企業，我們的市場化程度非常高。

　　到2014年，我們含稅銷售額達到了240億，進入了中國的八個省、20個城市，開設了66家大型百貨商場。

　　我們現在面臨一個非常大的戰略轉型階段。其實核心我們在思考兩個問題，這也是我們現在整個行業走到一起都會議論的話題，就是實體零售到底要走向何方，零售未來的商業模式走向何方。

　　很多人說互聯網來了以后，是不是渠道就可以消失了?我們知道在上一輪零售企業的高速發展當中，渠道為王這是很多人的共識�，F在我們也確實認識到了互聯網時代到來之后，渠道的價值事實上在發生一定的變化，甚至很多人說是不是在未來整個零售模式會發生一個極端的變化，就是說成千上萬無數的商品供應商，可以直接面對無數的消費者，也就是說中間環節沒有了。這個問題我們跟一些專家在討論的時候，有些專家已經得出了非常明確的結論。這是經過了他們的研究認證的，他們認為，未來最理想的模式，不是沒有中間環節，從整個社會資源的利用效率來看，一定會有中間環節，但中間環節一定不會多。中間環節他們認為研究結果就只有一個，也就意味著現在的零售商，未來要長遠發展下去，必須要搶到這唯一的一個中間環節的位置。怎么去搶?我覺得這里面的核心就在于我們能不能去創造比別人更大的價值，或者我們能不能創造真正使終端消費者所需要的價值。

　　零售商轉型升級的第一點，就是他必須從原來簡單的作為一個渠道，去轉向他必須成為一個真正在創造別人所創造不了價值的企業。這也是現在天虹轉型當中，我們在深刻反思的問題。

　　第二個就是零售商和商業模式也有很大的變化。這個模式的轉變會觸發我們思考三個問題。第一就是我們未來發展過程當中，我們利益相關者應該做一些什么樣的變化。也就是說原來的利益相關者跟未來利益相關者可能會不一樣。第二就是我們的利益相關者，在價值創造過程當中，角色會發生什么變化，包括我們的員工，我們員工永遠是我們利益相關者。但工業化時代零售行業員工的角色，跟互聯網時代下零售企業員工的角色應該會發生很大的變化。第三就是利益相關者之間的交易結構。最近很多企業，像萬科的郁亮都在倡導合伙人制。未來真正的原動力來自于合伙人制。也就是說未來我們對很多東西的管理，是要通過交易完成的。用交易代替管理，如果僅僅靠我們的規章制度，靠我們的流程，靠我們整個監控機制是很難實現非常好的價值創造。

　　這兩個問題是我們理解的傳統零售企業轉型升級中兩個非常關鍵的問題。根據對這兩個問題的思考，天虹做出相應的戰略選擇。未來我們零售商要進一步不斷發展壯大，可能有一個不能變化的，就是連接越來越多的顧客。天虹現在有超過500萬的天虹會員，當天虹未來發展5年、10年之后，我們VIP會員一定要超過1000萬、2000萬甚至幾千萬。按照傳統思維，如果我們要獲得更多顧客的話，必須要新開越來越多的實體店。也就是說天虹現在66家實體店有500萬會員，如果到1000萬會員，就意味著我們還要再開66家實體店。很顯然，這樣的方式在今天一定不是最好的方式。大家知道現在實體店開店成本越來越高，聚客的時間周期越來越長，而且不斷連鎖復制實體店的模式應該會有很大的挑戰。應該怎么擴大顧客群實現更多顧客的連接，我們認為全渠道應該是非常好的未來的商業模式，也就是說線上線下融合的模式。對于線上線下關系的理解，事實上行業里每年會議上對這個話題的討論，明顯認識上是不斷變化的。

　　三四年前整個行業認為線上線下是非常直接的競爭關系。前一兩年很多人認為應該是一種競合關系，競爭的同時應該要更多的合作。到今天大家認識到應該是一種融合的關系。也就是說未來零售是分不清線上線下的，也就是說一個優秀的零售企業要發展下去，必須是線上和線下都能做的比較好。并且線上線下并不是一種分離的價值創造。這樣的零售企業才有可能會永續的做下去。這也是全渠道的基本概念。

　　另外，在價值創造上，天虹認為，我們一定要從原來僅僅只是做一個中間的渠道通路的角色，變成我們要去出售生活方式。也就是說原來我們更多是出售商品，但未來我們出售得并不僅僅是商品，出售的是依托于商品之上的生活方式解決方案。這種解決方案是一種新的價值創造。

　　剛才講了全渠道成為行業基本的共識，全渠道的核心思想是什么?全渠道就是以原來的以實體店為中心，以地理位置為中心的零售，真正的轉換成以顧客為中心，也就是未來的零售一定是按顧客需要的方式，提供顧客所需要的內容。不是說我們在辦公室就能夠知道顧客需要什么。我們也很難短時間確定顧客需要的是什么�？赡苄枰谂c顧客的交流過程當中，在顧客的管理過程當中，真正找到答案。這也是互聯網帶來的迭代思維。未來，對于傳統的零售，這種迭代思維依然是非常有效的。未來，我們要讓我們的零售實現顧客可以突破時空的限制，接觸到我們的企業，接觸到我們提供的商品和服務。

　　第二個就是線上線下的分工協同。盡管說全渠道最終走向的是融合，但我們的判斷，未來線上線下依然會在很長的時間里面有分工的不同。就是他所承擔的角色還是會有所區別，這種分工我們認為可以從兩個方面理解。一方面是線上線下所銷售的商品，他可能會有所差異。這種差異最根本的依據來源于顧客對商品的消費，對商品的購買所需要的服務的復雜程度。那些不需要任何服務，或者說服務的復雜程度很低的商品，我們認為一定會非常快非常多的轉移到線上。但對那些服務的過程要求比較復雜的，或者說假如這種服務沒有提供到位，消費者的購物風險就會非常大，這類商品就會更多的留在實體門店。

　　另一方面，線上線下的區別體現在，原來實體零售信息流的交互一定會極大的轉移到線上，但對于體驗以及最親密的服務這些可能更多的會由線下承擔。也就是說未來線上線下這種職責的分工，結合起來可能就會產生全新的模式，這就是我們理解的全渠道的零售模式。

　　這張圖就是我們天虹全渠道的業務板塊構成�？瓷先ケ容^復雜，但我們說正因為我們是以顧客為中心，所以我們的業務才是多樣化的，因為這是顧客所需要的。左邊是實體的業態。右邊這些是我們電商的業態。這里有PC端的電商也有移動端的電商。從構成來看，我們基本框架的搭建在2014年基本完成了。除了線上線下區別之外，從另一個維度看構成，就是有一類是中心化的模式，也有一類是去中心化的模式，像上面的(實體百貨、購物中心、PC端)都是中心化的模式，下面的便利店、微信、微品都是去中心化的模式。也就是說未來顧客的消費除了到中心化渠道消費之外，還有很多服務是能夠來到他身邊的。

　　這里還有一個著重要強調的就是最上面的移動生活消費服務平臺，它將會統領我們下面的這六個，同時也會統領基于某一個城市或者某一個區域的本地化的提供生活功能服務的商戶�，F在天虹主要的業務在深圳，深圳的VIP會員就達到了三四百萬，深圳的常住人口是1500萬，意味著深圳三分之一的人口成為了天虹的忠誠顧客。這個資源可以讓我們創造更大的價值，所以我們現在也在與深圳市政府溝通，天虹承擔相應的責任，一起去構建深圳市智慧城市的生活消費平臺。我們把所有智慧生活的內容納入到這個平臺上，讓深圳市民能真正的享受到這樣的智慧平臺。

　　盡管我們內部的板塊比較多，但最后的后臺我們只有一個，也就是說它們是在共享我們的供應鏈，顧客的管理也是高度協同起來的。因為只有這樣，才能夠稱得上是全渠道。這也是剛才講的線上線下的分工跟協同。

　　下面進一步分享天虹的三個去中心化業務的核心價值創造。先看一下我們的微信，天虹的微信是在中國零售里面，首家與騰訊合作自定義服務號的企業，我們是2013年9月份與騰訊達成戰略合作，合作以后我們的股票在十天之內有五個漲停板。到現在為止，我們的微信服務號的粉絲數量已經達到了兩百萬，最近與騰訊高管溝通的時候，騰訊表示200萬的粉絲數量，在全國微信服務號里面，我們應該是進入了前十名。

　　天虹微信服務號主要有三大功能板塊，社群服務營銷、即時服務，還有精選購物。我想著重分享的就是天虹微信號最核心的價值——生活方式提案的銷售模式�，F在天虹微信正在與很多供應商品牌商合作。近期，我們與深圳的一個服裝品牌做了一個合作，就是把他們精選的20幾款服飾單品，針對年輕人換春裝的生活提案，做了一個主題編輯。解決方案也就是微信的圖文在微信平臺發布之后，兩三天之內點擊量達到了8萬。20幾款單品銷售額在兩三天之內也實現了8萬。這8萬的銷售額是什么概念?就是這個品牌在天虹實體門店里面平均一個月的銷售，一個月一個店的銷售也就是8萬，微信服務號2到3天就實現了8萬。從供應商自己的成本來看，微信運營成本遠遠低于實體店的成本。這也就是說我們未來天虹微信的核心價值，是通過我們自己做生活方式的主題編輯，以及與我們的供應商、品牌商做這樣的合作，為我們消費者真正來解讀這樣一種商品，來根據消費者要完成的情景任務，或者實現的生活方式，提供一種非常精準、非常好的解決方案。

　　第二個去中心化產品的就是我們的天虹微品。最近一些媒體也非常關注天虹的微品。天虹微品的模式是基于移動社交的BCC模式。第一個“B”就是天虹，第二個“C”就是加入到我們微品平臺的店主，第三個“C”就是消費者。這個模式下，我們已經有了兩萬個店主，這個平臺我們想要提供的價值，事實上也是一種生活方式的解決方案。但這種解決方案只是基于某一個或者某幾個非常極致的單品所構成的一個非常好的解決方案，提供給我們的消費者。正因為極致的單品，所以也很適合做送禮的服務。所以現在我們這個平臺的發展是非�？斓�，這個平臺上的銷售額月環比將近百分之百。也就是說基本上每個月都在成倍的增長，這個模式的特點是爆炸式的，基于移動互聯的一種爆發式傳播和增長。

　　第三個模式就是微喔便利店。天虹做便利店也是一個新手，但正因為我們是新手，所以我們做的便利店一定是不一樣的便利店，如果我們還是再做7-11，我們永遠不可能比過7-11。到底這個不一樣在哪里?最主要是兩個方面。第一個就是在零售方面，上午講了7-11商品更新換代的頻率非常高，我們可能追求的比7-11更快。為什么我們可以做的更快?因為我們商品是來源于整個天虹體系里面幾十萬商品的選擇，我們可以真正做到基于每一天顧客需求的變化快速迭代商品。我們供應鏈已經有了，商品采購系統也有了，我們自己要加強的就是顧客的分析，做好這個選擇就好了。所以未來我們商品的迭代一定會超越其他現在市場上的便利店，只有做到這一點，可能我們才能夠有比較大的競爭能力。第二個不一樣就是線上線下的融合，因為我們有了這樣一個全渠道的框架，未來我們便利店要真正成為最后一公里的平臺。作為電商銷售的便利店、售后服務的便利店，同時也可以作為消費者的預約點，易購商品和易于服務的平臺。所以我們也會整合很多個性化的服務�，F在7-11他們也在做這件事情。天虹目前也是在快速發展我們的便利店的業態。

　　根據我的理解，天虹發展便利店，核心價值依然是在提供一種生活方式的解決方案。綜合上面三個去中心化的業務，里面其實他們的共同價值創造，就是讓天虹從售賣商品轉向出售一種生活方式的解決方案。如果說全渠道僅僅是技術的問題，僅僅是一種渠道搭建的問題，其實是很簡單的。但它背后一定是要創造出價值的變化，也正因為這樣一種變化，我們零售才能是真正的轉型升級。

　　我一直認為零售不管是過去還是現在還是將來，永遠在做一件事情，這個事情就是他要很好的把我們商品和顧客匹配起來，就是我們要架起一道橋梁。

　　為什么說我們現在中國的傳統零售受互聯網的沖擊很大，我的理解是因為原來我們這個橋梁搭的并不是很好，所以我們容易受沖擊，這個橋梁搭好的話，要有兩個條件，一個是對顧客的理解非常透徹，另外對商品的理解也非常清楚。因為只有基于這樣的挑戰我們才能很好的轉型，事實上我們中國的零售企業包括天虹在內在過去做的都不是太專業。

　　今天零售的轉型升級，實際上是在狠狠的補足這一課。像剛才講的大數據實際是幫助我們理解我們的顧客。

　　我上午跟嘉賓溝通的時候，談到大數據一定是很重要的，但大家不要忘了，其實我們已經擁有的小數據也很多，問題是現在很多小數據都沒有用好，也有很多專家研究說，小數據的應用對零售商的價值創造可以提升20%。大數據的應用從目前來看可能只有7%到8%。我們不要因為我們追求大數據忽視了對小數據價值的應用。不管是大數據還是小數據都是幫助我們很好的洞察顧客、理解顧客。從商品的維度，其實也會觸發我們商品供應鏈根本性的變化。我一直說這一輪零售的轉型升級，供應鏈不是簡單的改善，一定是在重塑。

　　供應鏈重塑，我的理解有兩個核心要點，未來的零售商在供應鏈方面一定要爭奪資源。也就是說分布全球的最好的商品，我們能擁有多少，這取決于我們的供應鏈能力。第二個是，我們未來做零售，現在大家知道，線上可能比線下便宜，未來如果我們繼續做線下的話，我們怎么樣保證線下的商品價格不比線上貴。

　　我們一直在關注美國梅西百貨，我們發現他線下的價格大部分可能便宜于線上。梅西線上成本是高于線下成本的，所以線上的價格要高于線下的價格，中國可能不一樣，中國零售商未來一定在供應鏈環節做到線下價格不能比線上要貴。所以這兩端一定要做根本性的重塑，同時搭起這樣的橋梁。這里面也觸發了我剛才講的價值創造的變化，簡單的購物，顧客可能越來越多追求的是體驗級的消費。中國零售過去更多是一種封閉的規模經濟，未來我們要從一個縱向垂直的價值鏈，走向開放、分享的生態圈。

　　這也是互聯網帶給大家普遍的認識，互聯網給我們真正的影響，我們認為是從一種封閉的規模經濟走向一種開放的共享經濟。正因為互聯網的發展，也讓共享的經濟里面，邊際成本接近為零，所以背后有很多免費模式。另外就是整個社會的結構，企業的結構都在發生一個根本性的變化，從縱向垂直的模式，轉到越來越橫向水平的結構。

　　所以說這種影響除了觸發我們業務模式的改變，也會觸發我們零售企業的內部組織結構變化，組織模式的變化。這也是我們現在實踐中遇到的非常重大的課題。

　　我們發現這兩三年互聯網化業務轉型過程當中，越來越多感受到了內部組織結構的制約，這里面根本的就是因為我們所有傳統零售模式，組織模式都是非常嚴密的科層制的結構，這個結構以前是大大有效的，因為它提高了組織機構的執行力。今天他的靈活性、創新能力都會受到影響。所以我們也在構建全新的橫向水平的模式。未來天虹可能不只是這種形態了，更多的可能是動態的，任務型組織、任務型團隊。所有的團隊指向的目標都是要完成一個價值創造，最終是指向消費者。

　　這三個方面也是我們現在整個天虹轉型當中需要深刻進行變革的三個方面。

　　到這里我就把我們整個實踐的體會跟大家做一個分享。從我個人的體會來講，我將我最深的一個體會，作為我演講的最后部分與大家分享。原來我們可能是在一個非常系統非常確定的環境當中經營企業。我們遇到任何事情都要充分論證，都要看看投入產出，我們在非常明確預期的情況下去做一些事情�，F在我們認為應該要做出改變，我們要學會在這種非常不確定的，在過程之中確定，與所有利益相關者互動的過程當中，迭代的過程當中，來進行確定。確定我們的資源投入，確定我們做什么，該怎么做這件事情�，F在我們所有的企業經營者都會面臨這樣的過程，當然這種調整是比較痛苦的調整，但也是一個必須的調整。

　　最后，衷心希望我們所有的同行，能夠在這一輪互聯網化的轉型升級當中能夠真正的進化自己，讓我們都能夠成為百年老店!謝謝大家!

　�。撋叹W 杭州報道）

　　2015聯商網大會直播專題：http://www.ntjiede.cn.cn/z/2015Meeting/live.aspx