聯商網消息：這幾年的聯商網大會，高書林幾乎每次都會低調出現，差不多同樣的裝扮，深色西裝、打著領帶、戴著黑框眼鏡，將頭發梳得一絲不茍，像一個沉穩紳士。不過，高書林很少上臺演講，通常他會早早進入會場，坐在臺下，邊聽嘉賓的演講邊做筆記，像極勤奮好學的零售新人。其實，高書林已是一位從業二十幾年的零售人，并且掌管著一家在全國20個城市，有66家大型百貨門店的企業——天虹商場。
　　
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　　天虹商場這幾年在轉型全渠道零售道路上，已經成為行業內的標桿性企業，在2014年已實現了全渠道多入口的引流布局，在線下轉型“百貨+購物中心+便利店”多業態，在線上完成了“網上天虹+微品+微信”三個端口的構建。近期，天虹通過微信平臺，針對春季換裝，做生活方式提案營銷，和品牌商合作，在短短三天內實現8萬元的銷售，而這一數字，是品牌在天虹實體門店里面平均一個月的銷售額，這背后便是天虹探索全渠道轉型的收獲。

　　就在今年的2015聯商網大會暨全球零售創新峰會上，高書林走上臺，將天虹商場過去幾年的全渠道實踐和零售同行做了一次分享。

　　
　　（天虹商場董事總經理高書林在聯商網大會聆聽嘉賓演講）

　　會議間歇，天虹商場董事總經理高書林接受了聯商網記者的獨家專訪，他向記者講述了天虹對轉型中的零售業的認識，以及天虹構建全渠道的一些探索和做法。

　　Q+A環節

　　聯商網：在互聯網時代，由于電商減少了中間流通環節，這讓很多人認為渠道為王的零售商將面臨消失的風險，您怎么看？

　　高書林：事實上中國的零售企業包括天虹在內在過去做的都不是太專業，之所以受互聯網沖擊很大，是因為原來我們這個橋梁搭的并不是很好，這個橋梁搭好的話，要有兩個條件，一個是對顧客的理解非常透徹，另外對商品的理解也要非常清楚。今天零售的轉型升級，實際上是在狠狠的補足這一課。

　　從整個社會資源的利用效率來看，零售業一定會有中間環節，但中間環節一定不會多，零售商想要生存必須要抓住這一中間環節。零售商想要發展就必須要從原來簡單的一個渠道，轉變為一個真正在創造別人所創造不了價值的企業外，另外，零售商還需實現線上線下的分工協同。

　　未來怎么去搶，我覺得這里面的核心就在于我們能不能去創造比別人更大的價值，或者我們能不能創造真正使終端消費者所需要的價值。

　　聯商網：您認為在未來零售業中，實體店和電商會呈現怎樣的關系？

　　高書林：三四年前整個行業認為線上線下是非常直接的競爭關系。前一兩年很多人認為應該是一種競合關系，競爭的同時應該要更多的合作。到今天大家認識到應該是一種融合的關系。也就是說未來零售是分不清線上線下的，也就是說一個優秀的零售企業要發展下去，必須是線上和線下都能做的比較好。并且線上線下并不是一種分離的價值創造。這樣的零售企業才有可能會永續的做下去。這也是全渠道的基本概念。

　　聯商網：全渠道有沒有一個清晰的定義，天虹是如何圍繞全渠道做轉型的？

　　高書林：全渠道就是以原來的實體店為中心，以地理位置為中心的零售，真正的轉換成以顧客為中心，也就是未來的零售一定是按顧客需要的方式，提供顧客所需要的內容。

　　天虹一定要從原來僅僅只是做一個中間的渠道通路的角色，變成我們要去出售生活方式。也就是說原來我們更多是出售商品，但未來我們出售得并不僅僅是商品，出售的是依托于商品之上的生活方式解決方案。未來，我們要讓我們的零售實現顧客可以突破時空的限制，接觸到我們的企業，接觸到我們提供的商品和服務。

　　聯商網：在全渠道零售中，線上和線下是怎么分工的？

　　高書林：盡管說全渠道最終走向的是融合，但我們的判斷，未來線上線下依然會在很長的時間里面有不同的分工。一方面是線上線下所銷售的商品可能會有所差異。這種差異最根本的依據來源于顧客對商品的消費，對商品的購買所需要服務的復雜程度。那些不需要任何服務，或者說服務的復雜程度很低的商品，我們認為一定會非�？旆浅６嗟霓D移到線上。但對那些服務的過程要求比較復雜的，或者說假如這種服務沒有提供到位，消費者的購物風險就會非常大，這類商品就會更多的留在實體門店。

　　另一方面，線上線下的區別體現在，原來實體零售信息流的交互一定會極大的轉移到線上，但對于體驗以及最親密的服務這些可能更多的會由線下承擔。

　　聯商網：目前天虹的全渠道構建進行到哪一步了？有哪些業務板塊？

　　
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　　高書林：我們基本框架的搭建在2014年基本完成了。顧客實現一體化，無論從哪個端口進入，顧客的身份是唯一的;供應鏈已經是全渠道供應鏈，其中自營的已實現，聯營的還沒有百分百實現。

　　我們目前已實現了全渠道多入口的引流布局，線下轉型“百貨+購物中心+便利店”的多業態，線上完成了“網上天虹+微品+微信”三個端口的構建。

　　聯商網：微信作為天虹全渠道的一環，要承擔哪些功能？它發揮的效果如何？

　　高書林：到現在為止，我們的微信服務號的粉絲數量已經達到了兩百萬，最近與騰訊高管溝通的時候，騰訊表示200萬的粉絲數量，在全國微信服務號里面，我們應該是進入了前十名。

　　天虹微信服務號主要有三大功能板塊：社群服務營銷、即時服務，還有精選購物。天虹微信號最核心的價值是——生活方式提案的銷售模式。我們自己做生活方式的主題編輯，與我們的供應商、品牌商合作，為消費者真正來解讀一種商品，來根據消費者要完成的情景任務，或者實現的生活方式，提供一種非常精準、非常好的解決方案。

　　近期，我們與深圳的一個服裝品牌做了一個合作，他們精選二十幾款服飾單品，針對年輕人換春裝的生活提案，做了一個主題編輯，在微信平臺發布之后，兩三天之內點擊量達到了8萬，二十幾款單品銷售額在兩三天之內也實現了8萬元。這8萬的銷售額是什么概念？就是這個品牌在天虹實體門店里面平均一個月的銷售，一個月一個店的銷售也就是8萬，微信服務號2-3天就實現了8萬。

　　聯商網：線上線下為何會呈現這么大差別，微信銷售的優勢什么？這種營銷方式能否復制到線下銷售中去？

　　高書林：微信上我們針對特定群體，為顧客先解讀了商品，將精選商品呈現給她，而實體店是將商品分布在幾萬平方米的商場里面，顧客在實體店要找，從便利性上來說，他的成交率是不高的，但是通過做解決方案，他可能就會去買。

　　實體店如果能夠將商品的集合做好，在這一點上，實體店未來的價值還是很強的。

　　聯商網：那么天虹微品扮演怎樣的角色，他和天虹微信的定位有什么不同？

　　高書林：天虹微品的模式是基于移動社交的BCC模式。第一個“B”就是天虹，第二個“C”就是加入到我們微品平臺的店主，第三個“C”就是消費者。微品上提供天虹在售的當季銷量最好的商品，天虹在后臺精選一百個左右的商品，店主可以從中挑選符合自己的商品進行分享、推送，配送和售后來由天虹完成。

　　這個模式下，我們已經有了兩萬個店主，這個平臺是基于某一個或者某幾個非常極致的單品所構成的生活解決方案，提供給我們的消費者。正因為極致的單品，所以也很適合做送禮的服務。所以現在我們這個平臺的發展是非常快的，平臺上的銷售額月環比將近百分之百。這個模式的特點是爆炸式的，基于移動互聯的一種爆發式傳播和增長。

　　聯商網：在天虹全渠道布局中，我們還有微喔便利店，天虹為什么會進入這一陌生的業態？

　　高書林：微喔是作為天虹全渠道中的一環，不僅僅是一個單獨的便利店，更是電商最后一公里的平臺，作為電商銷售的便利店、售后服務的便利店，同時也可以作為消費者的預約點，易購商品和易于服務的平臺。我們也會整合很多個性化的服務。

　　聯商網：便利店市場目前競爭的也十分激烈，像7-11在去年仍然虧損千萬，微喔怎么立足？

　　高書林：天虹做便利店也是一個新手，但正因為我們是新手，所以我們做的便利店一定是不一樣的便利店，如果我們還是再做7-11，我們永遠不可能比過7-11。到底這個不一樣在哪里?最主要是兩個方面：第一個就是在零售方面，我們商品更新換代的頻率可能追求的比7-11更快。為什么我們可以做的更快?因為我們商品是來源于整個天虹體系里面幾十萬商品的選擇，我們可以真正做到基于每一天顧客需求的變化快速迭代商品。

　　我們供應鏈已經有了，商品采購系統也有了，我們自己要加強的就是顧客的分析，做好這個選擇就好了。所以未來我們商品的迭代一定會超越其他現在市場上的便利店，只有做到這一點，可能我們才能夠有比較大的競爭能力。

　　聯商網：按照這一構想，微喔門店必須達到一定數量才能實現效果，目前有多少家門店了？

　　高書林：微喔去年新開5家，同時去年通過全資收購深圳市萬店通便利店，目前門店總量上已達到160多家，原則上在初期，微喔便利店不會開的太快，最重要的是把商業模式確定下來，能夠快速迭代、快速復制才是有效的，接下來還是自建和并購并舉。

　　聯商網：微喔和收購而來的萬店通便利店整合情況如何？有沒有遇到困難？

　　高書林：第一步在供應鏈上的整合，在上半年應該能夠完成，第二步是服務平臺上的整合，第三步是O2O的整合，預計在明年萬店通整個商號將變更成天虹微喔。這里面最難的是供應鏈與業務模式的整合。

　　現在是便利店事業部，未來會走向一個獨立的公司，甚至未來便利店的高管都要成為公司的合伙人。

　　聯商網：您剛才也談到未來零售商要更加了解顧客，那么零售商要怎么做？

　　高書林：大數據實際是幫助我們理解顧客。但其實我們已經擁有的小數據也很多，問題是現在很多小數據都沒有用好，也有很多專家研究說，小數據的應用對零售商的價值創造可以提升20%。大數據的應用從目前來看可能只有7％到8％。我們不要因為我們追求大數據而忽視了對小數據價值的應用。不管是大數據還是小數據都是幫助我們很好的洞察顧客、理解顧客。

　　聯商網：2015年天虹的拓展策略是怎樣的？

　　高書林：天虹這幾年最重要的核心就是構建新的模式，而不是用原來的模式去開那么多店。

　　聯商網：本屆聯商網大會的主題是“決戰供應鏈”，您有什么看法？

　　高書林：這一輪零售的轉型升級，供應鏈不是簡單的改善，一定是在重塑。供應鏈重塑，我的理解有兩個核心要點，未來的零售商在供應鏈方面一定要爭奪資源。也就是說分布全球最好的商品，我們能擁有多少，這取決于我們的供應鏈能力。

　　第二個是，我們未來做零售，現在大家知道，線上可能比線下便宜，未來如果我們繼續做線下的話，我們怎么樣保證線下的商品價格不比線上貴。

　　記者后記：

　　在天虹商場的大本營——深圳，天虹的VIP會員就達到了三四百萬，深圳的常住人口是1500萬，這意味著深圳三分之一的人口成為了天虹的忠誠顧客，這個資源可以讓天虹創造更大的價值。

　　目前，天虹公司在與深圳市政府溝通，天虹希望承擔相應的責任，一起去構建深圳市智慧城市的生活消費平臺。天虹將把所有智慧生活的內容納入到這個平臺上，讓深圳市民能真正的享受到這樣的智慧平臺。
　　（聯商網 記者 徐立）