跨國連鎖店麥當勞（McDonald's）的銷售額已經(jīng)連續(xù)兩年下滑，而剛剛出爐的一季度財報顯示，公司凈利潤降至8.115億美元，營收下滑11%至59.6億美元。全球同店銷售額下降2.3%，美國同店銷售額下降2.6%，降幅均高于預期的2%。季度銷售額不漂亮，還持續(xù)不斷有快餐不健康的負面報道，卻沒能讓這家經(jīng)營了半個多世紀的快餐店被如今殘酷的行業(yè)競爭給擠出去，金色的大“M”依舊微笑著開遍大大小小的城市。麥當勞是如何保持地位的？

連鎖店以量取勝

作為1955年創(chuàng)立、迄今為止全球最大的連鎖餐飲，麥當勞在美國有超過1.43萬個連鎖店，早已成為食客們“不知道該去哪兒吃”時候的默認選項。相比之下，近年來頗受歡迎的墨西哥菜快餐連鎖Chipotle總共也只有1800家分店。

快餐店的受歡迎程度雖不會論資排輩，但在麥當勞近十倍的覆蓋范圍基礎上，Chipotle的增長狀態(tài)依舊無法與麥當勞如今的負增長相提并論。瘦死的駱駝比馬大，麥當勞今年宣布在其全球3.62萬家連鎖店基礎上，計劃新開張600-700家分店。

Chipotle當然也在擴張，只不過在今年打算新開張205家分店，并且大部分開在美國。

營銷實力強

“I'm lovin' it”一提到麥當勞，實在不可避免會想到其數(shù)不勝數(shù)的經(jīng)典廣告及營銷案例。麥當勞的廣告早已被編入高等教育廣告學的課本里。作為連鎖餐飲中廣告營銷的元老，麥當勞的加盟店都必須按照規(guī)定，花費至少4%的銷售額在廣告上。

想想去年麥當勞在中國做的營銷，比如福喜事件后推出“讓我們好在一起”的廣告。一個美國人通過鏡頭告訴人們，他是如何挑選到誠信的員工來保證原料的安全性：“我有兩個女兒，她們陪朋友去吃麥當勞，說這是爸爸的產品，我們非常驕傲。”廣告中不乏平實的介紹，“他是麥當勞的供應商，也是‘重慶女婿’，名叫Chris，中文名梁厚哲。”麥當勞借用廣告，或者說借用鏡頭來重塑人們對供貨商的信心的手法實在是高明。廣告的反響都不錯，這也在意料之內。

麥當勞的廣告投入主要在兩個方面，一方面是全國性的廣告，用來塑造和維護品牌形象；另一方面投在地方性的廣告，針對地把當?shù)仡櫩驼袛埳祥T。廣告的昂貴不一定帶來對等的效果，但在這方面的雄厚實力是麥當勞的競爭對手們難以比擬的。

麥當勞早餐

麥當勞早餐就像麥當勞的印鈔機一樣，想象在全球覆蓋著近4萬家分店的連鎖快餐店，每天早晨都門庭若市，這勢必會讓“M記早餐”在銷售額上同其他連鎖店拉開差距。

在2014年，麥當勞斬獲了250萬美元的銷售額，漢堡王只有120萬美元，據(jù)Business Insider分析，這銷售額中的差異主要來源于早餐。早餐的流行甚至讓麥當勞愿意冒著調整的風險，在圣地亞哥的連鎖店試點全天候供應早餐的餐單。

新官上任三把火

就在上個月，麥當勞新CEO史蒂夫·伊斯特布魯克（Steve Easterbrook）步入人生新角色。伊斯特布魯克不僅為麥當勞提出了“進步、現(xiàn)代化的漢堡公司”新目標，還在麥當勞全球加盟商大會上宣布“麥當勞將在未來兩年逐步停止在其美國門店提供含抗生素的雞肉產品”。

同步推出的還有“你的問題，我們的食物”（Your Questions,Our Food）營銷活動，麥當勞在活動中回答了消費者諸如麥當勞是如何烹制牛肉餅的問題，伊斯特布魯克曾經(jīng)策劃過一個類似項目，成功盤活了公司在英國的業(yè)務。

伊斯特布魯克的帶領是一個轉型的信號，麥當勞能否最終真的從連續(xù)的風波中緩過勁兒來，還是未知數(shù)。但不論如何，這家經(jīng)營了半個多世紀的連鎖餐飲都不可能實力陡減，畢竟在過去的歷史中，麥當勞的業(yè)績被力挽狂瀾的事情也不是沒有發(fā)生過。
　　（界面實習記者李阿為）