▲Dirk(左)、柯俊賢(中)和高福瀾(右)

聯(lián)商網(wǎng)消息：6月13日，沃爾瑪中國再次換帥，執(zhí)掌帥印僅僅兩年的柯俊賢調(diào)任英國阿斯達總裁兼首席執(zhí)行官，而接替柯俊賢的是沃爾瑪加拿大總裁兼首席執(zhí)行官的Dirk VanDen Berghe，同時Dirk將兼任亞洲區(qū)域總裁一職，包括負(fù)責(zé)沃爾瑪日本的業(yè)務(wù)。由亞洲區(qū)老大兼任中國區(qū)總裁和首席執(zhí)行官，足以看出沃爾瑪對中國市場的重視。

▲2014年6月1日，柯俊賢(左)從高福瀾(右)手中接過帥印

沃爾瑪中國五年換帥三人，在實體零售堪憂的今天，臨戰(zhàn)易帥乃兵家大忌。2014年6月1日柯俊賢從高福瀾手中接過帥印的時候。而高福瀾，這個曾在Woolworths有著30年工作經(jīng)驗，從事多個重要崗位的零售帥才也僅擔(dān)任中國區(qū)總裁兩年時間。頻繁換帥導(dǎo)致政策缺乏延續(xù)性反而讓沃爾瑪中國區(qū)越發(fā)陷入困境。

截止記者發(fā)稿，據(jù)聯(lián)商網(wǎng)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，沃爾瑪今年在華已經(jīng)關(guān)閉了至少8家門店。而在過去三年，總關(guān)店數(shù)已超過30家，拓展開店速度明顯放緩。

▼2013年-2015年沃爾瑪在華銷售額(萬元)一覽

　　（數(shù)據(jù)來源：中國連鎖百強榜） 

▼2013年-2015年沃爾瑪在華關(guān)店數(shù)一覽

　　（數(shù)據(jù)來源：聯(lián)商網(wǎng)數(shù)據(jù)庫）

▼2013年-2015年沃爾瑪在華開店數(shù)一覽

（數(shù)據(jù)來源：聯(lián)商網(wǎng)數(shù)據(jù)庫）

時間倒回到2012年10月25日，上任中國區(qū)總裁已有半年的高福瀾給沃爾瑪中國全體同事發(fā)了一封題目為“沃爾瑪中國轉(zhuǎn)型”的備忘錄。這份備忘錄也可以看成是高福瀾未來三年的施政綱領(lǐng)。

▲“工作狂”高福瀾熱愛巡店

備忘錄重申沃爾瑪要做最值得信賴的零售商，未來發(fā)展重點和簡化流程的工作。為了實現(xiàn)沃爾瑪中國的目標(biāo)，高福瀾在備忘錄中重申未來三年的工作重心：

2012年：根據(jù)沃爾瑪中國的實際情況，我們已經(jīng)重新設(shè)置了可實現(xiàn)的銷售和利潤目標(biāo)，我們也相應(yīng)的改變了獎金計劃。我們開始重新投資于員工。全能爭冠項目已有18個關(guān)鍵項目正在進行中，超過200名員工直接參與其中。為了實現(xiàn)成功，我們正在調(diào)整架構(gòu)。

2013年：我們的商品結(jié)構(gòu)將進行簡化，我們將更加快速回應(yīng)和根據(jù)顧客的需求進行采購。供應(yīng)鏈的建設(shè)工作至關(guān)重要，我們會對更多的門店進行改造和提升，并關(guān)閉不可能盈利的門店。

2014年：加快開店速度，鮮食創(chuàng)新(注沃爾瑪鮮食就是指生鮮)，降低運營成本。

2015年：取得價格領(lǐng)先地位，以鮮食的質(zhì)量和價格著稱，所有門店保持盈利。

這是一份完美而理想的施政綱領(lǐng)，給中國區(qū)同仁以信心同時也給美國總部以美好的蛋糕，只可惜高福瀾在自己承諾加速開店的2014年6月就榮升為亞洲區(qū)總裁，在此崗位僅一月時間就調(diào)任沃爾瑪美國總裁兼首席執(zhí)行官，執(zhí)掌沃爾瑪市場份額最大的本土市場可謂是一路高歌。

在沃爾瑪內(nèi)部人士看來，高福瀾是一個非常專業(yè)卻不懂中國市場的零售高管。高福瀾兩年時間給外界留下印象就是一年內(nèi)巡遍幾乎全國的門店，集中采購權(quán)力，關(guān)閉不盈利的門店，升級改造老店。盡管在高福瀾離任中國時對外宣稱他將在中國探索出來的成功模式復(fù)制到亞洲或其它地方，興奮之情溢于言表。但是沃爾瑪內(nèi)部人士認(rèn)為其留下更多詬病，也為沃爾瑪未來發(fā)展埋下隱患。

高福瀾一改前任陳耀昌采購權(quán)力下放的政策，開始步步集中采購權(quán)力，先由小區(qū)采購辦公室整合回大區(qū)采購中心，再由大區(qū)采購中心整合到全國采購中心，所有采購人員均在深圳總部辦公。營運與采購之間的溝通越來越不通暢，對市場的反應(yīng)能力越來越差。

高福瀾認(rèn)為采購權(quán)力集中，選擇更有實力的供應(yīng)商，進而談判到更有優(yōu)勢的價格。然而現(xiàn)實則是另一個樣子。中國幅員遼闊，消費習(xí)慣差異很大。例如集中采購服裝、非食品等看似壓低了價格，提高了毛利率。但是卻忽略了一個事實，再高的毛利率如果無法產(chǎn)生銷售其毛利額就是零。

中國區(qū)域特色消費差異很大，集中采購無法實現(xiàn)效益最大化，同時海報因為印刷時間和區(qū)域不同，價格優(yōu)勢總是出現(xiàn)參差不齊。營采溝通僅僅依靠郵件令處于一線的營運人員更加被動。并且出現(xiàn)了一個現(xiàn)象，在針對銷售不好的原因時，采購指責(zé)營運沒有管控好商品品質(zhì)，而營運則指責(zé)采購談判的商品相對競爭對手沒有價格優(yōu)勢。如此扯皮內(nèi)耗只能讓市場競爭力不升反降。

▲“陳耀昌時代”曾讓門店看到了希望

而陳耀昌的采購權(quán)力下放曾讓門店充滿了活力，商業(yè)活動更加貼近消費者。盡管因為收取供應(yīng)商堆頭費和通道費等產(chǎn)生了商業(yè)腐敗，但是在沃爾瑪內(nèi)部人士看來陳的改革方向是對的，關(guān)鍵是如何規(guī)范的問題。

高福瀾兩年任期在業(yè)內(nèi)人士看來是回歸沃爾瑪文化和價值觀，但是并沒有從根本上改變沃爾瑪中國的盈利模式和經(jīng)營方向，就不可能從根本上改變沃爾瑪中國的經(jīng)營狀況。正像備忘錄里說到2015年所有門店保持盈利，其實高福瀾曾經(jīng)在會議上強調(diào)：“沃爾瑪中國要實現(xiàn)盈利，則每家門店要實現(xiàn)盈利，每家門店盈利就必須確保鮮食要實現(xiàn)盈利。鮮食要盈利就一定要讓果蔬和肉禽盈利”。

在采購鏈上與競爭對手相比沒有絕對優(yōu)勢，經(jīng)營僅靠商品賺取利潤，而非大潤發(fā)商品和物業(yè)都在賺取利潤的模式。沃爾瑪要實現(xiàn)盈利，只有在售價上做文章，進而導(dǎo)致競爭力下降，從而陷入更加困難的怪圈。

2011年，柯俊賢加入沃爾瑪中國，出任首席運營官，2014年，接替高福瀾擔(dān)任沃爾瑪中國總裁。此后，財務(wù)出身的柯俊賢繼續(xù)繪制著高福瀾沒有實現(xiàn)的宏偉藍圖，在業(yè)內(nèi)人士看來，柯俊賢是在延續(xù)高福瀾的政策，同時更加注重利潤。為了實現(xiàn)利潤最大化，門店鮮食不在市調(diào)競爭對手，減少因為跟價而產(chǎn)生的毛利損失，對于鮮食分區(qū)不在考核銷售業(yè)績，而僅僅考慮毛利。

柯俊賢同樣在實施關(guān)店和改造門店，與前任不同的是，其巡店不會像前任那樣如此高頻次，重要的是解決實際問題。在他看來，沃爾瑪高管巡店營運都會出巡店報告，每家店問題不同，巡店報告極易被當(dāng)做標(biāo)準(zhǔn)和要求誤導(dǎo)全國門店去執(zhí)行。其實沃爾瑪最大的優(yōu)勢就是規(guī)范的營運標(biāo)準(zhǔn)和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧鞒蹋�所以，他認(rèn)為回歸基礎(chǔ)就是要重申沃爾瑪已有的營運標(biāo)準(zhǔn)和流程。

不過，柯俊賢在任期內(nèi)的成績也有可圈可點之處，發(fā)力跨境電商，全資控股1號店，試水O2O業(yè)務(wù)“速購”。5月28日沃爾瑪在中國的首個購物中心項目珠海樂世界正式開業(yè)，山姆會員店也在加速布局發(fā)展中，總體上，還是讓沃爾瑪中國在平穩(wěn)中過渡。

沃爾瑪方面表示，中國門店在今年春節(jié)期間表現(xiàn)強勁，第一季度沃爾瑪中國的總銷售額增長5.1％，可比銷售額增長1.4％，可比客單價增長5.2％。同時，尼爾森數(shù)據(jù)顯示，截至2016年3月，沃爾瑪中國快速消費品已連續(xù)13個季度實現(xiàn)在大賣場市場份額的增長。同樣也為柯俊賢的五年中國零售生涯畫上了一個圓滿的句號。可惜在其主導(dǎo)的小時工改革才剛剛提上日程。

▲現(xiàn)任沃爾瑪加拿大總裁兼CEO的Dirk Van Den Berghe將帶領(lǐng)中國團隊

未來已來，新任總裁Dirk是以西方零售模式來經(jīng)營中國區(qū)，還是入鄉(xiāng)隨俗實行因地制宜。但是今天的沃爾瑪中國面對經(jīng)濟形勢，競爭環(huán)境，業(yè)績壓力比前任更甚。

沃爾瑪這個世界第一的零售商在中國活力不足，頻繁換帥或為無奈之舉。

（來源：聯(lián)商網(wǎng) 聯(lián)北）