聯(lián)商專欄：近日，高鑫零售公布了2018年年度業(yè)績報告。截至2018年12月31日，高鑫零售實現(xiàn)總銷售營收1013.15億元人民幣（單位下同），同比下降1.0%；實現(xiàn)收入993.59億元，同比下降2.9%；經營利潤41.96億元，下滑6.5%；公司權益股東應占溢利25.88億元，同比下降7.3%。

更主要的是報告顯示：高鑫零售（大潤發(fā)）同店銷售增長為-1.72％，而上一年同店銷售增長為-0.26％。

（一）

大潤發(fā)是一家非常值得尊重和行業(yè)關注的零售企業(yè)。不論是進入大陸市場二十多年的時間，快速跑贏同行，成為目前中國零售市場最大的連鎖零售企業(yè)。還是這兩年，被阿里收購以后所做出的各種創(chuàng)新，在不斷探索變革，都非常值得行業(yè)關注。

這兩年也一直特別高度關注大潤發(fā)的一些創(chuàng)新變革的舉動，也在走訪各地市場的機會觀察大潤發(fā)門店的變化。總的看，大潤發(fā)這兩年主要有以下幾個方面的探索：

業(yè)態(tài)創(chuàng)新：主要是與盒馬合作，創(chuàng)新小業(yè)態(tài)--盒小馬，并推出加盟模式。但目前看到的有關信息，盒小馬這一新業(yè)態(tài)發(fā)展的并不快，并沒有在高鑫零售系統(tǒng)當中發(fā)揮更大的作用。

全渠道創(chuàng)新：推進到家全渠道應該大潤發(fā)被阿里收購以后所重點推進的一項業(yè)務。通過推動大潤發(fā)到家以及與淘鮮達的合作，在重點推動到家模式。目前看到到家模式，在越來越多的大潤發(fā)門店開始啟動。

引天貓熱銷品到店：看到的大多大潤發(fā)門店，都設立了天貓熱銷商品專區(qū)，把在天貓上的網紅商品導入大潤發(fā)門店。

切入B2B市場：特別是與阿里合作之后，飛牛網轉型，由2C開始切入2B，給小店供貨。

開始企業(yè)數(shù)字化信息系統(tǒng)的改造：據(jù)有關報道，大潤發(fā)系統(tǒng)開始逐步用盒馬的中臺系統(tǒng)改造大潤發(fā)的IT系統(tǒng)，提升企業(yè)的數(shù)字化運營能力。

總的看，阿里控股高鑫零售以后，大潤發(fā)的創(chuàng)新行動很快，動作不斷，也已經成為阿里所參股、控股線下零售企業(yè)當中最具代表性的一個合作樣板。

其實看，大潤發(fā)所做的這一系列創(chuàng)新動作，都是旨在為門店帶來市場增量，不論是業(yè)態(tài)創(chuàng)新，還是加快推進到家，還是把天貓網紅品導入門店，還是切入B2B領域，以及完成企業(yè)的數(shù)字化改造都是期望用創(chuàng)新形式和手段給門店帶來增量，有效消除門店的業(yè)績下滑問題。

但是這兩年的時間里，走訪多地的大潤發(fā)門店看，整體的門店沒有顯著的變化。基本還是傳統(tǒng)的大賣場布局，基本還是傳統(tǒng)的品類結構，基本還是傳統(tǒng)的運營體系。

這是當前需要引起零售企業(yè)要重點思考的問題！

做了這么多的調整動作，都是期望帶來新的市場增量，但是依然發(fā)生單店業(yè)績下滑的局面？

這也可能是目前很多企業(yè)比較困惑的問題！

這兩年，大潤發(fā)的創(chuàng)新動作不可謂不多，并且還有阿里的強大資源支持，但是為什么還是沒有有效解決大潤發(fā)門店的問題？

這也是目前行業(yè)還一直在爭論的，新零售--零售的本質變不變？

門店不變，零售的理念不變，做全渠道能不能解決零售企業(yè)面臨的問題？傳統(tǒng)的大賣場能不能承載天貓的網紅商品？門店由大變小能不能解決大賣場面臨的困境？

（二）

在當前的零售變革創(chuàng)新時期，所有的零售創(chuàng)新都應該給予肯定。面對當前業(yè)績持續(xù)下滑的壓力，企業(yè)必須要轉型創(chuàng)新。看到的有關數(shù)據(jù)，八年時間包括大潤發(fā)在內的大賣場業(yè)態(tài)單店銷售產出由最高峰下降了四分之一到三分之一。不盡快轉型創(chuàng)新肯定是不行了。

目前很多企業(yè)都在探討轉型創(chuàng)新。包括永輝在不斷探討超級物種、永輝生活、MINI新業(yè)態(tài)；沃爾瑪、家樂福也在積極探討轉型，包括嘗試小業(yè)態(tài)，把門店由大變小，積極推進到家，門店+餐飲等創(chuàng)新動作。

創(chuàng)新就是要找一條以前沒有走過的新路，創(chuàng)新就需要不斷的去試錯。

看行業(yè)需不需要轉型創(chuàng)新，要從基本面上去看。不能只看一個地區(qū)，也不看只看一兩個企業(yè)，要看行業(yè)的基本面。

企業(yè)的創(chuàng)新轉型肯定需要一個過程。特別在目前，企業(yè)沒有任何可以照搬模仿的模式，只能靠自己的理解去摸索創(chuàng)新。

即便是在摸索的過程中走一些彎路也是難免的。這不是新零售錯了，新零售需要一個摸索的過程，新零售需要更多的企業(yè)不斷的去探索試錯，最終找到一個適合自己企業(yè)的更好的新零售模式。

（三）

當前影響零售企業(yè)轉型創(chuàng)新主要有兩大主要因素：

一是消費市場發(fā)生的結構性變化。在經濟發(fā)展、收入增加推動下的消費升級，已經把中國的消費市場變成了分層化的市場結構，分層化表現(xiàn)出來的就是由大眾化市場變成了小眾化市場，小眾化的市場呈現(xiàn)的是個性化的需求特點。

包括大賣場在內的傳統(tǒng)的零售業(yè)態(tài)、傳統(tǒng)的零售經營理念不能適應這種市場分層化的新變化。

二是零售市場環(huán)境發(fā)生的顯著變化。簡單說店越來越多，各種的新零售模式越來越多。整個的中國零售市場在逐步變成：不同的店、不同的零售形式在滿足不同的消費者、在服務不同的消費場景。

面對新的市場環(huán)境變化，傳統(tǒng)的業(yè)態(tài)優(yōu)勢在被切割。典型的是大賣場，到家優(yōu)勢在切割到店優(yōu)勢、專業(yè)店的細分品類優(yōu)勢在切割傳統(tǒng)大賣場的綜合品類優(yōu)勢、各種的創(chuàng)新模式在切割傳統(tǒng)企業(yè)的流量。

導致的結果是包括大賣場在內的傳統(tǒng)業(yè)態(tài)流量急劇下降。正如家樂福中國區(qū)副總裁兼首席營銷官余瑩所分析的：過去五年，家樂福門店流量減少了50%，有相當多的顧客由周活變成了月活，還有大約10%的消費者已經不來了。

所以，企業(yè)在思考變革創(chuàng)新時，必須要首先從這兩大對行業(yè)已經造成巨大影響的關鍵因素去分析。也就是關鍵是要如何適應這種消費市場分層化、小眾化、個性化的變化特征，如何在店越來越多、新零售形式越來越多的市場環(huán)境中重新找到自己的企業(yè)定位、門店定位。

這是思考企業(yè)轉型的“道”，如果不從道上去思考，而先從做到家、引天貓網紅商品到店這些手段去創(chuàng)新，會面臨很多問題。從大賣場來講，目標消費者和消費者的需求場景已經變了，目前消費者對大賣場的定位和大賣場的一些經營理念很難支持到家模式。并且目前大賣場的主流消費群體也很難支撐天貓網紅商品下凡。

（四）

所以，當前的零售創(chuàng)新一定是一個系統(tǒng)化的創(chuàng)新，是一個多維度的創(chuàng)新。

核心是要深度把握當前消費市場新變化和零售市場新變化，重新定義企業(yè)優(yōu)勢、業(yè)態(tài)優(yōu)勢。

以大賣場為例，“一站購物、一次購足”的業(yè)態(tài)優(yōu)勢基本被切割，并且面對新的市場環(huán)境，目標消費者群體已經發(fā)生較大變化。因此大賣場的創(chuàng)新轉型必須要從重新定義業(yè)態(tài)，重新定義目標消費者，重新定義目標消費者的需求場景開始。

不從基礎的零售邏輯變革開始，其他的創(chuàng)新都會面臨問題。

當然圍繞這幾個重新定義，需要對門店進行重構，包括門店規(guī)劃、品類調整、經營理念、運營體系都需要做出系統(tǒng)化的調整。只有建立在這些基礎邏輯調整基礎上的嫁接到家等一些新手段才能發(fā)揮出應有的價值。

（五）

更重要的是零售需要做出理念的變革，也就是零售的本質要變：由經營商品轉型經營顧客。

因為當前零售店面對的主要問題是來客數(shù)的急劇下降，流量的流失。并且這種流失一定是一種常態(tài)化的趨勢。

所以，企業(yè)還想靠不斷拉新支持你持續(xù)經營的傳統(tǒng)零售理念遇到挑戰(zhàn)，只能從不斷拉新的傳統(tǒng)零售模式，轉型到經營顧客，挖掘顧客價值一端。

這是一種回歸：零售經營的本質一定是顧客創(chuàng)造價值，不是商品創(chuàng)造價值。企業(yè)要盡快把經營的重點由關注商品創(chuàng)造價值一端轉型到顧客創(chuàng)造價值的經營模式上來。

更主要的是當前的中國消費市場環(huán)境，需要企業(yè)做出這一轉換。分層化的市場環(huán)境，孕育出了一批以中產階層為代表的、消費潛力更大、消費能力更強的階層。

企業(yè)轉換經營顧客價值的經營理念，就是要把價值顧客群體做大，把目標顧客價值做高。

目前的現(xiàn)實是，在傳統(tǒng)零售理念環(huán)境下，包括大賣場在內的傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)，顧客價值太低了，很多企業(yè)的會員貢獻月度只有幾十元，已經不符合當前的市場環(huán)境變化需求。

總之，面對目前的行業(yè)環(huán)境，企業(yè)必須要轉型創(chuàng)新。轉型創(chuàng)新是一個持續(xù)的試錯過程。但是企業(yè)的轉型一定需要抓住影響轉型的關鍵因素，從根本上去摸索轉型的方向，盡量少走彎路，減少試錯成本。

（來源：作者系聯(lián)商專欄作者鮑躍忠，本文僅代表作者個人觀點）