聯(lián)商專欄：自2000年9月開出第一家門店以來，大潤發(fā)在濟(jì)南的展店速度并不太快。迅速開出4門家門店后，從2001年到2015年一直處于停滯狀態(tài)，直到2016年5月新開省博店，在濟(jì)南主市區(qū)，大潤發(fā)才擁有5家門店。目前還有一家新店全福店正在籌備中，門店招牌已經(jīng)高懸在大樓的墻體上，但遲遲未見更新的動向。

圖/聯(lián)商圖庫

雖然在濟(jì)南門店數(shù)量不多，但大潤發(fā)一直是讓同行無法忽略的競爭對手。大潤發(fā)每家門店不論是銷售額，還是市場占有率，都有較強(qiáng)的競爭力，有無法撼動的地位。門店數(shù)量少、但運營質(zhì)量高，這成為大潤發(fā)在濟(jì)南的鮮明特色。

有人說，大潤發(fā)的掌門人黃明端“贏了所有對手，卻輸給了時代”，幾年過去，大潤發(fā)用事實有力地回?fù)袅诉@句流傳甚久的口號。

大潤發(fā)在濟(jì)南的門店都是大賣場，濟(jì)南主市區(qū)的5家門店至今未顯出衰老跡象，仍以強(qiáng)者的姿態(tài)與同行競爭。歷城店是大潤發(fā)在濟(jì)南開出的第一家門店，到今年滿20年。一家具有20年歷史的大賣場門店，在疫情的當(dāng)下，如何才走得輕盈而不沉重，又如何老樹開出新花?

老與新的碰撞

歷城大潤發(fā)同其他零售商門店一樣，在門口安排了測溫員工，比起三個月前的嚴(yán)陣以待，現(xiàn)在不管是消費者還是零售商，情緒上都緩和了許多，漸漸把防疫工作變?yōu)槌B(tài)。在賣場，隨處可見已消費的指引，提醒消費者放心使用購物用具。

進(jìn)入門店，有多處細(xì)節(jié)提示，這是一家“老”門店。為了增加收入，扶梯兩側(cè)及上方的墻體，都被規(guī)劃成了廣告位，大幅的、醒目的品牌廣告畫填滿空白處。因為要宣傳品牌，就無法顧及美感及與周邊環(huán)境的融合度了。

設(shè)備有些也“老”了，售賣服裝的木質(zhì)花車圍檔，油漆脫落，但干凈整潔，這讓人生出敬意，扎實地用一件物品，做好維護(hù)與清潔，看到了零售商的用心。

賣場里，年輕員工不多，大多是中年以上的員工。他們干活賣力，搬東西、拿物品、整理商品、促銷商品，不惜力氣;他們嗓門也大，經(jīng)常能聽到喊人和聊天的聲音，沒事的時候就隨意地站在一處，不拘小節(jié)。

顧客的年齡也偏長，在這里能看到年輕人，但更多的是中老年人。他們大都推著碩大的購物車，購物車?yán)锓胖c日常生活相關(guān)的食品。他們習(xí)慣于用大購物車，因為他們的購物習(xí)慣是大賣場培養(yǎng)起來的。在新興的零售店，已經(jīng)很少見到大體量的購物車了。

在賣場里，龐大的促銷堆碼也隨處可見，在入口的主通道處，擺了一長溜促銷堆，商品擺得高且豐滿;貨架也高，直聳房頂。這些都是傳統(tǒng)大賣場時代的標(biāo)準(zhǔn)配置。當(dāng)時是特色，放到今天，總覺得堆碼太密了、貨架太高了。

這是一家“老”門店，其具備“老”門店的大多數(shù)特點。如果一味地“老”下去，只能步入暮年。

高鑫零售在2019年財報上指出，2020年要加速推進(jìn)重購大賣場，重構(gòu)的重點涉及兩個方面;一是品類重購，二是心智重購。作為旁觀者，更容易理解和看到效果的是品類重構(gòu)。

在歷城大潤發(fā)，相較之前的印象，變化之一來自于家電。大潤發(fā)把家電品類整體交于蘇寧易購經(jīng)營，經(jīng)營模式變成了租賃。轉(zhuǎn)交后，家電區(qū)域呈現(xiàn)出的面貌令人眼前一亮。裝修后的家電區(qū)域更為獨立，品類化分也更為專業(yè)。把專業(yè)的事交給專業(yè)的人，這在家電品類上得到了實現(xiàn)。

另一個顯著的變化是生鮮區(qū)域的面積擴(kuò)大了很多，鮮活海產(chǎn)品也較豐富，提供海產(chǎn)品的現(xiàn)場宰殺服務(wù)。因為面積大，生鮮品類做得寬且深，蔬菜、水果的品種涵蓋了一個中型菜市場。時令水果，以大陳列售賣。蔬菜水果區(qū)域里的消費者明顯比其他區(qū)域多。

(頗具規(guī)模的生鮮區(qū))

店里的熟食品種也多到讓人眼花撩亂。有現(xiàn)場制作的熱面食，也有提前加工好的冷熟食。看外包裝的介紹，面食大多由大潤發(fā)自行生產(chǎn)加工——這是競爭力所在，也是利潤的重要貢獻(xiàn)者。

歷城店加大生鮮、食品面積，拓寬經(jīng)營深度，顯然也與疫情期間消費習(xí)慣的變化相吻合。許多人宣稱，只敢把錢花在與食物相關(guān)的消費上，食物成為消費者無法舍棄的購買品類。

在2019年財報上，高鑫零售提出了明確的目標(biāo)，要打造成為食品生鮮領(lǐng)域的專家。可看出，專注于食品生鮮領(lǐng)域，會是大潤發(fā)現(xiàn)階段的一項重要任務(wù)，在賣場也會見到更多改變。

老門店的數(shù)字化之路

疫情影響下，零售商們對數(shù)字化發(fā)展迅速達(dá)成了共識。

高鑫零售2019年所有門店均完成了數(shù)字化改造。對數(shù)字化的前瞻性認(rèn)識讓大潤發(fā)搶得了先機(jī)，走在了許多大賣場的前面。

數(shù)字化改造是一個系統(tǒng)且龐大的工程，很多功課都是在后臺完成，剛開始，很難顯出效果。只有系統(tǒng)搭建完成、數(shù)字化落地，才會慢慢顯現(xiàn)出效果。零售商的數(shù)字化就像城市鋪設(shè)的地下管道，是重要的基礎(chǔ)工程。

大潤發(fā)并入阿里系后，接入到淘寶的淘鮮達(dá)。這個入口不僅讓大潤發(fā)輕松地鏈接了線上與線下，還走通了線上與線下的融合之路，節(jié)省了大潤發(fā)線上探索的時間。

在歷城店，許多員身上都背一個手持終端。詢問一名員工后得知，這是用來接收線上訂單的工具。員工在手持終端看到所在區(qū)域的線上訂單后，就會立即響應(yīng)，分揀商品，快速完成揀貨任務(wù)。

大潤發(fā)的線上配送口碑較好，不管是價格還是配送速度都令人滿意。淘鮮達(dá)經(jīng)常發(fā)放優(yōu)惠券，吸引消費者下單。在雙方共同努力之下，大潤發(fā)擁有了許多線上忠實消費者。

在傳統(tǒng)零售時代，大潤發(fā)的會員卡一直發(fā)揮著重要作用。新開一家門店之前，大潤發(fā)就會在商圈內(nèi)宣傳，吸收新會員。會員如果一段時間未去購物，大潤發(fā)還會派專人打電話詢問未到店原因，大潤發(fā)對會員的重視程度可見一般。

時代變遷，大潤發(fā)的會員管理也轉(zhuǎn)為數(shù)字化。在歷城店有多處貼有二維碼，鼓勵顧客掃碼成為大潤發(fā)的電子會員。為了吸收新會員，新注冊的會員還有獲得56元紅包——這也是眾多零售商采取的方式，為吸收新會員，要么發(fā)送優(yōu)惠券，要么發(fā)放紅包。

(入口的海報宣傳)

大潤發(fā)的會員可限量購買專享商品，這種方式延續(xù)了20年，這是大潤發(fā)會員有較高忠誠度的原因之一。現(xiàn)在在店內(nèi)，仍能見到會員專享的限購商品。設(shè)置購買門檻，這讓會員與非會員有了區(qū)別。

用支付寶自助結(jié)賬時，可顯示出是淘鮮達(dá)會員。這可看出，通過一個嚴(yán)密的大數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)，線上零售商能清晰地給消費者畫像，畫出他的行動路線、購買習(xí)慣及對購物場所的喜好，而這正是線下零售商缺失的地方。

大潤發(fā)把海報也漸漸轉(zhuǎn)為電子版。大潤發(fā)的海報有固定的排版樣式，一直保持不變，是大潤發(fā)幾十年如一日的見證。當(dāng)然，一直不變也是一種風(fēng)格。在歷城店，隨處可見掃描電子海報的二維碼，鼓勵消費者獲取。

可看到，大潤發(fā)正盡可能地把紙質(zhì)信息轉(zhuǎn)為數(shù)字化，是為了迎合消費習(xí)慣的轉(zhuǎn)變，也是數(shù)字化改造的必由之路。

據(jù)報道，大潤發(fā)還利用收集到的數(shù)據(jù)指導(dǎo)選品和定價，進(jìn)一步發(fā)揮了數(shù)字化的作用，隨著數(shù)字化進(jìn)程的深入，數(shù)字化的應(yīng)用場景會越來越多。

在這家老門店，能處處享受到數(shù)字化帶來的便利，也感受到傳統(tǒng)方式不可或缺，畢竟除了年輕顧客，還有更多中老年顧客光顧。

因難與機(jī)會

大賣場從輝煌走到今天的落寞，經(jīng)歷了互聯(lián)網(wǎng)的崛起、應(yīng)用技術(shù)的飛速提升和消費者消費習(xí)慣的轉(zhuǎn)變，這是中國零售變化最大的一個時期。

大賣場陪伴了許多消費者，成為一代消費者的美好記憶。然而不應(yīng)只是在記憶里，還要有更美好的未來。

以大賣場為主營業(yè)態(tài)的大潤發(fā)，同樣面臨著一些問題。比如，貨區(qū)廣闊，僅憑單純的商品售賣讓消費者轉(zhuǎn)遍整個賣場，有些力不從心;堆碼大而密集，貨架高且寬大，這些在以小業(yè)態(tài)為時尚的當(dāng)下，都顯笨著;商品齊全、滿足所需是大賣場的優(yōu)勢，但在今天，卻有些不合時宜;還有對一些消費者來說，逛一間大賣場實在是太費時間了。

(大而密的堆碼)

這或許是高鑫零售提出要完成大賣場品類重構(gòu)、心智重構(gòu)的原因，從根本上賦予大賣場新的靈魂，徹底改變大賣場的精神面貌。

其實，除了對物的改變，還應(yīng)有對人的重塑。

大潤發(fā)的服務(wù)水平大約處于中間地帶，既不是太好，也不是太差。在歷城店，當(dāng)一位員工看到抱了一堆物品，主動找來了購物籃。有員工發(fā)現(xiàn)在拍照，則分外警覺，緊盯著不放。

大潤發(fā)同許多大賣場一樣，服務(wù)水平不突出，服務(wù)似乎并沒有納入他們更高級別的管理目標(biāo)中，比起一些區(qū)域零售商，如胖東來、佳和，顯然有不小的差距。

這種差距讓大賣場更顯疲態(tài)。在購物的過程中，很難感受到員工給予的回饋，也體會不到細(xì)節(jié)服務(wù)帶來的溫暖，處處顯示這僅是一個購物場所，這種純粹稍顯冰冷的感受，拉大了零售商與顧客的距離，彼此之間失去了黏性，最終體現(xiàn)在數(shù)據(jù)上——顧客到店頻率低，忠誠度也低。

所以，除了對大賣場硬件上的重購，還要著眼于“軟件”，給予員工更多的人文關(guān)懷和專業(yè)培訓(xùn)，重塑員工形象，讓員工以更專業(yè)、更溫和的姿態(tài)出現(xiàn)在顧客面前，拉近零售商與顧客的距離。

不管怎樣，一間具有20年歷史的門店走到今天，仍具有不可忽視的競爭力，從中看到零售商的堅守，看到零售商在堅守中的改變。

“大賣場已老”的呼聲不絕于耳，誰都不能幸免。在這樣的時代洪流中，奮勇前行者，才能抓住稍縱即逝的發(fā)展契機(jī)，那些試圖停滯等待機(jī)會的零售商，大多被洪流推出賽道之外。

（文/聯(lián)商高級顧問團(tuán)成員柳二白，本文僅代表作者觀點，不代表聯(lián)商立場）