聯商專欄：一邊是經濟趨緩帶來的消費疲軟，一邊是電商、前置倉等各種新零售形態的分流沖擊，經歷了多年的跑馬圈地之后，中國超市行業終于進入存量市場博弈的“后運營時期”。

在“零售下半場”全面到來之際，多數超市企業都陷入“外延增長有限，內涵增長乏力”的“持續增長窘境”，而有家零售企業持續保持每年二位數的增長率，不但在“行業景氣度不佳”的背景下仍然“元氣滿滿”，從經營形勢來看，還保持著巨大的發展潛力。

這家企業究竟做對了什么？

在元初食品的公眾號上，元初食品如此介紹自己：

廈門元初食品股份有限公司的企業定位是“健康三餐提供者”，致力于為熱愛烹飪、關注安全食品和關注健康的家庭，提供最大程度原生態、少處理、少添加的三餐食材，是一家主推自有品牌商品、自建零售渠道、自控供應鏈的食品連鎖企業。企業主要涉及食品零售批發業、食品進出口、電商等業務領域，核心業務是以連鎖超市為渠道的食品門店零售業務， 經營特色是國際標準、全球同步。

元初食品所描述的企業愿景是成為全球一流的優質食品企業，定位不僅僅是國內市場，更有對國際市場的規劃與展望。元初的經營宗旨包含了以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗等內容，也彰顯了企業涉入零售行業的初心與決心。

初次接觸元初，是筆者在福州零售企業任職期間，公司在廈門的購物中心內招商引進了一家“元初食品”超市，從福州到廈門支援的同事，在廈門同仁的推薦下，紛紛被元初“豐富的進口商品、親民的價格、極致的性價比”圈粉，買單之痛快不亞于團隊在東京考察歸途進入藥妝店掃貨時的“狠勁”，一家誕生于廈門本土的零售企業，何以能做到業內外人士的有口皆碑？

再次關注元初，源于零售同行的“持續提及”。

號稱“中國零售第一智庫”的北京IBMG國際商業集團總裁唐韶娟女士，長期在福建服務包括永輝超市、六意便利在內的多家零售企業，談及元初食品，唐韶娟贊嘆有加：“元初這家企業的供應鏈、自有品牌做的非常棒，在零售圈享有很高的贊譽，你在福建真的可以多關注下！”

除了業內人士的關注，廈門一位從事零售產業基金管理的朋友對元初食品也推崇不已：“元初食品擁有近20年的進出口貿易基礎，在全球范圍擁有豐富的優質商品源頭渠道，現有業務組合包括進出口貿易、供應鏈服務、零售門店連鎖（100多家）、線上銷售等，目前已經完成廈門、泉州、深圳、大連乃至加拿大的連鎖布局；其經營特色是高品質進口食品、食材，高比例自有品牌；同時企業價值觀統一、團隊戰斗力極強，企業成長性良好，具備較高天花板，是現階段消費流通領域優質標的之一，我們機構在長期關注！”

▲元初位于加拿大的第1家門店

另一位在全球企業500強、跨國零售巨頭擔任區域高管的朋友，對元初的商品力、性價比及坪效，也給出了極高評價：

1、元初食品有些360平方米左右的店，年營業額可以做到3-4千萬元，我們1萬平方米的門店，年業績1億都不到，運營力、坪效非常驚人。

2、500ml的聽裝德國進口啤酒，口味純正，不添加大米，正宗麥芽純釀，零售價才4.9元，不到相應品質進口啤酒價格的一半，作為業內人員，也忍不住經常消費。

筆者去年到廈門出差，特地到元初門店考察，多年不見，在門店數從10家擴展到100 多家之后，元初食品的“商品力”仍然讓人驚艷——在前埔路一家面積100平方米左右的元初食品社區店里，全場精選自有品牌商品，目測SKU占比可能在60%以上，商品檔次高、品質好的同時，價格、店內環境、服務卻有著難得的“親和力”，店內帶孩子的媽媽、精挑細選的阿姨都在和店員的無障礙溝通中愉快購物。

讓筆者疑惑的是，這么高的自有品牌比例（全國范圍肯定屬于頂級水平，全球范圍應該也屬于一流水平），需要怎樣的運營能力支撐？

經福建連鎖經營協會引薦，筆者以聯商網專欄作者的身份專訪了元初食品總裁陳啟明。

專訪前，我們通過各個渠道對元初食品進行了粗略的梳理，了解發現，成就這家“硬核企業”的，除了擁有地處廈門這座“營商環境優越，全球視野開闊”的城市優勢外，企業相對國際化的股東/管理層結構、長期以來的進出口貿易經驗、獨特的“初心文化”，都是促成這家企業走出這條截然不同發展路徑的原因。

專注細分市場

2020年的中國超市行業，大家普遍面臨的問題是：

1、前有堵截：消費下行，行業成長天花板見頂，流通渠道全面碎片化。

2、后有追兵：大量跨界、新型零售業態紛紛介入。

3、傳統盈利模式難繼：渠道賬期過長、動銷率差、靠收進場費等后臺毛利受到其他流通渠道的顛覆與擠壓等。

4、急需尋找新業務增長點：大賣場向社區生鮮超市轉型、增加外租區比例、增加自有品牌比例、跨過中間商、基地直采、源頭直采等。

5、面臨租金高、數字化轉型挑戰、新型人才缺乏及組織發展困難的制約。

與中國超市業當前面臨的挑戰相比，元初食品基于獨特的市場定位、特殊的資源稟賦，面對上述問題時顯然有著較為寬松的轉身余地。

首先，在業態定位方面，與當前大賣場、標超動輒上萬SKU相比，元初門店面積主要以300-500平方米為主，單店SKU3000個左右，重點聚焦自己擅長、專注的“高品質食品、食材”領域。

與業內人士聊起元初食品時，冠超市董事長林永強的第一個反應就是“元初做的不錯，他們是做’細分市場’的”。基于“健康三餐食材”的企業定位，公司在業務組合方面，很自然地將業務延伸到餐飲領域。在元初食品的餐飲集合店，顧客不但可以買到國際標準、全球同步的商品，也可以在店內的餐飲區直接就餐——快餐、燉湯、米粉、德腸、鹵料、甜品等，這些餐飲檔口全部為企業自營，所用的食材均來自元初，同樣也秉承“原生態、少處理、少添加”的品質管理原則。

其次，在目標市場與客群定位方面，與聚焦全客層生鮮需求的傳統生鮮超市不同，元初食品聚焦的是那些“熱愛烹飪、關注安全食品和關注健康的家庭”，那些對價格高度敏感，對產品質量要求不高的群體，并非元初的目標客群。

如采訪時陳啟明所言：“我們只服務那些‘懂我們’的客戶，關注食品安全、健康，有娃的寶媽等”。

在企業清晰的定位與取舍下，門店采取“無導購”模式，店內沒有廠家導購的擾客，更多是元初自有禮賓顧問、美食顧問團隊，給顧客做體驗試吃；場內極少做商品折讓促銷活動，質優價實的商品價格，顯得更加坦蕩。

▲“文青總裁”陳啟明（中）

筆者此次在元初食品五通店考察時發現了眾多質優價實的好商品，如9.9元一束的鮮花，1元的礦泉水，59元一瓶的法國原裝原瓶進口的葡萄酒等，讓顧客感受到，享受高品質的生活其實并不難。

▲云南基地直采、空運的鮮花，零售價極具競爭力

▲自有品牌礦泉水，售價僅1元，是場內爆款之一

▲原裝原瓶進口的葡萄酒，價格親民

據介紹，元初食品門店內，自有品牌商品數已經占50%-60%，當筆者想當然地將元初食品與傳統超市進行對比時，元初食品總裁陳啟明強調，我們門店的招牌并沒有寫上自己是一家“元初零售”、“元初超市”，我們寫的是一家“主推自有品牌商品、自建零售渠道、自控供應鏈”的“元初食品”。

前段時間《商業觀察家》專訪時，陳啟明點評了美國社區超市代表Trader Joe’s(中國人戲稱的“喬氏超市”)。元初非常理性、清醒地表達，自己是“國際標準、全球同步的高品質食品企業”，因此元初食品與當前國內主流的社區生鮮超市有著明顯的區別。

多年進出口貿易基礎優勢

在元初食品門店實地考察、對內外部進行訪談時，筆者能明顯感覺到“商品力”在這家企業中所占的分量。

對于業內人士及顧客而言，元初之所以吸引人，除了性價比優勢外，全球范圍選品帶來的商品差異化、豐富度優勢；對標發達國家嚴格食品標準帶來的品質保障；基于用戶需求導向設置的全渠道營銷（小程序、前置倉）策略都是吸引公眾的法寶。

從企業內部看，不管是陳啟明自己，還是分管全球商品采購的副總裁乃至一線員工，大家都呈現出對企業自身“商品力”極大的自信、熱情乃至自豪。

在筆者看來，這種基于“商品力優勢”帶來的企業勢能，讓企業在現階段乃至未來幾年內都有機會在同業中脫穎而出，并獲取大量精準忠實的客戶。

據元初反饋的數據顯示，目前公司銷售額的70%以上源于會員的貢獻，這些會員的忠誠及復購讓元初的業績成長有了更穩定的保障。

在談及中國商超同行是否可以借鑒元初模式，如何面對行業目前面臨的多頭擠壓問題，如何快速提高商品力時，陳啟明認為：

1、多數超市同行，受益于收取進場費的二房東模式盈利，如果市場沒有倒逼到一定程度，很難會有企業愿意放棄輕松好賺的后臺毛利，去死磕“商品”這個零售行業的靈魂，這種取舍是“反人性”的。所以想要借鑒元初模式，或者說想要轉型，最難的是改變自己的理念和價值觀，做出取舍。

2、元初自己在進行取舍及為品質買單、放棄“好賺的錢”的過程中，也犧牲了巨大的眼前利益，承受了極大的成本壓力，經歷了數年的經營困境，沒有股東和管理層上下一心的堅持，很難趟過企業培育期的艱辛。

3、當前國內大量商超通路是被資本及利益左右的，資金實力雄厚的品牌，商品優先露出，貨架排面、堆頭促銷等均有保障，而許多高品質的商品，卻可能因為資金實力不足而無法流通到顧客手上。元初當時放棄打流通渠道市場而自建渠道，很大原因就因為“被逼轉型，自建零售渠道”。自建渠道之后，為了簡化供應鏈，直供好商品，元初的貨架近60%是自有品牌，自己掏錢、自己選品、自己用心，對誘惑不在意、不動心。

4、食品安全問題是目前國家乃至行業共同面臨的挑戰，作為零售流通渠道，需要盡到流通渠道對食品安全的責任與擔當。元初基于19年的進出口貿易經驗，每一單都按發達國家標準來執行，出口高質量食品；進而掌握了全球各地的嚴格標準，再從高從嚴制定了“元初食品安全標準”。這些標準許多領域都超過國家標準乃至國際標準。

“原生態、少處理、少添加”是元初融入所有環節的經營理念。元初有自己的食品添加劑“負面清單”，企業文化里有一種被稱為“元初零售潔癖”的表達。以農殘檢測為例，國家抽檢只要幾十項的品類，目前元初的檢測農藥種類達到541項。

5、想要應對行業目前面臨的多頭擠壓問題，以及提升商品力，需要堅持零售作為流通終端應永遠為顧客謀求高質低價商品的初心，也更加需要表現出縮短流通環節、降低流通成本的勇氣與魄力。

結語

那么，元初食品現有經營模式，市場生命力究竟如何？企業競爭優勢如何？未來成長空間又怎樣？在筆者看來：

1、從現有門店的擴張速度以及全國多個城市的積極邀約、招商來看，元初食品模式具有旺盛的生命力，很有希望在短期內覆蓋更多的城市和地區。

2、基于企業在進出口貿易領域的深度挖掘，供應鏈的多年積累，以及已經構建的“從高從嚴”食安標準構建的品質壁壘，未來數年內應該都會有自己獨特的發展優勢與競爭壁壘。

3、基于核心團隊很早就具備全球貿易經驗與視野，包括作為中國首家走出國門到北美開店規模化、集約化零售商（其實福建有許多人在全球各地開超市，如福清人在日本、阿根廷、非洲等，但都是家族式、零散式，都沒有集約化發展，不成氣候），很有希望成為中國走向全球化過程中的代表性零售連鎖企業，存在很大的成長想象空間。

4、公司基于“自有品牌商品、自建零售渠道、自控供應鏈”的模式有利于保障商品品質、確保較高毛利；公司經營業態同時包括社區生鮮超市、便利店、果業、餐飲食堂、電商等多業務模塊，雖然企業聲稱采取“阿米巴”管理模式，各事業部即聯合又獨立，以福州大學管理學院陳章旺教授的提法：“基于“食品企業”定位的關聯延伸，即符合規模經濟，又符合范圍經濟，但“范圍”的邊界需要特別注意，否則必然需要付出相應的代價”。

5、未來3-5年內可能會有大量同業或跨界競爭對手介入乃至趕超，但企業基于源頭供應鏈、自有品牌、連鎖渠道、網絡銷售（含小程序及前置倉）的全鏈條、全渠道經營模式、清晰的細分市場定位，就算有競爭對手介入，估計也會保有一定的銷售份額（如銷售額100億+）。

訪談臨近結束，這位被業內稱為“最有文藝青年氣質”的零售企業老總、一度被筆者嚴重懷疑是處女座的白羊男，一再叮囑筆者：今天只是探討探討，零售行業瞬息萬變，沒有什么是絕對正確，也沒有什么是絕對錯誤，我們只會抱著謙卑的初心，不斷前行。

（文/聯商特約專欄作者陳繼展，本文僅代表作者觀點，不代表聯商立場）