對聶黎明的采訪地點，定在位于蛇口的新時代廣場。站在窗邊，遠處的太子灣郵輪母港，近處的“海上世界”盡收眼底。

這里與“海上世界”只有一街之隔，寬泛來講，“海上世界”的歷史可以追溯到1962年，彼時ANCEEVILLA（明華輪原船名）剪彩下水。從1983年8月起，明華輪便坐灘在風景秀麗的蛇口六灣，經過整修和裝飾，提供主題酒店和游樂服務，成為中國最早的海上娛樂中心。1984年改革開放總設計師登輪題字“海上世界”，更是名噪海內。

如今的“海上世界”，商業早已全面升級，作為招商局600億再造新蛇口核心項目的一個部分，招商蛇口圍繞明華輪打造了亞洲最大開放式全景水秀，并不斷擴展豐富商業內容，自2011年起海上世界中心廣場及商業A、B、C、D區陸續開業，同時實現與深圳15公里濱海休閑長廊的連接，成為深圳的新城市客廳。而在今年8月28日，海上世界商圈的嶄新力作——海上世界·匯港購物中心（二期）也開業迎賓。

“海上世界”成為了招商蛇口的商業代表作，我們的采訪也從這里展開。

“海上世界已經是開業很長時間的項目，對于一個老的商業中心，要怎么煥發新的生機？”

聶黎明直言：“做商業始終要把握一件事情，即怎么樣不停地結合消費者的消費行為變化推陳出新。”

精細化運營與服務

2020年，農歷庚子年，對于中國乃至全球，新冠疫情是一個無可避免的話題。實體商業作為疫情爆發期間受到最嚴重沖擊的行業之一，在疫情之后恢復也很快。具備實力的商業持有者，基本上已從疫情中走出，甚至有的錄得同比增長。

“今年的疫情確實對商業帶來了一定影響，尤其在上半年，影響還是比較明顯。但到了三季度，我們看到也在逐步恢復了。”

就招商蛇口自身的商業而言，聶黎明表示，從國慶期間的數據看，不管在銷售額、人流量，還是會員數、會員消費等方面，都超過去年同期，“從日常監控看，各店也基本都恢復了。”

他指出，雖然國內疫情控制比較理想，疫情防控成為常態化，消費者也習慣戴口罩出入公共場所，但是疫情的影響還是比較深遠的。“疫情帶來了消費心理、消費行為上的影響。怎么應對這些變化，對里面的風險如何識別、防范，機會怎么挖掘，是我們商業管理一直在做的課題。”事實上，在聶黎明看來，就算沒有疫情的影響，消費行為也在不停地變化。

“叫消費升級也好，或者叫其他的也好，一直在變化。尤其是80后、90后，甚至00后的消費群體。”而疫情只是使得這種變化更加復雜。

“不管怎么樣變化，對我們而言，都要發現本質和共性的東西，比如更多追求品質，對體驗感重視，以及迎合消費者的行為，甚至開發消費者的行為。”聶黎明直言：“沒有一勞永逸的情況。”

對于購物中心而言，從業態的升級、品牌的調整、運營的改善，各方面都需要關注。“而且調整會更加頻密、更加精細。招商蛇口從疫情到現在，各個店都在反復調整，目前數據看來比較有成效。”聶黎明稱：“下一步，會更加敏銳、精準地觀察和研究消費者行為，去做更精細化地調整。”

招商蛇口新開業的海上世界·匯港購物中心（二期）便是最近的一項案例。項目通過將濱海、人文、藝術與商業相關聯，以場景革命助力海上世界城市商業優化升級。

“海上世界·匯港購物中心（二期）和藝術做了結合，有很多知名藝術家的藝術品，把它和公共空間打造結合起來，和消費者的接觸融合起來。”聶黎明稱：“在業態上，也做了更多適合年輕消費者需求的東西。”

招商蛇口還打造了一個新IP——“迪仔EDI”，一個以“愛迪生的燈”為主題的體驗裝置。靈感源于“蛇口模式”的探索創立者袁庚曾把蛇口比作“愛迪生的燈”，代表著探索、未來和希望。

“我們還做了一個‘蛇口味道’，把蛇口的歷史結合起來。”聶黎明稱：“改革開放從蛇口開始，開山炮就在現在這個位置，‘時間就是金錢，效率就是生命’就在不遠處。很多老蛇口人有一些歷史記憶，當年改革開放，很多年輕人一腔熱血來到這里，這也契合現在很多年輕人的心態，‘蛇口味道’是和歷史的結合。”

“做商業始終要把握一件事情，即怎么不停地結合消費者的消費行為變化推陳出新。”聶黎明稱。

資管賽道

2020年，是招商蛇口的“資管年”。

為此，招商蛇口成立了資產管理中心，組建專業團隊，重構招商商管、招商伊敦兩個專業管理平臺，分別對應持有物業中的商業與酒店公寓業務。

招商蛇口在2020年半年度報告中指出，公司明確了持有運營類業務的發展戰略由平均發力調整為戰略聚焦，以集中商業為突破點，主動布局優質區位。

“集中商業是我們的主賽道之一，這點公司非常明確。我們會更加主動地去獲取一些好的項目。”

資料顯示，招商蛇口集中商業覆蓋海上世界、花園系、九方系等多元產品。據招商蛇口介紹，“海上世界”綜合體，是為都市打造智慧、蓬勃、樂活、綠色、健康的城市會客廳；花園系產品是以“綠色都市優悅生活”為特征，重視綠色低碳、商業生態化打造及與環境的交流，構筑都市家庭的花園式商業；而九方系產品則是以“獻給熱愛城市生活的人”為匠造理念，致力于根植新奇、便捷、高效的城市生態，有感于每一份對于城市生活的熱愛塑造而成的集中商業。

其中，規模擴張的主要任務，將落在花園城、九方等區域級購物中心上。“以后的產品里面，更多的可能是區域級購物中心，輻射片區更多一些。機會更多的是這一塊。”聶黎明透露。

對于擴張的模式，招商蛇口明確提出，要依托輕資產管理平臺，統一持有型物業的品牌與產品線；主流產品體量規模與成本配適標準，聚焦8-12萬平方米集中商業產品打造；以及強化定位管理，搭建全國招商平臺，以數字化手段實現商業項目聯動，挖掘協同紅利，提升品牌知名度。

之所以選擇8-12萬平方米的集中商業產品的打造，關鍵點在于可復制性。“這樣的購物中心，會有一些共性，不管是業態還是品牌，或者是運營上面。”聶黎明稱：“另外，也會抓住一些不同的東西，會根據當地特色以及消費者組成特點進行適當調整。”

在可復制的產品之余，招商蛇口也將打造一批非標產品，比如其特色項目“海上世界”，由于跟城市資源特質的結合更緊密，因而也會有所不同。

“同樣是海上世界，深圳的和即將開業的廈門海上世界在業態上就有所不同。而同樣依郵輪母港而建的上海閱江匯，也會有特色的做法。”

聶黎明指出，以區域級的購物中心擴張復制為主，招商蛇口目前在手項目的管理面積已超過350萬平方米，項目將近六十個。同時，海上世界除了深圳、廈門落地，還有湛江、煙臺等地也在建設中。招商蛇口也正在研究，在內陸沿河城市，如南京、武漢、重慶等地打造濱水綜合體的可行性方案。

“所以未來類似海上世界的項目還會增多。”

不過，規模快速擴張容易衍生出一些問題。對于商業地產而言，規模快速發展不同于住宅，難以通過快周轉不斷回流資金，將占用到大量資源，也將影響到資產的周轉效率。

在招商蛇口獨特的綜合發展模式之下，其實可以做到較好的平衡：按照快周轉（T+3）、階段性持有運營（T+10）和片區綜合運營（T+30）的三類發展策略組合產品線，兼顧短中長期業務發展的節奏需要，進而實現公司長期良性可持續發展。其中的T+10，就包括商業、寫字樓等項目。

“最關鍵的一點，是要把退的環節打通。融投建管退，很多時候在退這一步沒有走通。”聶黎明表示，招商蛇口專門成立資產管理中心，就是負責把整個融投建管退全程打通，實現統籌管理。

他表示，招商蛇口目前每一個項目，在投資前就會給項目貼上標簽，是作為核心持有，還是作為產融結合方式持有。對于底商或其它既不適宜長期持有，也不適宜通過產融結合方式退出的物業，公司就考慮銷售。同時在實施過程中，公司不斷進行回顧總結，重新對項目進行定位和考量。

實際上，在去年招商局商業房托首單央企房地產信托基金在港上市，便是招商蛇口將退這一環節打通的經典案例，“通過這樣的方式，就把整個資產流動起來了”。

聶黎明指出，招商蛇口還可以用這種方式倒逼著運營水平、能力的提高。

“因為要滿足資本市場的需求，所以就倒逼作為運營管理方的我們把資產投好、管好、運營好，最后再把退出通道和模式建立起來，打通形成良性循環。”

以下為觀點地產新媒體對招商蛇口副總經理、招商商管董事長聶黎明先生的采訪實錄：

觀點地產新媒體：您如何看待后疫情時代商業的發展狀況？對于公司的商業項目來講，疫情有哪些挑戰，以及存在哪些機會？

聶黎明：今年的疫情確實對商業帶來了一些影響，尤其是在上半年，影響還是比較明顯的，到三季度的時候，我們看到也在逐步恢復了。從今年國慶期間，我們錄得的數據來看，招商蛇口商業板塊今年國慶期間的表現超過了去年同期，在銷售額、人流量、會員數以及會員的消費方面，都超過去年同期。從目前各個店日常監控的數據來看，也基本上都恢復了。

雖然說國內疫情已經控制住了，疫情防控也進入常態化的階段，但是疫情的影響肯定還是比較深遠的，疫情防控本身進入常態化，另外疫情也帶來大家在消費心理、消費行為上的一些影響。作為我們來講，怎么應對這些變化，對這里面的風險能夠識別，然后進行防范，其中的機會又怎么挖掘，這一塊是我們作為商業管理來講一直在做的課題。

我理解商業就算沒有疫情的影響，現在的消費行為也不停地在變化，叫消費升級也好，或者叫其它的也好，一直在變化，尤其是80后、90后，甚至00后的消費群體，他們的變化還是更大的，再疊加這次疫情的影響，這種變化就會顯得更加復雜。

但是不管怎么樣變化，從我們來講，都要發現它的本質和共性的東西，比如更多的會傾向對品質的追求，更多的會體現對體驗的重視，這也是大勢所趨，以及商業怎么迎合消費者的行為，甚至怎么開發它，這是需要高度關注的。

作為一個購物中心來講，從業態的升級、品牌的調整、運營的改善，各方面都要不停地做文章，沒有一勞永逸的情況，而且這種調整會更加頻密、更加精細，一招鮮吃遍天的情況是沒有的，要不停地根據每個店所處的片區、面對的消費群體情況來做調整，招商蛇口從疫情到現在，我們各個店都在反復調整，確實也取得了一些進展，從目前的數據來看還是比較有成效的。

下一步招商蛇口會更加重視并深入觀察和研究消費者的行為，同時我們也要更加敏銳和更加精準地做一些調整，或者更精細化地做調整。

觀點地產新媒體：現在的商業很多業態都有一些規模化發展要求，不同的地方肯定有不同的文化，我們怎么樣標準化復制？

聶黎明：現在對于招商蛇口來講，早期時候我們商業的特性確實會有很大不同。比如海上世界和花園城就是不一樣的，海上世界是一個城市級的休閑、旅游、購物的場所，長嘉匯彈子石老街也和別的地方不一樣。

我們現在已經有的和以后還會產生的產品里面，更多的可能是區域級的購物中心，輻射片區的更多一些，城市級的也會做，但是未來商業發展機會更多的不是城市級的，而是區域級的。

在這樣的購物中心，一方面它會有一些共性，不管是業態上面還是品牌上面，甚至在空間上面，都會有一些共性，這一塊是基本的東西。

我們也儲備有自己的品牌商家資源庫，現在已積累超5000個品牌資源，其中2000個是國內外的知名品牌，也有很多品牌是簽訂了全國范圍的戰略合作，包括運營上也都有些共性。

自去年重組了中航善達之后，我們便積極推進著在商業板塊在和九方的整合，不管是原來的九方，還是我們的花園城等區域級購物中心，我們的品牌也正在進行整合，未來也將會和媒體、消費者、商家見面。

另外一個層面，我們也會抓住一些不同的東西，因為每個城市或者同一個城市里面不同的地方，它不可能是完全一樣的，我們會根據它的特色，消費者的組成，在塑造商業產品時適當做一些調整，這是在商業復制擴張中我們的重要考慮。

除此之外，我們還有具有不同特色的項目，比如海上世界、長嘉匯彈子石老街，這也是不一樣的。就算同樣是海上世界，深圳的海上世界和廈門的海上世界在業態上也有不同。而同樣依郵輪母港而建的上海閱江匯，這又會不同。

所以我們會有一些比較特色的做法，包括深圳的全球最大國際會展中心旁邊，現在有一個將近20萬平米的購物中心，我們對它的定位也會有很大的不同。所以應該講是有一定的共性，但也會有很大的差異，我們會針對不同的購物中心，挖掘它的客戶需求，然后去做一些調整。

觀點地產新媒體：復制過程當中，公司如何平衡量和錢以及時間之間的關系？

聶黎明：海上世界項目目前已經開了深圳海上世界，這已經有好多年了，目前正在建設或者籌開的有廈門海上世界，還有湛江海上世界，煙臺的項目也正在籌備，同時我們也正在研究內陸的一些沿河的城市，類似南京、武漢、重慶這樣的地方，是否有打造這種濱水綜合體的可行性方案，我們都可以按照這種模式去做，這也是我們前港-中區-后城綜合發展模式的特點，所以未來類似海上世界這樣的項目還會增多。

除此以外，加上區域級購物中心在內，我們目前在手的項目管理面積已超過350萬平米，項目數量接近六十個，未來還會主動地獲取一些優質項目。

長周期的持有物業確實會占用公司相當的資源，也會影響資產周轉率，但在平衡這個方面來講，我覺得關鍵是在統籌規劃，對于我們的持有物業，我們現在已經在進行全過程的統籌規劃，不同周期的產品在我們的資產里面要占有多大的比重，即T+3、T+10和T+30業務的資源投入和節點管控都有一套標準。

T+3業務是傳統的房地產業務，然后是T+10是商業、寫字樓等，T+30就是產業新城，類似于當年的蛇口工業區、漳州開發區，這是以30年為單位來看回報的，是長線項目，這樣的項目占多少比重？

往往回報率高的但是回報周期長，流動性會差一些，周轉率會低一些，所以關鍵是結合招商蛇口的戰略和資源情況來進行統盤的規劃。跟著各種持有物業的業態里面，各種業態應該占到多少，比如商業占到多少，寫字樓占到多少，產業園區要占到多少，長租公寓占到多少，酒店占到多少，教育和文化占到多少，養老、大健康要占到多少，這一塊我們又會做一個規劃，然后去挑選主賽道。

目前來講，集中商業（購物中心）是我們的主賽道之一，這一點公司是非常明確的。甚至我們也會更加主動地去獲取一些好的項目，但是這樣的項目除了統一的規劃，確定在資產和投資里面所占的比例之外，最為重要的還是要把它運營好，這是大家常規都要做的，讓它產生更好的現金流，形成長期良性循環提升資產價值。

最關鍵的一點，這是招商蛇口目前已經有成功案例的，就是一定要把退的環節打通。融、投、建、管、退，很多時候在退這一塊是沒有走通的，我們已經有了一些成功的嘗試。

所以在招商蛇口層面我們成立了資產管理中心，它是把整個融投建管退全程打通的，實行統籌的管理，同時又親自負責融和退。

退也是一種融，現在都是用產融結合的手段，最主要的方式就是證券化，通過產融結合的手段來做。我們用這樣一個部門，把所有持有的物業資產全過程的管理起來進行統籌，同時它自己又負責融和退，另外它對投、建、管也是進行統籌的，投建管我們有不同的主體。

另外，我們在去年很成功的把我們的5項資產在香港發行REITs上市，這也是央企第一家在香港發REITs的，也是近6年以來第一家內地企業在香港發REITs，我們的5項資產里面包含了寫字樓、產業研發樓、購物中心，通過這樣的方式把整個資產流動起來。

同時，通過這種方式能夠倒逼我們的運營水平和能力的提高，因為要滿足資本市場的需求，就必須把底層資產的經營業績做上來。

如果底層資產滿足不了資本市場的需求，這也是打不通的，所以把資產投好，把資產管好、運營好，最后再把退出的通道和模式建立起來，把它打通，形成一個良性的循環。

觀點地產新媒體：公司對旗下資產的配置是怎么樣具體分工？不同上市平臺之間要怎么樣做協同？

聶黎明：招商蛇口的戰略是比較明確的，招商積余的戰略在今年一季度也明確了，在年報里也做了披露，當然還有招商局置地在香港上市的，還有一個上市的招商房托等等不同的上市平臺，在整個產業鏈里面，這些不同的上市平臺，它們是有不同使命，也承擔不同職責的。

總體來講，招商蛇口是一個全產業鏈的綜合發展平臺，招商積余是大物業+大資管平臺，我們是要把它打造成為國內領先的不動產運營和服務平臺，而且是一個輕資產的平臺。

招商房托是一個REITs，我們還會不斷地把一些優質的資產往里面裝，也通過輕資產平臺來進行運營和服務，能夠形成一些更強的專業平臺出來，這個整合工作，我們現在是按照計劃在有序地進行。

觀點地產新媒體：您認為商業輕資產市場目前是藍海還是紅海？未來這種競爭過程中，有什么樣的優勢去競爭過其它的企業，同時有什么核心的能力？

聶黎明：目前物業管理和資產管理這樣的輕資產公司，在資本市場很受青睞，也是在風口上，這也反映從增量時代到存量時代轉變，從投資人視角來看，它們也在發生變化。

輕資產是一項業務，一方面來說，我們這個行業進入到運營和服務的時代，要在行業里面取勝，要通過自己的運營能力和服務水平的提高才能做好，這是一個方面。

第二方面，從資本的角度來看，一個業務也好，一個資產也好，一個企業也好，首先是看盈利能力怎么樣，另外是盈利穩定性怎么樣，還有就是有沒有可能帶來更大的空間。

其實主要是盈利和穩定性的問題，這是輕資產受青睞的一個原因，當然現在競爭也非常激烈，尤其是目前大家紛紛在上市，在A股和港股上市的物業公司加起來有30多家了，招商積余的表現也還不錯，但是我們很深切地感受到，現在在業務拓展上，在收并購上，在合資合作上都面臨巨大的競爭，而且溢價又很高。

我們去做這樣的業務拓展、業務的并購、合作，既要考慮到能夠擴大我們的業務規模，同時也要考慮回報，因為要對股東負責。

很多行業都是有類似的情況，如果看企業史、經濟史，研究行業、產業經濟，都會發現，最早是幾家做，然后緊跟著一哄而上，冒出很多公司，經過一段時間之后大浪淘沙，然后行業集中度又開始提升。

當然我們這個市場非常大，也不好說最后有多少家，但一定是最后就是少數的頭部企業和一些骨干企業，他們占據行業絕大多數的份額。

地產行業是這樣，商業行業和物管行業未來也會是這種趨勢，這是一個行業發展從開始起步到逐漸成熟，然后到一個成熟期會經歷的。

而且任何行業也有衰退期，在衰退期的時候，必須尋找第二成長曲線，在這里面要做轉型，要提早做，不能到頂點才做，在沒有到頂點的時候就要未雨綢繆，在原來的業務還有一定的成長空間和成長能力的時候，就去探索和培育一個新的業務，尋找第二增長曲線，否則在行業往下走的時候，就沒有時間了，也沒有足夠的資源和能力做那些事情，這是一個行業發展的趨勢。

我認為現在已經是紅海了，但是畢竟目前市場規模還有很大發展空間，所以還是非常值得在這么激烈的紅海競爭里面努力。當然，最終要能在行業集中度逐漸提升的過程中，提高市場份額，實現不錯的盈利能力，其實最關鍵的就是自身能力的提高，就是運營能力和服務水平的提高。

這里面靠什么呢？我們許永軍董事長一直說，要建體系、強品牌、提效益。首先建體系，事業的成功不是靠單兵作戰，不是靠幾個能人、靠幾個英雄做起來，而是在于整套體系，包括業務體系、管理體系、技術體系，還有人才體系，這一系列的組成了我們的整個體系，如果沒有一個完善的、強大的、領先的體系，你在業務上是一定領先不了的，大家也發現這段時間招商蛇口在這一塊，不管是商管還是資管平臺動作非常頻繁，我們不斷地在完善我們的體系，不管是管理的體系、業務的體系還是技術的體系，還有包括我們的人才體系，這幾個方面都在下工夫，這里也包括我們的資源體系，如我們的合作商家，這幾個方面是在體系完善上。

第二方面是強品牌，這也是我們現在比較重視的事情。我們希望在每個賽道上，能夠做出更多的標桿的產品出來，能夠得到消費者的認可，得到市場的認可，得到合作商家的認可，把品牌做起來，通過體系建設、品牌建設，實際這也是能力建設，最后通過這些能力建設來提高我們的運營和服務的效益。

總體來說，一方面我們面對的是消費者和用戶，另一方面面對的是投資人，我們要做的工作是通過讓消費者滿意，消費者信任我們，商家就會信任我們，然后我們才有好的業績，才能獲得資本市場的信任。