實體零售商正在對線上化運營提出新的要求，更加重視營收和盈利。隨著線上線下一體化成為零售企業(yè)標配，創(chuàng)新業(yè)務(wù)也就有了業(yè)績指標。《第三只眼看零售》了解到，當零售企業(yè)線上業(yè)務(wù)年銷售額達到一定量級之后，其操盤者都會面臨一個議題，即下一步如何定性。

其中類似于永輝、華潤萬家等大型連鎖商超，主要是將線上業(yè)務(wù)作為戰(zhàn)略布局，因而有著相對較長的培育期；而一些中小區(qū)域零售企業(yè)，把賬算明白、看到盈利周期就是它們的最新訴求。

對零售商來說，這證明了全渠道數(shù)字化布局已經(jīng)從要不要做，轉(zhuǎn)變?yōu)槿绾巫龊谩＠?a href=http://t.linkshop.com/kindex_id_1586.aspx target=_blank class=hotwords>京東到家在“415周年慶”前夕，聯(lián)合中國連鎖經(jīng)營協(xié)會推選并向行業(yè)分享“2020年度零售數(shù)字化創(chuàng)新案例”，包括沃爾瑪、綠地優(yōu)選、卜蜂蓮花、華潤萬家等主流零售企業(yè)均參與其中。可見行業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)了一批數(shù)字化、線上化布局初具成效的先行者。

同時，這也意味著實體零售商對第三方平臺的要求更加具體，即根據(jù)一二線城市或三四線區(qū)域、大賣場或社區(qū)店、穩(wěn)定發(fā)展期或加速擴張期以及企業(yè)規(guī)模等不同維度，細化出對全渠道布局的差異化目標。

例如華潤萬家提出要做“消費者喜愛的全渠道零售商”的理念，從門店轉(zhuǎn)向全渠道，滿足消費者多觸點、多渠道購買的變化，特別是線上購買渠道。而卜蜂蓮花在線上銷售占比不斷提升的背景下，團隊內(nèi)部也更為看好全渠道布局在引流、促銷以及用戶數(shù)字化運營方面的實際效用。

以京東到家為代表的第三方平臺，因此需要進入?yún)⑴c零售商經(jīng)營的“深水區(qū)”。第三方平臺需要更多樣的合作案例增加解決方案實用性，更快的反應(yīng)機制滿足零售商需求，以及更完備的系統(tǒng)、履約、運力等基礎(chǔ)設(shè)施來支持。

就是說，實體零售商在全渠道運營方面，正在與第三方平臺形成更加緊密的合作關(guān)系。這是京東到家目前在做的重點工程， 也是第三方平臺的共同命題。

部分“先行者”線上業(yè)績初具規(guī)模

年營收500萬成分界線

作為國內(nèi)頭部第三方到家平臺，京東到家已經(jīng)接入了71個中國連鎖超市百強，所屬達達集團自研的達達海博系統(tǒng)也已應(yīng)用超過2200個大中型連鎖商超門店。可見絕大多數(shù)實體零售企業(yè)已經(jīng)將全渠道、數(shù)字化布局作為“標配”，與第三方平臺合作是一種性價比較高的解決方案。

這也為零售企業(yè)布局線上線下一體化帶來兩個主要變化。

一是部分先行試水者效果初顯。《第三只看零售》采訪多位業(yè)內(nèi)人士了解到，線上業(yè)務(wù)年營收超過500萬成為一些企業(yè)認為的分界線，企業(yè)一把手會在這個時候再度審視線上業(yè)務(wù)，并評估其發(fā)展價值和功能定位。那些希望加大投入或看好線上發(fā)展的企業(yè)，也會從早期要求線上銷售占比，過渡到希望看到盈利可能。

二是當布局線上線下一體化的企業(yè)逐步增多，零售商在這一層面也逐步進入競爭階段。它們需要與其合作的第三方平臺，在大家都做全渠道的背景下給出個性化方案，提升競爭力。

舉例來說，沃爾瑪在所有門店上線京東到家平臺、推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型和全渠道戰(zhàn)略的同時，還認為用戶數(shù)字化也是重要方向。

沃爾瑪聯(lián)合京東到家打造了沃爾瑪大賣場業(yè)態(tài)國內(nèi)目前唯一的O2O數(shù)字化VIP用戶體驗。這些VIP用戶月均下單頻次為普通用戶的2.7倍，下單轉(zhuǎn)化率是普通用戶2.5倍。

可以看出，沃爾瑪更看重未來增量，并希望多線全面布局。而九江聯(lián)盛作為區(qū)域企業(yè)，重點則在于增加線上增量，同時打造自己的“同城本地生活平臺”。

聯(lián)盛易佳數(shù)科公司總裁黃遠華告訴《第三只眼看零售》：“我們是實體零售企業(yè)，對線上運營不能說非常專業(yè)。所以我們希望合作的第三方平臺不僅僅提供平臺履約工具，更重要的是幫助我們進行經(jīng)營方面的決策部署。”

在與達達海博系統(tǒng)合作后，雙方便基于海博可模塊化應(yīng)用的靈活特性，將聯(lián)盛自有APP、超市業(yè)態(tài)、購物中心等不同業(yè)態(tài)的ERP進行對接，并基于一小時達、次日達、到店自提等不同場景，給出差異化的履約、營銷等方案。

黃遠華透露稱：“我們原本超市到家業(yè)務(wù)專門做商品的崗位就有20多個，現(xiàn)在只需要6個，節(jié)省了70%左右的人力成本。訂單增長也很明顯，占整體銷售11%，且還在保持300%-400%的增速，所以我們也要求把線上銷售占比做到20%。”

而且，隨著零售企業(yè)線上線下一體化工程推進，也從一定程度上改變了顧客消費習(xí)慣。例如不久前有不少到家平臺提高免運費門檻，即說明零售商有信心消費者會為服務(wù)買單。

卜蜂蓮花近期對用戶運營的認知也有所調(diào)整，它們認為每個消費者既是線下顧客、也是線上用戶， 重點是如何多渠道、多觸點地滿足TA的需求。商家側(cè)也將通過線上線下商品同步、生鮮標品化等動作，觸達更多購物場景。

卜蜂蓮花華南O2O總監(jiān)李錚錚向《第三只眼看零售》表示：“要想做好一體化業(yè)務(wù)，算清楚賬也十分重要。”這里面有兩層意思，一是指明晰投入產(chǎn)出比，并提升運營效率，降低運維成本。二是說隨著線上業(yè)務(wù)量增加，如何快速對賬、支持業(yè)務(wù)變得更為重要。

達達海博系統(tǒng)從多個線上平臺“一攬子”對接商家后臺ERP系統(tǒng)、門店訂單的集單履約、數(shù)據(jù)化運營等方面，系統(tǒng)性滿足卜蜂蓮花上述訴求。

據(jù)了解，達達海博系統(tǒng)在卜蜂蓮花華南區(qū)域所有線上門店均已安裝使用，其“促銷通”模塊使運維人工從3個崗位減少到1個崗位，人效降至1小時/周；線上促銷商品數(shù)量之前每周約有200余個，海博系統(tǒng)對接后，在線促銷商品數(shù)量保持在日均3000-4000個；系統(tǒng)財務(wù)對賬模塊幫助卜蜂蓮花減少人工投入、提升效率的同時更降低出錯率，數(shù)據(jù)一致性高達99.99%。最終促成卜蜂蓮花華南區(qū)在京東到家平臺的銷售額2020年同比2019年增長167%。

“以前后臺系統(tǒng)不支持，大規(guī)模的營銷活動不敢輕易推動，但現(xiàn)在就基本沒有這個擔(dān)心。”李錚錚表示。而京東到家之所以能滿足卜蜂蓮花上述訴求，是因為它既具有主流零售商家和品牌商全覆蓋的體量優(yōu)勢，能夠為其提供多方參考；也擁有相對完備的達達快送配送、海博中臺系統(tǒng)等基礎(chǔ)設(shè)施支持。

更重要的是，京東到家始終承諾“不碰貨”，因為與實體零售商不具備競爭關(guān)系，這也成為它獲得零售商信任的核心參考。

引流增量、激活存量

京東到家的系統(tǒng)性打法

作為頭部第三方到家平臺，京東到家也意識到了零售商的訴求變化。

京東到家零售賦能業(yè)務(wù)部總經(jīng)理練燕杰告訴《第三只眼看零售》，正是因為京東到家積極思考零售商線上經(jīng)營的痛點，并通過系統(tǒng)能力輸出針對性解決方案，數(shù)據(jù)結(jié)果得到商家認可，從而能夠達成長期穩(wěn)定的合作并形成深度的戰(zhàn)略合作關(guān)系。

就拿零售商核心關(guān)注的線上業(yè)務(wù)投入產(chǎn)出比來說，京東到家會幫助其分析當前問題，在保證銷售額增速的情況下提升毛利。

“我們首先從品類維度看毛利。通過海博系統(tǒng)，我們分析出哪些是高動銷高毛利、低毛利引流、高毛利低動銷等屬性和品類，實現(xiàn)有針對性的曝光和促銷，在整體毛利可控的前提下，提升營銷費用投產(chǎn)比。”練燕杰說。

“其次是周期維度，海博有個數(shù)據(jù)看板功能，會發(fā)現(xiàn)有的零售商周一到周五是賺錢的，周末為了吸引流量做大促，投了過多營銷費用導(dǎo)致虧損。海博就會建議零售商做高周一到周五的銷售額，用這個周期賺的錢投入周末促銷，實現(xiàn)周維度的毛利可控。”

練燕杰表示，最終就是要做到零售商的整體品類不虧錢、每周不虧錢、每個月不虧錢，讓零售商更有信心擴大銷售額規(guī)模，再進一步實現(xiàn)盈利。

零售商在看到線上業(yè)績規(guī)模增長的基礎(chǔ)上，就開始思考如何增加毛利，直至盈利。而京東到家給出的解決方案則主要分為三個方向。

首先是幫實體零售商引入更多新流量，包括地推拉新、京東流量導(dǎo)入、擴充品類以覆蓋差異化客群等。

黃遠華告訴《第三只眼看零售》：“江西九江作為三線城市，年輕人普遍住父母家里，因此不會買柴米油鹽，也很少逛超市。但京東到家會有美妝、手機等品類，能從一定程度上吸引年輕人使用，從而引流到聯(lián)盛；同時聯(lián)盛也會上線餐飲等品類，促成年輕流量轉(zhuǎn)化。”

據(jù)了解，聯(lián)盛超市當前線上銷售占比11%左右，其中7%來自于線下客群線上購買，但還有4%屬于全新增量。

其次，京東到家也會在引流效果到達一定階段、增速放緩前就協(xié)助零售企業(yè)激活存量客群。例如給出更多維度的用戶分析報告，針對消費者精準營銷，從商品、品牌方面協(xié)同零售商塑造更多吸引點等。

“比如說卜蜂蓮花，他的一位消費者此前購買過一袋5kg的大米，那么預(yù)估TA大米即將吃完的時候，卜蜂蓮花就可以通過海博給這位用戶發(fā)一條帶有商品鏈接的短信，提醒TA卜蜂蓮花的大米在做促銷。用戶手機點開鏈接，直通線上門店，立即下單支付轉(zhuǎn)化，1小時就能收到貨。”練燕杰舉例稱。

李錚錚對此也表示，以前只知道下單的顧客買了什么，但通過海博系統(tǒng)提供的脫敏后的大數(shù)據(jù)，就能夠知道哪些區(qū)域有大量潛在新客、哪些用戶在瀏覽后沒有下單轉(zhuǎn)化等多維度信息，便于更加精準營銷。

最后，引導(dǎo)零售商提升效率、降低成本也是京東到家認為重點要做的事情，達達海博系統(tǒng)正是核心的抓手工具，并因此在不斷優(yōu)化自身功能。

九江聯(lián)盛表示，應(yīng)用達達海博系統(tǒng)后，全渠道運營從人力手工操作到全面自動化，極大程度縮減了人力成本；卜蜂蓮花也舉例說明，借助海博，營銷方式從以往的線下堆頭營銷優(yōu)化到線上主推陳列位變動，縮減了三分之二的運營成本，可以說效果明顯。

“我們認為找到一個有互聯(lián)網(wǎng)基因又有零售經(jīng)驗、日常合作融洽的平臺非常重要。而且海博系統(tǒng)的優(yōu)勢在于它比較新，因此部分邏輯可以雙方共創(chuàng)。比如說有的純電商平臺是基于GMV分析，跟線下運營邏輯很難吻合。”李錚錚解釋稱。

可以看出，京東到家與其合作的零售商已基本達成共識，即要想在全渠道布局中獲得收益，需要與更為專業(yè)、基礎(chǔ)設(shè)施完備的第三方平臺合作。而京東到家的數(shù)字化能力優(yōu)勢在于其專業(yè)性和功能完備性，能夠從一定程度上滿足零售商“共建”需求，且反應(yīng)速度較快，已經(jīng)把握住實體零售商數(shù)字化進程的“晉級”需求。

為此，行業(yè)協(xié)會等機構(gòu)也希望加速促成零售商的數(shù)字化與全渠道布局。中國連鎖經(jīng)營協(xié)會秘書長彭建真表示：“我們和京東到家一起，系統(tǒng)梳理了2020年度利用京東到家平臺，在零售數(shù)字化轉(zhuǎn)型上有代表性、可推廣，并具備探討價值的案例。我們希望這樣坦誠的分享，能夠為更多零售同仁的經(jīng)營發(fā)展起到借鑒與參考。”