出品/聯商專欄

撰文/聯商高級顧問團成員潘玉明

2021年五一節，預計中國大陸有2.65億人次出行，甚至大幅度突破疫前水平。2019年同期為1.95億人次。期望零售商業行業能借勢五一黃金周，各有收獲，緩解一下緊張尷尬的心情，調整情緒，創新管理，激發團隊活力。

1  阿米巴：縮小經營單元

稻盛和夫是二戰以后日本杰出的經營者之一。他創建的阿米巴（Ameba）運營機制，旨在縮小經營核算單元，調動基層活力，打破高層集權僵化、一線等待觀望的機制。具體有三條：

一是將公司經營機制分化為較少人數的單元組合，快速應對市場變化；二是通過選拔阿米巴組織帶頭人的過程，培養企業高級經營人才；三是盡可能讓每個員工都參與創造利潤過程。基于考核利潤的核心目的，它不同于KPI細分數量化目標，而是在完成一定利潤條件下才能提取收益。

阿米巴機制在運營中，通過可視化解決沖突，各個單元按時提交數據，用“單位時間核算表”評價績效，縮小核算單位，縮短評價時間，優化和完善交易流程及系統，形成合理的內外競合機制，不至于僵尸化或者失控。

從稻盛和夫本人設計的幾十個企業案例，到數百個引入該機制的企業執行結果看，后臺監控平臺顯示，經營龍虎榜、單位時間核算表，這兩個頁面訪問頻率最高，說明達到了激勵和可視化監控效果。

與很多商業專家一樣，稻盛和夫也主張經營原點在現場，現場是利潤中心，管理者不可脫離現場搞遙控指揮，高度重視現場反饋信息，是阿米巴機制運行的前提。

2  學習借鑒阿米巴的三個要點

在目前疫情起伏不定，生活方式和消費結構被迫轉型的市場環境下，學習借鑒稻盛和夫的阿米巴經營機制，應該注意三個要點。

第一、縮小經營核算單元，拆分集權管理模式。

縮小經營核算單元，是稻盛和夫在多年管理中積累的一個關鍵經驗，他設計的思路適合矯正日本的“大企業病”，包括后來參與管理的航空企業，其核心思想也適合中國相當多數的企業，因為大家遇到的難題與日本“大企業病”類似。

面臨疫情不確定風險，過度集中的統一調度管理，對于應急指揮是有效的，但是對于個性化經營，無法應對不同地區疫情對店鋪的刺激，特別是經營產品資源面臨變更或者匱乏，如果用一種思路、甚至同一個資源分配給不同特性的店鋪，將無法滿足較小的區域疫情變化所導致的差異化需求，甚至引起店鋪經營團隊的消極抵觸。

特殊時期應該有特殊的辦法，這是經營智慧的一種體現。總部將經營產品調整的權限相當程度的讓渡給店鋪經營團隊，特別是店長，可以更有效地調動他們的活力，尋找更恰當的產品，快速有效解決店鋪的問題。

4月12日，湖南步步高集團13家超市門店加入店長經營合伙計劃，這是一個積極的探索。該集團是從2019年12月開始嘗試店長經營合伙計劃。前期三個門店試驗顯示，銷售額及利潤迅速增長、員工積極性大幅提升、用工成本有效降低、對未來運營預期更加看好。王填董事長表示，未來三個月，該計劃在超市業態四省區的門店分批推廣，希望以湖南省區為開始，將店長經營合伙模式推廣到全司。

第二、深化數字化管理，激發團隊活力和心氣。

一方面，深化對數字化管理的認識。盡快建立全面網絡數字化運營和管理機制，網絡營銷與服務平臺，是零售商業企業未來發展的基礎，經營決策者不懂得網絡營銷意義，甚至依然用單純線下監管思路規避網絡渠道，必將導致客戶數據危機、引發客戶價值危機，即銷售清單和潛在客戶信息破碎、快速耗盡企業可持續生存的機會。

為了解決這個愚昧帶來的企業自殺風險，企業需要依仗外力顧問或者培養自己的數據管理經理，或者叫數據科學家。對此，會有一個傳統的習慣性質疑：要他們有什么用？其用處、也就是他們存在的核心價值是：從數據中發現和創造新的企業價值。

具體來說，之一、直接任務是信息及數字化、AI技術分析，開發維護企業的數字化系統工具，不至于被快速淘汰。之二、根據數字化工具，參與企業發展戰略規劃，分析研判市場走勢和風險容量預估管理，保證企業走在爭取的戰略方向上。之三、他們更重要任務是：利用數據分析能力，將數字化語言，翻譯成一般經營團隊可以明白的管理語言，通過反復對話，簡明概括大家在現場和管理層決策過程中的直覺和經驗，將數據語言和與大眾隱性的行業經驗結合起來，達成新型統一的管理和發展認知理念，而不至于出現因為不懂新知的愚蠢而錯過生存發展機會。之四、他們是未來數字化企業的名片。數字化客戶、數字化渠道、數字化運維，需要專業化有深度的信息代言窗口，他們作為名片，不是個人或者企業資料、而是直接呈現出來的社交媒體，由此會獲得新的聯盟和協作計劃。

另一方面，數字化運營會直接刺激按部就班的傳統行政決策、管理層冗員，這是對集權管理的挑戰和刺激。1952年IBM 701開始用于大型商業計算，當時許多人認為電腦會全面替代業務管理隊伍，號稱管理大師的德魯克后來也承認自己看錯了。事實上，與單純負責審批蓋章、發號施令的行政管理不同，新型數字化技術發展催生了創新型管理團隊飛速發展，真正被淘汰的是單純行政化官僚機制成員。

德魯克說過，只是依靠工場和店鋪的設備及商品，是不可能得到想要的利潤的，只有加上對人的激勵與合作，才能實現利潤。管理者只是指責錯誤和缺點，不懂得經營規律，一線場所工作氣氛就會黯淡無光。

管理經理的真正定位是，經營人心，為誘導開發團隊的能力，親自下手策劃分級方案，讓團隊每一個人動起來，讓一線經營者看到自己的成果和收益，面對繁重的壓力也會創新價值。

第三、調整授權模式，向店鋪一線傾斜放權。目的是關注店面一線員工的活力和效率，努力讓每一個員工盡可能參與經營創新環節。具體應該包括四個方面。

一是提高接待轉化效率。把搞活顧客接待溝通、搞活服務轉化效率權利分級下放到店鋪團隊、樓層、班組一級，發揮他們與專柜品牌商密切溝通、聯絡顧客的優勢，獨立解決滿足顧客需求方案，包括解決客訴權限，調動各級人員精準接待顧客的活力。

二是重新分割現有的薪酬結構。在市場氛圍不佳的環境下，要確保基礎薪酬基本穩定，同時將創新績效利潤更多地分給店鋪一線員工，增加店鋪一級對于基層員工績效評價的靈活性，更有效地發揮績效激勵作用。

三是分級授權創新產品組合。可以借鑒步步高做法，通過協議，調動店鋪經營團隊智慧，尋找適合本店鋪的特色產品組合，多點開花，全渠道運行，打造各個店鋪新特優的經營特色，在場景規劃方面，也要各自發揮，按照不同的時間段及空間進行整合，活化賣場。

四是鼓勵組建營銷服務小組，開展離店營銷。設計激勵政策，讓店鋪團隊走出店鋪，深入社區和社會團體，展開定向營銷服務，提高與不同社會團體客戶接觸機會，形成定制化服務機制，轉變固守封閉店鋪經營的傳統零售模式。

珍貴的2021年五一黃金周，轉眼就會過去，零售經營者、決策者應利用短暫的調整機會，抓緊轉變觀念及經營定位，優化內部決策運營管理機制，向決策和經營核心團隊要效益。