今年的餐飲市場一片火熱，創新品牌上市融資消息不絕于耳，區域品牌全國擴張來勢洶洶，相比之下，一群曾經的“大佬們”卻顯得有點落寞。

中年危機，就這么猝不及防地來了？

大佬們的“中年危機”

今年2月中旬以前，海底撈的投資者還沉浸在股價不斷創新高的激動中。但是之后的4個月里，海底撈的股價就持續下跌。截至7月2日，海底撈股價收報40.45港元，和今年2月19日的歷史高點85.78元已經跌去了一半多。

行業普遍認為，股價接連下跌的原因除了前期漲幅過大，還跟其業績和翻臺率的下滑有關。受疫情影響，餐企2020年度財報普遍不好看，而海底撈的翻臺率下降問題則帶來了更深遠的影響。

5月初，大摩發布研究報告，其中引述海底撈管理層透露信息，今年4月份公司旗下餐廳整體翻臺率低于3次，僅為2019年同期的約70%水平。根據國信證券的測算，海底撈單店守住盈虧的平衡線為翻臺率3次/天。因此，跌破3次/天也表示海底撈單店處于虧損或者微利狀態。

作為非典后崛起的小火鍋領軍品牌，呷哺呷哺幾年來都在著手進行品牌升級，2016年的“呷哺呷哺品牌升級計劃”中，宣布呷哺將從“快餐”向“輕正餐”轉型。伴隨著門店裝修升級，呷哺呷哺的客單價水漲船高，2020年年報顯示，呷哺呷哺的客單價為62.3元，而2017年只有48.4元。

升級版呷哺門店

丟掉性價比標簽的呷哺呷哺翻臺率同樣一路走低，從2015年的3.4，一路下降到2020年的2.3倍。與之伴隨的是凈利潤的連續下滑，目前公司已在虧損的邊緣徘徊。根據年報，2020年，呷哺呷哺實現收入54.55億元，同比減少9.5%；凈利潤1.31億元，同比下滑67.1%；歸屬股東凈利潤183.7萬元，同比大幅下降99.36%。

旗下的“業界神話”湊湊在集團中的營收占比至2020年時已上升到30.96%。然而，目前一手創辦者張振緯已經離開，湊湊的前景變得模糊。

而西貝目前最大的壓力，則來源于集團寄予厚望的“賈國龍到家功夫菜”前途仍不明朗。

近年來，西貝嘗試從西北菜這一細分市場轉型，切入規模更大的中式快餐。從“西貝燕麥工坊”到“燕麥面”，從“麥香村”到“弓長張”，從“超級肉夾饃”到“西貝酸奶屋”，西貝近年來尋求突破，一路上屢敗屢戰令整個行業為之捏一把汗。

賈國龍功夫茶是賭上了創始人姓名的又一重要嘗試，已在天津投資10億元建設中央廚房，據媒體報道，截至今年3月底，西貝已經陸續在全國200多家門店設立了賈國龍功夫菜檔口。

據觀察，賈國龍到家功夫菜的檔口大多位于西貝或者盒馬門店，僅在少數城市設有獨立門店，整體市反響不算熱烈。

品牌發展中的“調整期”，

“以退為進”是明智行為

很多媒體把股價下跌、關店、擴張放緩等階段性現象，看作“頹敗”的開始。

這其實是一種很情緒化的觀點，如果站在公司這個“組織”原點上看，關店、停止擴張等舉措是一種必然——優勝劣汰。

此前，媒體報道，海底撈在北京有近10家店鋪歇業或延期開業。海底撈回應稱多為物業方原因，但是特別強調“如果某一家店虧損，也看不到好轉的希望，閉店很正常，但是目前還沒有這種情況。”

事實上，品牌發展到一定階段，進入調整期是大概率事件，動作方案，時間換空間，是進入到下一個發展階段的必經之路。

事實上九毛九也在這么做，公告顯示，為緩解疫情影響，九毛九集團董事會決定降低成本，將停止北京、天津、武漢九毛九餐廳的22家門店運營。

九毛九解釋稱，閉店是公司制定的多項節省成本的措施之一，目的是為了降低租金、所用原材料及消耗品的成本以及其他經營開支。

無論是關店還是放緩開店速度，對于餐企來說都是以退為進的重要手段。和科技企業不同，門店就像地球引力一樣，制約著餐飲企業無法一飛沖天。而制約門店的，又是人才。因此餐飲企業擴張的規律是“門店擴張——人才短板——補上人才短板——二次擴張”。

"中年危機"是頭部品牌的大概率事件

為什么原來順風順水的打法，突然不行了？這么多舉足輕重的餐飲頭部品牌集體遭遇發展困境，似乎并不是巧合。

資深餐飲觀察人士王新磊表示，頭部品牌集體遭遇“中年危機”，如果糾結于產品、門店，甚至某個高管，都很難走出新局面，因為目前的“不順”的根子還在組織結構上。

“關掉虧損門店、放緩開店速度，很多程度上是“止損”的方法。如果要真正化解“中年危機”，還是要在組織結構上做調整。”他表示。

20世紀90年代中期，美國信息技術戰略家鮑爾（BernardH.Boar）將企業的競爭優勢歸納為五種類型：成本優勢、增值優勢、聚焦優勢、速度優勢、機動優勢。

當中國的大企業在快速發展到一定規模，在擁有速度優勢之后，反而失去了機動優勢或聚焦優勢；在保持成本優勢的同時，有可能會忽視企業的核心增值優勢。因此，企業需要保持動態平衡，不斷企業調整戰略，而企業的管理問題也隨之凸顯。

比如，小米、京東、騰訊在前5年一直處于發展的快車道上，企業規模也在不斷擴張。2019年，他們開始對公司進行管理上的創新。

京東對外界變化反應越來越慢，解決辦法之一是，加速組織扁平化，加強一線授權。

而小米選擇了去扁平化。小米組織架構調整的思路：管理再升級，讓更多年輕人走上前線。雷軍曾表示，要著手培養、提拔一大批年輕的管理干部，構建更具活力、更有進取心的各級前線指揮團隊。

和優秀科技企業的做法不同，餐飲企業常規的做法就是拼命來加固自己已有的優勢。

但是王新磊認為，擺脫中年危機的最有效方法就是調整自己的組織結構。不應在該追求組織創新的時候，依然在產品和管理上拼命做加法。

頭部餐企需要建立“經濟特區”

頭部企業“中年危機”的本質，就是組織結構的紅利釋放完畢后帶來的增長疲憊。化解之后就是調整組織結構。

為什么是組織結構呢？因為成熟企業真正經營的不是產品、不是品牌，而是人才。

破局關鍵有三點：

1、需要建立“經濟特區”

在舊的思維里開不出新花，在舊的門店里玩不出新招。很少有企業從自上而下、由系統中心“生長”出新模式的。真正的變革，都是從邊緣。

因此，拿出一些門店、或者劃出一個區域市場搞“經濟特區”，進行組織創新是最佳選擇，也是成本最低的選擇。

2、引入外腦

越是優秀的企業，內部思維越是趨勢。而當決策不正確時，執行得越好，損失越大。因此，引入外腦會更有利于產生真正的創新動力。

3、把成功案例反哺到企業

在“經濟特區”里搞實驗，找到增長方法，再推廣到其他門店。