自2019年8月Costco在上海開設第一家門店以來，中國倉儲式會員店的關注度急劇上升。盒馬、永輝、Fudi、華聯、家樂福等品牌爭相入局會員店，在中國零售業發展的20余年里，倉儲式會員店從未像近兩年一樣這般熱鬧。

路遙知馬力，賽道火熱之余，各大會員店品牌競爭實力成為沉淀市場、占領消費心智的重要砝碼。

圖源/36氪

隨著蘇州Costco、武漢山姆二店、北京盒馬X會員店加速布局，倉儲式會員業態進入頭部玩家規模化階段，傳統超市業態受到沖擊的同時，還有一位老玩家——麥德龍，也表現出了明顯的“市場不適”。

01

定位模糊，起大早趕晚集

麥德龍是德系倉儲會員制超市的代表，帶著“歐洲第二，全球第三零售批發超市集團”的光環，于20世紀90年代和法國家樂福、美國沃爾瑪先后進入中國市場。但是，扎根中國市場二十余年的麥德龍，發展狀況始終難以和家樂福、沃爾瑪匹敵。

究其原因，與其模糊的市場定位密不可分，徘徊于B2B、B2C之間的麥德龍，始終不知道要服務好誰。

模糊的市場定位帶來了一系列執行層面的虎頭蛇尾，包括商品價格、門店選址、店面裝修、競爭策略等方面的“似是而非”，讓人不明白它究竟是一家特別的倉儲式會員店，還是一家普通的大型超市。

早期，麥德龍以“現購自運的倉儲式超市”的形象出現在中國消費者面前，撇開市場表現，麥德龍入華最大的意義是填補了現購自運倉儲式超市的空白。

一開始，麥德龍做中小企業等專業客戶的大批量采購業務，而非單個消費者的零售業務。B端黏性較高，但隨著企業、單位員工福利等方面的政策變化，麥德龍業務逐漸疲軟，加之鮮少關注企業關系維護及品牌宣傳，麥德龍的發展并不順利。

這種不順利體現在政策不利好，又“轉不逢時”。

2013年，麥德龍中國開放了C端業務，直接面向個人消費者。同一時期電商經濟蓬勃發展，麥德龍失去“物美價廉”這一核心優勢。此外，會員制管理、城郊的選址、過大的店面、簡陋的裝修、倉儲式貨架陳列、共同消費者太少……所有的一切在開放個人消費者進入后，顯得扦格難通，試問給供應商打造的購物場景怎么能滿足普通消費者的購物要求呢？

至于2010年與富士康合作的萬得城（Media Markt）、2014 年在上海開設的便利店今麥家等一系列迎合市場之舉也均以失敗告終。

生硬地從B2B轉型為B2B2C，麥德龍的競爭對手無形中從各地本土供應商，變成了國內外品牌超市。且不論在與形成規模及割據勢力的本土供應商競爭上，麥德龍毫無優勢，“三心二意”的市場定位便決定了它很難像同一時期的家樂福、沃爾瑪、華潤萬家那樣受歡迎。

麥德龍在2B、2C業務的抉擇徘徊，藍海期的舉棋不定讓麥德龍損失了先行者紅利，不僅暴露了對模式本身融入中國市場的不自信，也展現出對中國消費環境、消費者的淺顯認知與思考。隨著Costco、山姆的到來，倉儲式會員店的接受度、消費熱情大增，麥德龍似乎看到了曙光，但新興選手的快速入局，讓起了個大早、趕了個晚集“老玩家”再次落入黑暗。

02

“三力”式微，存量競爭的掉隊者

做大的倉儲式會員店蛋糕，競爭者越來越多。在與頭部會員店品牌Costco、山姆以及中國本土盒馬X會員店的比拼中，麥德龍不具備商品力、場景力、會員力上的絕對優勢，那么優勝劣汰是必然結局。

以上海Costco、武漢山姆、北京盒馬X會員店、西安麥德龍（雁塔）門店為例，在產品品類上，山姆、Costco、盒馬品類重合性高，主要包括雜貨、軟件、硬件、鮮食、保健品、化妝品等，品類最少的是麥德龍，不包括化妝品、也沒有Costco服飾以及盒馬的智能家居商品。從SKU上看，Costco、山姆都保持在4000個左右；盒馬X會員店目前超過3000個SKU，還會逐月增加新商品，麥德龍SKU則在1-2萬。

自有品牌：Costco精、山姆多、盒馬潮、麥德龍弱

縱觀當下的會員倉儲店基本上都有自己的自有品牌，比如：Costco的自有品牌是“Kirkland”山姆會員店的自有品牌是“Member's，Mark”、盒馬會員店有“盒馬MAX”，都能在一定程度上吸引消費者并提升門店的競爭優勢和毛利。

總體來看，Costco的自有品牌數量更精，競爭力更強，截至2021年6月，山姆的自有品牌數量及占比是Costco的四倍左右，但其自有品牌的銷售額略低Costco；盒馬的自有品牌以跟隨時代的潮流，尤其關注年輕一代的消費喜好；麥德龍自有品牌似乎有些“不在線”。

會員權益：Costco、山姆線下權益豐富，盒馬線上服務完備，麥德龍弱

Costco的會員費用均為299元/年，山姆分為260元/年的普通會籍和680元/年的卓越會籍，盒馬X會員費258元/年，麥德龍PLUS會員199元/年。

圖源/億歐網

Costco、山姆的會員權益更多傾向于到店消費附加服務以及售后服務。盒馬X會員的權益適應于盒馬旗下其他業態，此外盒馬APP線上服務較為完備，優于其他三家會員店品牌。麥德龍的會員權益相對最少，且線下購物優惠力度不大，線上滿減門檻高、品類劃分苛刻。

購物體驗：Costco、山姆體驗趨同、盒馬數字化、麥德龍超市化

Costco、山姆進店須核實會員身份，盒馬、麥德龍付款時需出示會員身份，但麥德龍存在普卡（僅擁有會員身份、0元會員）購物的情況。

“麥德龍推銷199元會員卡的工作人員比各個商品區域的工作人員還多，進店50米內接二連三能遇到問你會員卡是否升級的工作人員。”一位家住在西安雁塔區麥德龍門店附近的消費者李燕直言，“麥德龍并沒有給199元年費PLUS會員提供區別于普通會員的優質服務，打折的許多是銷量較差的冷門商品，甚至有些商品優惠規則設置相當不合理，以電飯鍋為例，家庭消費者一般只會買一個，但麥德龍必須買2個、3個才有優惠。至于一些可以多買的單品，反而沒有多買多優惠的力度。”此外，麥德龍門店的部分蔬菜如金針菇、生菜等有著肉眼可見的不新鮮，這也是讓李燕頻頻失望的原因。

李燕表示：“Costco、山姆、盒馬的試吃臺數量多、試吃品種也多，水果、酸奶、熟食皆有試吃。但麥德龍門店大概只有5、6個試吃臺，營業的時段很少，近十次購物里只試吃過一次。”

在她眼中，這家麥德龍和普通超市區別不大，服務質量、商品力完全不能與其他三家會員店相比，“199會員辦著挺虧的，明年就辦0元的普卡吧。”

若以田忌賽馬的策略來看，Costco在運營上大體沿用了美國模式，雖然其在本土化策略上并無過多動作，但其強大的品牌效應和供應鏈管理足以讓其在中國市場脫穎而出；山姆入華早，先發優勢+本土化改良，使之更貼合中國市場；盒馬X會員店入局晚、但起勢快，數字化優勢明顯。

至于麥德龍，商品力不如Costco、本土化不如山姆、數字化不如盒馬，它似乎只剩下“資歷老”了。

中國實體零售已經邁入存量市場，在傳統超市的黃昏期、倉儲式會員店的朝陽期，存量競爭戰已經打響，留給麥德龍的蛋糕越來越小、時間越來越少。

03

賣身物美，逆風能否翻盤？

財報顯示，2018年麥德龍凈營收同比下滑1.6%，稅息折舊及攤銷前利潤同比下滑5.3%，期內利潤僅微增0.9%。也正是在這一年，關于麥德龍要出售中國業務的消息不時傳出。

除了自身發展問題，麥德龍再一次遭遇時運不濟——外資零售商超大敗局。從2019年家樂福被蘇寧收購到麥德龍被物美拿下，太多的案例表明外資零售商在中國躺賺的時代已經過去，敗退是大勢所趨。

自物美收購麥德龍中國后，物美如何整合麥德龍或者說麥德龍未來之路就成了行業聚焦點。

除了確保食安、重塑商品力，運用多點Dmall的運營系統，提升麥德龍的數字化能力外，物美終于邁出了在會員店上的重要一步——麥德龍PLUS會員店，但這一步略顯急促。

事實上，麥德龍PLUS會員店北京草橋店是物美“移花接木”之作。在麥德龍副總裁陳志宇（沃爾瑪前副總裁）的介紹中，該店改建于傳統商超，層高較矮，因此降低貨架，使可視性較好。

倉儲店的一般層高在9米，高貨架是會員店的“靈魂”。原本倉儲式會員店的魅力、特色在于自建物業，讓會員擁有置身于高品質“貨海”中的批發式購物體驗。

麥德龍“提升可視性”的說法略顯牽強，降低貨架其實是無奈之舉，并非出于對消費者可視性的關照。如果真的在乎消費者體驗的話，在2013年轉型2C時就應該著手“降低”貨架、摒棄工業風了。

作為新一代門店，麥德龍將目標瞄準新一代中高端家庭，可惜的是，北京草橋店處處受到地理環境的制約，與會員店的通用標準漸行漸遠。

相較于上萬平、SKU數4000個左右的Costco、山姆來說，麥德龍新店銷售面積僅4000㎡，店內SKU數量約2500個，“縮水版”麥德龍會員店似乎又走偏了，他們也只能用“商品SKU數更精簡、門店坪效更高”來掩蓋移花接木的尷尬。

圖源/36氪

《零售商業財經》認為，麥德龍入華20余年，供應鏈能力并不弱，這也是決定會員店能否走得長遠的核心要素。而“本土化”始終是橫在麥德龍面前的一道鴻溝，無法逾越。

如今麥德龍繼續以自身品牌保持獨立運營，麥德龍未來或許能夠通過與多點Dmall的聯手迅速實現線上線下一體化、到店到家一體化，加快數字化進程，完成全渠道轉型，迎頭趕上新零售時代的零售企業革命。

倉儲式會員店火熱的背后，有著迫切的市場轉型需求。在大賣場當下困局中，物美能幫助麥德龍逆風翻盤嗎？

麥德龍若想要抓住機遇，贏得消費者的青睞，需要根據消費者的偏好去營銷，這樣才能夠在激烈的中國市場中持續發展。

參考資料：《行業深度！十張圖了解美國兩大零售巨頭好市多和山姆在華業務布局上海、廣東為必爭之地》前瞻產業研究院

*應采訪者要求，文中李燕為化名