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撰文/聯商高級顧問團成員老刀

這些年，作為火鍋界的大哥，海底撈的日子過得并不太順利。

6月15日，在股東大會上，有人問，海底撈能否持續增長？董事長張勇耿直地回答：“大家神話海底撈了，我本人非常反感。我作為海底撈最大的股東，我是不抱有希望的�！�

張勇說，“我常常講，要想知道什么是名不符實，看看海底撈就知道了，所有餐飲企業面臨的困難，我們同樣面臨；所有餐飲企業不能解決的問題，我們依然沒有解決�！�

張勇所說的是真實靠譜的大實話，當然，也不排除為海底撈的業績下滑做鋪墊，打預防針，對投資人來說，要有個心理準備。

01

人事變動

團隊引入新鮮血液

8月24日，海底撈宣布，自即日起，舒萍辭任公司非執行董事及審計委員會成員，施永宏辭任公司執行董事。這兩人都是海底撈的創始人，舒萍是董事長張勇的妻子。

海底撈表示，舒萍辭任的原因是公司內部組織架構調整，而施永宏則是為了將更多的時間和精力投入到其他業務中。舒萍于2015年成為公司董事，并于2018年調任非執行董事，主要負責監督集團的管理與戰略發展。

施永宏是海底撈的“二把手”，也是創始人之一。其于2015年成為公司董事，并于2018年調任執行董事，主要負責參與并監督集團的管理以及戰略發展。除了在集團任職外，施永宏還是海底撈旗下火鍋料供應商頤海國際的執行董事及董事長，并在海底撈旗下多個成員公司擔任董事職位。

公告同時表示，楊利娟被任為公司副首席執行官，蔡新民被任為公司審計委員會成員。并新增楊利娟、李朋、楊華、劉林毅、李瑜、宋青、楊立七位執行董事，新增馬蔚華、吳宵光兩位獨立非執行董事。

楊利娟在此次任命前是海底撈的首席營運官，主要負責監督集團的運營工作。此次任命后，楊利娟將負責協助首席執行官管理集團整體運營工作。

今年上半年，海底撈變更組織構架，將區域統籌教練模式，改為大、小區管理模式。將現有門店按地域劃分為5個大區，由大區經理統籌區域內的門店拓展、工程、選品、定價等工作。每個大區分設若干小區，由小區經理對區域內門店進行現場巡視、考核和輔導。

海底撈表示，希望通過組織構架的變革，精準識別每家門店存在的問題，并進行持續性的監督和輔導。

據報道，新的執行董事，年齡都在40歲上下，大多是海底撈從基層培養出來的，有豐富的一線工作經驗。楊利娟從1997年起，就跟隨張勇一起創業，是張勇挖來的首個服務員。海底撈上市后，楊利娟成為了“最牛服務員”，持有公司1.79億股，身價超過50億元。

1994年，施永宏和妻子李海燕與張勇夫婦共同創立了海底撈。十年后，張勇讓妻子和施永宏退出海底撈董事會。并以原始出資價格收購施永宏夫婦所持海底撈18%股權。

筆者以為，作為海底撈的掌門人，張勇讓妻子和元老級創始人一起退出管理一線，對海底撈來說，是組織革新的必要手段。一方面，進一步淡化家族管理的色彩；另一方面，讓新鮮血液進入最高管理層，意味著變革的開始。

02

瘋狂擴張

海底撈需要注意什么？

8月24日晚間，海底撈發布2021年半年報。上半年，公司實現營收200.94億元，同比增長105.9％；實現凈利潤9452.9萬元，較上年同期的虧損9.65億元，實現扭虧為盈。

從今年2月以后，海底撈的股價就一路向下，相比最高時，跌去了6成多。截至8月25日收盤，公司股價報27.4港元/股，總市值為1496億港元。今年2月，海底撈股價創出歷史新高，達85.8港元/股，市值超過4500億港元。僅僅半年，就蒸發3000多億港元。

股價為什么下跌？筆者以為，疫情這個最大“黑天鵝”對餐飲行業造成巨大的影響。在疫情不斷反反復復的狀態之下，資本市場對餐飲、娛樂、院線等行業普遍不看好，股價下跌成為必然。

從2020年至今，疫情雖然造成不利影響，但海底撈卻抓住機會，逆勢擴張。

 到2019年海底撈共有768家店，但2020年一年，海底撈就新開了530家店。海底撈的擴張提速始于2020年下半年，在新開門店當中，2020年下半年新增363家，今年上半年新增299家。據媒體報道，疫情之后物業給了很多優惠，簽約有更高的便利度，這讓海底撈無法不心動。尤其在三四線城市，當地商場會提供類似免租的優惠政策，開店成本更低。

為了提升業績加之疫情導致的成本提升的影響，2020年4月海底撈悄悄漲價。有消費者發現一份現炸酥肉由28元漲至44元，在輿論的“口誅筆伐”下，海底撈很快致歉并表示恢復原價。今年3月，海底撈將小料中的牛肉粒以植物蛋白“味伴侶”替代，“海底撈牛肉粒變素”讓它再次陷入輿論漩渦。

筆者認為，在疫情期間逆勢擴張，是一個正確的戰略選擇，就跟股市抄底的道理一樣。但問題是，開店并不僅僅是在硬件的擴張，服務、管理、營運這一系列的配套跟得上才是最重要的。很多連鎖型零售企業，往往最終兵敗“快速擴張”。在擴張的過程中，至少需要關注最為核心的三點要素：

第一、人才隊伍。新開一個門店，對于終端門店來說需要相應的人才團隊，而當在一個片區門店密度加大之后，從集團到區域化管理的人才隊伍都需要能夠跟得上。

第二、成本控制。開店意味著大量的固定成本投入，這是一方面；另一方面，新店運營之后如果獲客能力跟不上，日常的運營成本(菜品的損耗)會讓新店迅速成為整個集團的“累贅”。

第三、選址。快速的開店擴張，一定程度上意味著新店泥沙俱下，良莠不齊。對任何連鎖零售業態來說，選址至關重要。最為忌諱的是，從總部的角度出發，往往會為了實現開店數量目標，而懷揣僥幸心理(以為能火爆、應該能火爆)地開出不少選址并不明智的門店。

03

除了“服務”

海底撈還有什么？

張勇在今年6月份曾指出：“海底撈從創業到目前為止，還沒有真正建立過完全科學的制度。比如流程化操作方面，組織大了會有各種層級，每個層級在操作中都可能會違反一些制度。為什么之前網上炒作海底撈制度很牛逼？因為被業績給掩蓋了。而且我每次說有問題，大家都說我是謙虛。”

眾所周知，海底撈是以服務打造自己的核心競爭優勢，從而區別于其他的餐飲品牌。

二十七年來，海底撈這種“服務取勝”的USP(獨特的銷售主張Unique Selling Proposition)過時了嗎？大眾對海底撈是否已經審美疲勞？

筆者的體驗是，海底撈的服務確實比其他任何一家餐飲都好，比如說善意的提醒，遞熱毛巾，配好每人一份的小碗牛肉湯等等。也許在過去海底撈飽受“過度服務”的批判，目前來看，海底撈對整個服務項目和標準已經有所優化，更加自然和人性化。

從客觀的角度來評價，海底撈的服務沒有過度，確實能夠為全程的消費體驗加分。但是，如果取消掉這些服務，用戶也能接受。

作為火鍋賽道的第一品牌，在川派火鍋當中，從菜品、性價比和口味三個角度來看，海底撈似乎都不是最佳的。或者可以這么解讀，海底撈以“服務”建立了自己與其他川派火鍋之間的區隔，而這樣的區隔又讓海底撈有意識地拉高了自己的定價，所以，以“優質服務+高價位”確立了海底撈“火鍋一哥”的身份。

在這樣的定位策略之下，海底撈避免了在產品上陷入與同行的競爭。比如說底鍋，海底撈底鍋中的配菜遠不如譚鴨血，而菜品——包括主打的肉類、毛肚、豆制品等，在同等價位之下遠不如其他川派火鍋。筆者今年在成都期間，當地人普遍反映，四川很少有人吃海底撈。

綜合分析來看，海底撈的產品本身并沒有競爭優勢，在同品質的基礎上，海底撈的價格遠遠偏高。而海底撈依然尚能維持不錯的熱度，只是徒然帶著火鍋第一品牌的高帽子，對于資深吃貨而言，海底撈絲毫沒有吸引力。

對于火鍋這樣的品類，好吃自然第一要素，海底撈的消費動機，筆者以為可能會有兩類：

第一類，嘗鮮，去體驗一下海底撈的服務到底是什么樣的。

第二類，面子心理。老板帶公司員工聚會，或者朋友聚會，生日慶祝等，海底撈消費，相較于五星級飯店來說價位能接受，也有面子。

04

餐飲企業的零售化傾向

海底撈發布的2021半年報還顯示了兩項關鍵指標：

海底撈一直引以為傲的翻臺率跌到了3次/天，比2020年疫情期間還低。2020年上半年，海底撈的翻臺率為3.3次/天，2020年的平均翻臺率為3.5次/天。再往前追溯，2016年-2019年，海底撈的翻臺率分別為4.5次/天、5.0次/天、5.0次/天以及4.8次/天。

海底撈的顧客人均消費也在下滑。2021年上半年，海底撈的顧客人均消費為107.3元，而上年同期為112.8元。

從數據上看，營業額跟人均消費客單價跟翻臺率緊密相關，數據自然是越高越好。但也有業內人士認為，餐飲在標準化的道路上，必須要實現“降低堂食”，鼓勵外賣帶走，讓餐飲企業變成商超百貨一樣的零售企業。

2017年的一篇文章《為什么說海底撈把餐飲行業給帶到溝里去了？》舉了麥當勞的例子，文章說：為什么中國餐飲這么難做，但是美國的麥當勞1000億美金市值這么多年？我就思考，中國都講翻臺率，那麥當勞會不會除了翻臺率還有其他的？

我想到一些電影里老外吃漢堡的場景，要么是拎著漢堡在街上吃，要么是加班時候隨手拿個吃，我就托人打聽麥當勞的外帶數據，我發現麥當勞外帶的數據超過堂食數據，這代表它是零售業。

筆者以為，麥當勞這樣的快餐企業SKU非常有限，標準化非常方便，但是火鍋這樣相對比較復雜(當然炒菜類餐飲產品更復雜)的餐飲來說，標準化并不容易，而且外賣的可能性很低。

所以，中餐企業想要類似麥當勞那樣從餐飲企業變成“零售企業”，幾乎很難(雖然海底撈也推出了自嗨鍋這樣的外賣產品，但整體規模畢竟太小了)。

那么客單價和翻臺率雙雙降低，對海底撈意味著什么呢？筆者的理解是這樣的：

第一，客單價的降低對海底撈來說并不一定就是壞事。當海底撈的“服務”不再具有絕對吸引力的時候，高價位會讓眾多競爭對手有機可乘。讓價格回歸理性，具有比較優勢，在品牌勢能的加持之下，海底撈反而可以吸引更多的消費者。

第二，不同的餐飲品類翻臺率各有不同(沙縣小吃的翻臺率跟海底撈完全不同)，而且翻臺率的高低并不能反映經營能力的強弱(翻臺率高不代表每一單的營業收入更高)，在某種程度上，消費時間長也可能意味著消費得更多，所以翻臺率這個指標具有雙面性，而且翻臺率也完全不是商家所能控制的。

最后，筆者以為，已經走過了27年的海底撈，市場對其新鮮體驗感已經大大降低，產品創新，模式創新已經到了一個不得不改變的轉折點。