打開點餐App，選中一份餐，從這一刻算起，到餐食走出后廚，再被送往饑腸轆轆的食客手中，整個過程共有幾步？

在外賣業已成為生活基建的今天，這個問題并不性感。換句話說，人們對它太過熟悉，以致看起來沒有想象力。

但對投身于此的人而言，它是一場堪比速度與激情的賽事。人力、物力與財力的角逐，帶來一輪蝴蝶煽動翅膀的效應，變化在悄然間發生，讓這項高達數千億元規模的產業，迅速完成了升級革命。

品牌們正在外賣賽道攻城略地。

作為一名普通用戶，你能感知到的是，打開美團或餓了么，首頁搜索“麻辣燙”，這個最受歡迎的外賣品類，已經難覓夫妻小店的蹤影，它被街頭常見的楊國福、張亮取代，但更多的，是被“花游記”“碗里斗”“小谷姐姐”們圍獵。

對于后者，你是陌生的，因為很難在大街小巷看到這樣的招牌，它們大多藏身于外賣檔口，卻已經達成了全國連鎖的成就；而在點餐App上，它們的店面懸掛著“品牌”兩個字，并早已成為你盤中餐食的中堅力量。

它們叫“專營外賣連鎖店”。

外賣行業的戰火燃了十年，一些野蠻成長的蹤跡逐步退卻，帶來洗牌后的成熟，最大的表現不過如此：基于它，誕生了一個龐大的新快餐連鎖業。

現在，我們可以回到最初的問題了：一份餐，送到手中的過程是怎樣的？答案是“繁復到數不清步驟”。

這是一個全然不同于線下餐飲的新業態，為了謀求品質和效率的最佳效果，其中的人，編織了一張遍布全國、分工協作、井然有序的大網，并在過去的數年間，或主動，或被動地不斷進化。

01

“討好”顧客 

北京，亞運村，金泉時代廣場。

臨近午餐時間，李洪波匆匆下樓，取走大堂內美團外賣自提柜中的兩份餐，一份多寶菌菇湯配椰香糯米飯，一份胡椒豬肚雞湯搭臺式鹵肉飯。

回到辦公室，拆掉外層帆布袋的訂書釘，將食物一一取出來，依次擺放在桌面，湯、飯、小菜，還有餐具。一眼掃過去，很快發現不對。

“這份少了張墊紙。”他展示另一份餐食配贈的宣傳單，兩張A4紙大小，印有毛椰殼種綠植的卡通小畫。“吃飯的時候墊在下面，可以防止弄臟桌子。”

隔壁很快有同事聞聲走過來，“今天是哪家店的？”

這是發生在外賣連鎖餐飲品牌原湯日記的辦公室一幕。公司由李洪波在2019年正式創立，目前在北京開店逾40家，上海新開一家。

諸如此類的點餐與檢查已經成為習慣，不止李洪波，供應鏈、招商、運營，甚至技術的同事，都在日復一日的點餐中評估問題。

核心原因是，遵循規則。

美團或餓了么外賣的商家排名是一個復雜的系統，但脫離不了的，是交易額、轉化率與好評率糅雜的綜合因素，它們集中作用到一份餐的結果，則是如何盡可能“討好”顧客。

目所能及之處，包含餐食品質和服務。

優化后者是件耐心活。原湯日記的客單價在38~45元之間，對于一份外賣正餐來說，價格不算有優勢，不過，這家品牌目前可以做到30%的復購率，單店平均月銷量超6000單，從交易額和好評的維度來說，是平臺喜歡的優質商家。

外賣的邏輯變了，它不再是依賴低價轟炸的草根戰役。

根據美團2021年Q2財報數據，其餐飲外賣業務交易額同比增長59.5%至1736億元，客單價也已達到49元。

千億規模的成熟產業，促使一切向正規軍的步伐靠攏，使得外賣的基準，越來越考究。

青渝藍是一家專營麻辣香鍋的外賣連鎖品牌，聯合創始人吳楠告訴新零售商業評論，目前，公司已在全國擁有100余家店鋪，北京28家，也是該地區麻辣香鍋品類單量與交易額的雙第一。

識別青渝藍是件容易事，這家香鍋最重要的特征之一是，揭蓋后，幾枚小麻花躺在表層，與重口的餐品格格不入。

吳楠解釋，這個微小的細節有著多重考量。

一般來說，炒制好的麻辣香鍋送到顧客手上，最快可以達到30分鐘，但這時候，土豆等熟食因為溫度持續升高而變色，同時，在水蒸氣的作用下，餐盒內的食物也開始軟塌。

炸制后的小麻花不懼高溫，能不斷吸收水汽，并在餐品和餐蓋中搭起一重空間，高約0.6厘米，增加水汽的導流循環。

“我們做過測試，小麻花至少放置三小時以后，外皮才開始有潮的感覺。”他補充，這樣一來，也是對顧客的一種心理暗示，“餐食是新鮮的”。

小麻花一度引來不少模仿者，但很少有人知道，它與包裝盒相輔相成。

青渝藍用的是鋁箔紙包裝盒，依靠材料本身的熱保溫原理，可以在送達的過程中持續加熱。

吳楠測算過，餐品進入盒子的剎那溫度為73度，20分鐘以后，可以達到83度。傳統的密閉保溫方法被丟棄，人工手捏盒蓋，給足水蒸氣散出的縫隙，輔以小麻花，最終達到了外送的標準。

吳楠說：“為了解決這個問題，我們下了很多的功夫。”

02

出餐標準化 

餐飲從來是一個火熱的產業。

美團發布的《中國餐飲報告2020》中的數據顯示，2019年，中國餐飲市場規模達到4.6萬億，其中，外賣產業規模為6535.7億，對整體餐飲行業的滲透率已達14%。

艾媒咨詢數據也表明，目前，國內在線外賣呈現高速發展趨勢，2020年的市場規模較2011年增長超30倍。

外賣連鎖餐飲品牌的出現，本質上，是順應了行業蓬勃的態勢，但更重要的，這條通道，為更多的優秀餐飲人，提供了低成本做品牌的機遇。

原湯日記創始人李洪波曾調研過北京一處SOHO大樓的門面，單店月租在六萬元上下，對于一家初創企業來說，成本過于昂貴了。

“我們還是選擇盡量以低成本的方式，做到最大規模。”他解釋。

不過，如今，外賣商家普遍面臨的一個瓶頸是，競爭愈發激烈。艾媒咨詢就指出，未來，一二線城市競爭不斷加劇，市場趨于飽和的情況下，行業將不斷下沉。

外賣在“討好”顧客的標準上精益求精，反過來說，也是一種服務換取好評的“內卷”。

但在餐飲零售數字化經營服務商食亨運營負責人周秦（化名）看來，主要問題并非在市場飽和，而是連鎖化品牌發展很快，競爭自然趨于精細化，“大家都在拼刺刀”。

從這一點上看，無論實體餐飲，還是線上的專營外賣連鎖店，最核心的問題，都是餐食的品控。它最基礎的要求是，不同門店的出餐都能達到基準線。

一場“源頭”的革命順勢而來。

以杭州味捷集團為例，這家公司孵化有厲害了炒飯、牛家人、我呀便當等多個中式快餐外賣品牌，設有2000余家店。除卻經驗性的完善孵化體系，更重要的是，很早就搭建了中央廚房為品牌賦能。

中央廚房的價值在于集約化。它通過規模型的采購、生產，既能降低食品安全危險，也能維護餐品的品質，實現“千店一面”的標準化。

味捷集團創始人陳建榮說，建一個中央廚房，至少需要3～5年的供應量和發展規劃，費錢又有很強的專業度。

也因此，對于很多公司來說，這是一個巨大的坑，不能盲目上中央廚房，市場變化太快，戰略規劃與中央廚房一旦不匹配，會成為巨大的拖耗。

站在創業者的角度，這是一個權衡利弊、走適合自己道路的選擇。

原湯日記在去年實現了標準化生產，直接原因就是，此前，一份湯品在兩家店經常會有兩種味道。湯是精細化食品的代表品類，口感的重要度不言而喻。

于是，李洪波回到山東老家泰安，找到一間工廠談合作，后者擁有濃湯生產的中央廚房。

相互匹配的過程是痛苦的。一方面，因為需求量級小，工廠提出了“先款后貨”的要求；另一方面，廠內從未有過既包含湯，又包含食材的湯品作業經驗。

以老母雞湯為例，單是剔除湯內碎骨這一個問題，就試驗調整了無數次。

現在，這家公司85%的產品已經實現標準化。工廠出餐時速凍至零下120度，迅速鎖鮮，再由零下18度的冷鏈配送至門店所在地區。這場改造，消耗掉了原湯日記幾乎半年的GMV。

在青渝藍，是用智能炒菜機取代廚師，完成麻辣香鍋口味及重量的統一。

聯合創始人吳楠介紹，一家青渝藍標準門店，日單量在200單上下，配備3臺機器，3名工作人員，一人負責抓菜，一人負責操作機器，還有一人專職打包。

創業之前，吳楠從事的是物聯網相關工作，和機器制造與衛星有著密切的關系，對技術的了解，讓他看到了外賣的后廚痛點。在餐品口味和提高效率這件事上，機器比人工要可靠得多。

他算了一筆賬：

一位成熟的廚師，炒制一份麻辣香鍋最快可以達到20秒，加上中間涮鍋和準備的時間，一分鐘可以出兩單，但人的弱點在于，會逐漸疲憊，速度放慢。

智能炒菜機如今可以達到60秒出一單的水準，不過，一人可以同時操作三臺機器，且維持勻速的水平。

無論原湯日記還是青渝藍，我們很容易發現，標準化的本質，其實是用物力巧替人力，減少人工的干涉，這已經成為了大家的共識。

03

科學的法則 

古印度有這樣一則古老的寓言——《盲人摸象》，梗概是，幾名盲人分別摸到了大象的一部分，就斷定這個大家伙是自己認為的樣子。

在知名的社科著作《系統之美》中，作者德內拉·梅多斯（Donella Meadows）援引這則故事告訴讀者，不能只通過了解系統的各個構成部分，來認識系統整體的行為。

當外賣餐飲企業實現了連鎖化，其實就是一個龐大的、需要各處力量共同作用的餐飲新零售系統。

上文提到了服務的內卷，同時，為實現出餐的標準化，品牌們會選擇機械代替人工。但在這個系統中，其實它們有一個共同的連接：數據。

數據，制定了科學的法則。

外賣的基本商業邏輯，是低利潤與高銷量間的平衡，在沒有多余的人力、高昂租金、管理等成本的情形下，適應平臺的規則，實現“薄利多銷”。

食亨運營負責人周秦告訴新零售商業評論，在他接觸到的客戶中，外賣的商家需求就是更多以追求單量為主。“它們的單量倘若達不到一定的水平，不管每單掙多少錢，可能都是回不了本的狀態。”周秦解釋。

在這套餐飲新零售系統中，數字化的力量逐步迸發。

以食亨為代表的外賣代運營企業，核心能力就在于此。“代運營是一項效率更高、管理成本更低、業務能力更加專業的線上化服務。”周秦說。

一個典型的案例是，食亨幫助一部分有堂食的商家，協調處理好堂食和外賣單量“打架”的情況。

通常，沒有經驗的傳統商家，在條件允許的情況下，會將線下的產品全盤線上化。

食亨所做的第一步，就是通過數據，看門店單位出餐時間的出餐坪效，即每單需要多長時間，客單價是多少，繼而判斷門店效率的高低，以輔助商家做更精細化的管理。

如西班牙海鮮飯，出餐時間過長，接近30分鐘。對于這類工藝要求高、容易導致訂單超時，且對營業額貢獻占比低的餐食，食亨的建議就是從外賣菜單中“拿掉”。

這和青渝藍的選品邏輯有些相似。

較于同品類的競對，這家麻辣香鍋剔除了肥腸。聯合創始人吳楠表示，一方面，肥腸會在焯熟的過程中污染其他食材，給其他用戶帶來不好的體驗，另一方面，它從生到熟的時間要比其他菜品長，會影響出餐速度。

需要指出，目前，除北京、上海等一線城市，在二三線及以下城市的大多商家，還沒有意識到數字化改造的能量。這也為食亨等第三方的餐飲SaaS系統帶來了新的機會。

有分析人士認為，大型連鎖餐飲企業完全有能力完成自身的管理系統建設，而餐飲SaaS系統，能契合中小型餐飲企業分散的痛點，在行業升級的大背景下，有不小的市場空間。

一個客觀事實是，2021年的餐飲投資熱，其實沒有卷至線上。拉面、火鍋和烤串們的金錢熱，大多是線下的狂歡。

公開數據表明，中國餐飲企業的連鎖化率為10%，較于美國的54%、日本的49%，還有很大的潛力待發掘，但專營外賣連鎖品牌，仍然難以躋身主流視野。

交易渠道極大依賴平臺，受制于他人的規則或是其中主因，客觀因素還有，外賣本身很難擺脫低價、低質的刻板印象。

當連鎖品牌們走進標準化和數字化的坦途，或許到了迎來自己春天的時候。畢竟，“討好”顧客所代表的細節考究能力，與重頭大戲供應鏈打磨，都是實力迭代、不斷升級的象征。

事實上，在新零售商業評論接觸到的創業者中，大多硬裝備已經具備了堂食化的條件，只是在規模化和成本的考量中，他們選擇緩步前行。

用“長期主義”來形容餐飲創業再合適不過，這場外賣連鎖品牌的后廚革命，也是一樣。

*應受訪者要求，食亨運營負責人周秦為化名。