半路殺出的社區(qū)團購，打碎了百果園的水果零售大王之夢。

同程生活、食享薈、十薈團陸續(xù)熄火轉(zhuǎn)型之后，人們戲稱社區(qū)團購是“最短命”的百億狂歡——資本在這場實驗中落敗，徒留一地雞毛。

喧囂過后，最尷尬的，并不是這些創(chuàng)業(yè)公司，而是被沖擊得七零八落的線下實體店，比如：百果園。

這家已成立20年的水果連鎖企業(yè)，屢次傳出上市消息，從紐交所、到港交所，又到最近的創(chuàng)業(yè)板，卻最終卡在了上市輔導期。

IPO始終無法落聽的背后，是資本的無盡猶疑：雖位處水果類垂直零售頭牌，但傳統(tǒng)連鎖店的故事早已經(jīng)不悅耳了。在每日優(yōu)鮮和叮咚買菜股價大跌之后，前置倉模式也暫時提供不了什么溢價。

最難的是，美團、拼多多、阿里的社區(qū)電商來勢洶洶，它們不僅品類豐富、還價格便宜。巨頭當?shù)溃俟麍@的前路似乎被堵住了，它要怎么突圍？

20年，5014家店

余惠勇是江西人，1991年從江西農(nóng)業(yè)大學畢業(yè)，曾在農(nóng)科院做過一段時間食用菌研究，在生產(chǎn)基地賺得第一桶金，便勇闖深圳，20萬砸進股市，落得個血本無歸。

余惠勇只好又回到農(nóng)業(yè)老本行，靠銷售山東富士蘋果回血之后，涉足水果批發(fā)，而后順勢開了一家水果店。

2002年，百果園第一家店在深圳開業(yè)。據(jù)說第一個月銷售額就有十幾萬，余惠勇嘗到了甜頭，把在老家教書的妻子徐艷林也拉過來一起做生意。

從1家店，陸續(xù)開到4家店，余惠勇發(fā)現(xiàn)流水看上去不錯，但利潤不見得高。快速規(guī)模化，借助渠道起量，加強與供應商的議價能力，是當務之急。

缺少資本的情況下，開放加盟，成了擴張的捷徑。在這個階段，加盟的好處是可以通過輕資產(chǎn)運營，快速增加門店數(shù)量，余惠勇在上游把控供應鏈資源，又可坐收品牌授權(quán)之利。

但加盟也是一把雙刃劍。

“串貨”成了一些加盟商心照不宣的秘密。為了賺取更高的差價，加盟商總是私自采購便宜貨品，這種現(xiàn)象一度被央媒曝光，稱百果園以次充好，利用消費者不知情，用國產(chǎn)香蕉充當進口香蕉。

你懷疑我加價，我懷疑你私采，雙方信任關(guān)系搖搖欲墜，2007年，余惠勇索性停止加盟，用3年時間回購了近百家加盟店，改為自營。

回購之后的自營，百果園借鑒了海底撈的員工持股模式，在資金壓力與管理效率之間力求平衡。

余惠勇讓有經(jīng)驗、懂銷售的員工成為新店開業(yè)的帶店店長，并適度持有門店股份。投資比例為店長持有20%至40%股份，百果園公司持有60%至80%。

到2015年，百果園在全國門店數(shù)量超過1000家。它變得越來越重——資金重、運營重、管理重，也許有不得已，資本在這時候引入。

據(jù)天眼查顯示，百果園在2015年9月獲得了天圖投資、廣發(fā)信德、前海互興等機構(gòu)的4億人民幣A輪融資。

百果園融資歷程，圖源：天眼查

這是百果園成立13年之后的首輪公開融資。有了資本助力，加上重新開放社會加盟，又并購了競爭對手果多美，百果園擴張的步子邁得更大了，到2019年末，門店數(shù)量突破4000家。用4年的時間，就實現(xiàn)了比前面13年三倍還多的規(guī)模。

百果園成了國內(nèi)規(guī)模最大的水果零售商。

社區(qū)團購的降維打擊

按照余惠勇的設想，“2016年，公司內(nèi)部第二個‘五年規(guī)劃’出爐，定下了2020年開1萬家店、年銷售額達到400億元的目標。”

但根據(jù)極海品牌監(jiān)測的數(shù)據(jù)顯示，截止2021年8月1日，百果園門店覆蓋全國115座城市，在營門店5014家，距離當初設下的小目標差一大半。

這兩年，百果園的步伐，明顯受到社區(qū)團購與電商巨頭的干擾。從商業(yè)模式上，說是對百果園形成降維打擊一點也不為過。

原本，在電商突飛猛進的早些年，百果園憑借著水果講求品質(zhì)、電商物流難搞、需要當面交易的品類特征，比其他實體店更穩(wěn)固地守住了自己的城堡。

然而，世界在飛速發(fā)展。隨著生鮮物流基礎(chǔ)設施越來越完備、體驗越來越好、效率越來越高，百果園的優(yōu)勢漸漸被抹平了。

更受打擊的是，從多多買菜、到美團買菜，這些平臺都有豐富的資本、敢于燒錢補貼，在價格上就形成了定位中高端的百果園的無情碾壓。

以拼多多旗下的多多買菜為例，高頻蔬菜帶動低頻水果，品類之間的聯(lián)動效應，又反向驅(qū)動整個農(nóng)產(chǎn)品供應鏈的開放合作，這完全是單品類的百果園望塵莫及的。

百果園花了20年才打造的供應鏈壁壘，通過入股的方式掌控了不少的果園，可在電商巨頭面前，也變得渺小了起來。

在終端，百果園一度以緊挨著社區(qū)開小店為主打策略，面積40平左右，收獲過不錯的效益。可要等到社區(qū)團購的寶媽們涌進來，余惠勇才會真正意識到：物理距離再近，也比不過直攻用戶關(guān)系來得有效。后者還省下了不少門店成本。

徐惠勇不是沒有考慮過轉(zhuǎn)型線上渠道與社區(qū)團購。

百果園在2020年疫情期間通過線上電商直播帶貨的業(yè)績據(jù)說占據(jù)總營業(yè)額的20%，可這，對百果園來說，并非全然增量。一旦線上放開低價營銷，必然沖擊它原有的加盟渠道，這不就自己和自己打架了嗎。它所做的也就是把因疫情而受阻的交易，搬到了線上。

值得一提的是，百果園還曾經(jīng)投資過社區(qū)團購公司同程生活，可惜，同程生活自己也涼涼了。

圖源：天眼查

當2020年10月，百果園上線它的“熊貓大鮮”，意欲親自插足社區(qū)團購時，已經(jīng)晚矣，巨頭籠罩之下，哪里還有它的一席之地。

退一萬步講，社區(qū)團購的玩法，本身也不太適合百果園這種高端水果零售定位。無論是向內(nèi)求，還是向外求，百果園始終不得其法。

困在圍城

要不要做品類擴張，實現(xiàn)平臺化發(fā)展？余惠勇應該也想過。

早年間，百果園喊出的口號是成為“生鮮亞馬遜”，以水果為起點，拓展到關(guān)聯(lián)品類、乃至全品類的綜合生鮮平臺。

百果園還在一線城市投放了“無人貨架”外，從水果向果蔬蛋奶等大生鮮品類進軍。

按照其“大生鮮戰(zhàn)略”布局，百果園欲打造生鮮領(lǐng)域的“嚴選+付費會員”模式，可惜的是，“只針對付費會員銷售”體量受限，直到現(xiàn)在，它的注冊會員僅7000萬，“生鮮會員店”計劃也沒有達到理想的成效。

那個余惠勇掛在嘴邊的座右銘“一生只做一件事，一心一意做水果”。細聽之下，既是堅守，又似乎有一種難逃圍城的無奈。

直到現(xiàn)在，余惠勇依然認為，水果的特性決定了它只能面銷，“直接To C的、直接從大倉到家的模式，基本上也無法復制，因為它不是最佳模式，一定是往下滑的趨勢。”

也許是命運弄人，余惠勇期待“用二十年尋求一個大成”，可是臨門一腳，他那個“水果大王”的名號，竟然要被一個批發(fā)商給奪了去了。

參考來源：

離子財經(jīng)：水果大王余惠勇：炒股賠光20萬，揣500元再闖蕩深圳，今年入百億