“60后唯材料論，70后唯產品綜合論，80后是理性與非理性的綜合；到了90后時代是標榜自我，更有個性化的追求。“

走進虹橋正榮中心，見到了正榮服務總裁助理王威，他不吝與我們分享著自己對消費需求變化的感想：”60、70、80到90的消費變化，既是社會開放價值觀造成的，也是支付能力的變化。”

當談論起疫情對消費需求帶來的改變，他選擇從邏輯起點來與我們探討。作為一個80后，目睹了60到90跨越30年的消費變遷，這些寶貴的思考無疑加深了他對于現在商業發展的視野與前瞻。

當下日新月異的消費環境中，商業地產似乎也走到了不破不立的十字路口。商業模式的變化、電商對渠道的沖擊、多元文化的融合……從曾經單純的購物場所，到如今兼具社交、辦公、社區的多元化區域，商業發展的似乎發生了翻天覆地的變化。然而當我們撥開商業地產復雜的層層外衣，王威又向我們直言，“它的本質沒變”。

作為在商業管理領域著力于輕資產拓展的企業，正榮服務秉持著管理與經營的思路，探索存量市場下，商業發展的內在核心和外在新態，正如王威所提到的，因地制宜，便是正榮服務在商業管理領域的最大特色。

商業價值邏輯變化

疫情對消費市場帶來的改變，是如今商業經營者必須面對的課題。外部政策與內在需求的雙重變化讓商業與其運營者不得不以更快的反應速度，更新的思路去重新定義商業。

作為融合了消費、地產、金融、零售多種概念的復雜集合體，每個不同的商業都有著獨特的經營特色和運行邏輯，如同蝴蝶效應一般，商業的發展無疑是牽一發而動全身。面對疫情對商業的改變，王威表示，他認為這更多是一種經營邏輯的變化。

比起疫情帶來的境外消費收縮，王威坦言，“電商反而是最近對實體商業殺傷力更強的”，他表示，“消費者對線上的依賴度更高了，這個對商業既是一種分流，也變相的是一種服務的促進。從分流的角度來說，可能在店消費轉成了線上消費；但是從促進來說，到店消費變成了線上預約或線上購銷之后的到店消費，此消彼漲，不同的項目在過程中選取策略和觀點不一樣。”

伴隨著線上與線下的形態重塑，王威表示，“以后的購物中心會逐漸告別以營收價值為主的價值評判，未來購物中心的價值邏輯就變掉了。”

曾經的商業，看重的是人的到店量和來客量，營造更多的到店時間，創造盡可能多的觸點消費，從而實現對商戶的入駐營收；然而如今購物中心的營收模式將轉向另一個緯度的評估方法，那便是流量價值——“你的選址和經營到底能為關注這個賣場和賣場內品牌的人創造多少流量”。

由面及點，門店效應的減弱，同時也伴隨著品牌和品類的價值變化。王威認為，未來品類將代替品牌，品牌又會被單品取代。他與我們聊到最近消費者熱衷的所謂“爆款“，對商業管理者來說，這就是所謂”極致單品“，極致單品的興起，讓品牌方不斷地精簡自身的產品序列隨之而來的便是實體商業的門店縮小，由大店到小店，由小店到前置店，王威也在不斷自問，產品的極致精簡也會帶來消費直線過程的縮短，消費者選擇更少，選擇過程會更快，在這種趨勢下，或許商業的標準化將越來越容易實現。

均衡發力策略

“有一個真理，叫顛覆行業的永遠不是行業的領頭人”，在行業內見證了十多年的發展脈絡，王威對整個行業的發展始終有清晰的認知。

他談到，“因為頭部企業的模式和模型，按照線型軌道運轉已經達到了商業價值最大的模式，無論是供應鏈，還是管控機制，還是資源配置已經是最經濟的，顛覆意味著要割肉，很難有這么大的動力，所以去顛覆行業的往往都是中后端的人。”

對正榮服務來說，一直以來探索的腳步都是秉持著如此的信念。秉承正榮集團輕重并舉的戰略，正榮服務專注做輕資產經營管理，在拓展業務規模的時候，也果斷選擇了管理輸出。

王威表示，比起輸出品牌，需要打造一個企業品牌的固有形象，然而對于還處于蓬勃發展期的正榮服務來說，固化的品牌形象并不利于自身的業務拓展。“品牌輸出就好像是一次命題作文”。

瞄準著存量市場的正榮服務，更喜歡去針對不同城市，因地制宜，以多元化的方案設計發揮出城市項目的最大價值。

莆田正榮·財富中心建有將近20萬平米的大城市廣場；福州馬尾財富中心則是2萬多平米的純社區配套；成都項目選址大學城，面對純年輕客群；西安項目位于婦幼醫院旁，規劃為純母嬰零售……王威與我們一個一個的盤點正榮服務現在經營的項目。

他表示，每個項目差異巨大，“我們建立了因地制宜的模式，通過相對個性化的運營方案和相對有針對性的經營策略去最大限度的體現一個商業體的資產價值，這個是我們現在的追求。”

“我們考慮再三，至少在沒有完整的形成特別清晰的市場形象之前，我們既沒必要，也確實不應該去強給我們的業務套上一個品牌。”王威說道。

自今年正榮服務并購正榮商業以來，正榮服務也正在摸索著整個集團驅動下的商業布局。對于外界都關心的業務結合層面，王威也與我們分享，正榮服務與正榮商業合并以來，在業務層面所達成的新的創新和嘗試。

在社區服務中，最后一公里的概念代表著社區服務對消費者的緊密接觸距離，社區與消費者的信任鏈接、社區消費者的習慣性消費特點，無疑都是與商業很強的關聯點。

“我們做了一個模型，通過商業體系，把手里的商業資源引導到社區商業中，通過嫁接在物業的最后一公里的通道上的方法，把服務和商品直接推到消費者門前去了”。正榮服務近期推出的“正榮鄰舍”，就是這一模式的具體落地。

通過與物業管理的聯合，正榮服務在商業管理方面也得以掌握更多消費者的消費數據、消費習慣、消費能力、消費頻次、消費偏好、消費導向……以及重大的消費升級大致的時間和升級的需求，“這部分會在合作中進行共享，變成我們下一步在某個市場里面去做資管業務外拓時候最強大的數據決策依據和最直接的業務培養的增長點。”

當我們在尋求改變，世界便會因此而變。

在充滿變換與創新的商業發展之路上，正榮服務誠懇地扮演著求索者的角色，以住宅、商寫、商企、商業綜合體、商業街服務為基石，主動探索布局城市服務、長租公寓等資產管理服務，通過不被定義而去重新定義自我。

以下為觀點地產新媒體對正榮服務王威先生的采訪實錄節選：

觀點地產新媒體：近年來因為疫情，大量消費需求從海外回流國內，商業地產企業是否抓住了這個機會？從長遠觀察，商業地產如何適應國內消費需求升級與正榮改變的狀況？未來這個趨勢會怎么發展？

王威：確實疫情也帶來了很多消費上的結構變化，消費者對線上的依賴度更高了，這個對商業既是一種分流，也變相的是一種服務的促進。從分流的角度來說，可能在店消費轉成了線上消費，分出去了，但是從促進來說，到店消費變成了線上預約或線上購銷之后的到店消費，是個預約制和鎖定制，此消彼漲，不同的項目在過程中選取策略和觀點不一樣。

以后的購物中心會逐漸告別以營收價值為主的價值評判，未來購物中心的價值邏輯就變掉了。現在對購物中心的理解是購物中心的價值體現在營收價值上，商家愿意來支付租金，是因為在這兒可以產生銷售額，租金是銷售額里的一部分，所以，一個購物中心可能本身的選址，基本上決定了一個事情成敗的60%甚至70%。

未來可能購物中心的價值邏輯就變了，我們之前認為把人拉過來，讓他停在這里，延長在店時間，盡可能多的創造消費觸點消費，造成更高的客單，現在購物中心從營收模式轉為另一個緯度的評估方法，叫流量價值，選址和經營到底能為關注這個賣場和賣場內品牌的人創造多少流量，來購物中心里面的店鋪或許會變成品牌展示館或者體驗館或者陳列館，甚至只是前置倉的概念。

觀點地產新媒體：如今90后、00后等Z世代逐漸成為消費主體，新時代的消費需求也發生了深刻的變化，正榮服務在業務上是如何適應新的消費趨勢的？

王威：60后的消費習慣是唯材料論；70后的消費習慣是唯產品綜合論；80后是理性與非理性的綜合；到了90后的時代，更標榜自我，更有個性化的追求。60、70、80到90的消費變化，既是社會開放價值觀造成的，也是支付能力的變化。

未來消費的共性難以被總結和歸納的話，大商業被分化是遲早的事情，90后的個性化給品牌也帶來了影響，以后可能會用品類替代品牌，用單品取代品類。所以未來可能整個商業的發展趨勢，商業體的面積會不斷的縮小，品牌的拓店的面積也在不斷的縮小，品類不一定會減少，但是優勢品類會被擊中，大概是這樣的趨勢。

觀點地產新媒體：大家談到華潤、大悅城，乃至萬達、新城，似乎都可以給出比較鮮明的特色，那么正榮服務的特色是什么？

王威：我們采取的策略，內部叫一城一策，一店一策。客觀的說，這個打法可能未來會越來越多，站在現在全國已經開的幾千個購物中心的角度來看，行業未來會越來越同質化，消費者的消費能力是存在于一個穩定的區間，一旦進入存量的狀態，你的商品基本一樣，環境空間和服務大差不差，特色性的營銷，會員運維如果還一致的話，對企業來說就很難做。這也是我們在發展的策略上優選了能級和量級比較低的或者更低一些的三四線城市的原因。

到了三四線城市，我們的理念更先進，管理更精細，營造的氛圍肯定要遠遠超出以前，再加上消費者對于一線的向往和商品去LOGO化，去品牌化帶來的銜接，就會造成比較好的發展效果。

我們的特色是最大可能的發揮當地特色，建立了一個因地制宜的策略，可以通過相對個性化的運營方案和相對有針對性的經營策略去最大限度的體現一個商業體的資產價值，這個是現在的追求，也是目前認為已經有了一定基礎，但還在不斷提升的一個能力。

觀點地產新媒體：2021中期業績會上，正榮商業注入正榮服務備受關注，請問此次注入背后的原因是什么？對于雙方有著怎么樣的好處？

王威：1、符合戰略方向，正榮服務一直以來的發展方向及目標是在現有基礎上進一步提高公司在中國的物管行業的市場地位以及提升公司在物管行業的綜合服務能力。

2、契合行業發展趨勢，資本市場的實踐來看，“商管+物管”的混業模式逐漸成為新潮流，如寶龍商業、碧桂園服務、合景悠活、卓越商企等商管與物管混業經營，可以實現優勢互補，業務內容協同。

3、提升競爭力，對于正榮服務，急需在行業熱潮期擴大在管規模并通過高毛利新業態的突破，塑造差異化競爭力；作為中等規模的物管企業，除拓展規模外亦需擴展新業務領域，進而塑造多層次、多業態的服務，尋求可持續發展。

從運營模式、規模、行業地位方面，正榮商業均符合正榮服務的收購標準。正榮商業布局全國，在上海、南京、成都、福州、長沙、武漢、莆田等重點城市取得長足發展，也擁有多個儲備項目，正榮商業未來能為正榮服務提供強勁的增長潛力。