出品/聯商專欄

撰文/聯商高級顧問團成員潘玉明

進入2022年，日本零售最大消息是崇光西武百貨店將被7&i集團卸貨。

2022年1月31日，7&i集團通過媒體發布出售崇光西武百貨店事業部的計劃，并通過其財務顧問呼吁競標，預計出售價位不低于2000億日元，并希望在2月份完成脫手，甩賣狀態低迷的百貨店業務以后，集中經營便利店業務。

這是為什么呢？

是業績不行，還是股東壓力？還是二者兼有？

簡而言之，先是業績不行，反映了背后運營團隊不力，調改無措，導致長期虧損，面對糟糕的局面，股東難以忍受，必然做出甩包袱的決策。

有西武百貨店的高管評論說，真的能賣出2000億日元那么高的價格嗎？

他解釋說，崇光西武的經營店鋪多數是租賃合作模式，自有物業占一半左右，運營不振的因素中，一個重要因素是物業成本拖累。目前總共負債超過3000億日元，如果以2000億日元收購，加上債務數額，實際上交易額將變成5000億日元左右，這個交易難度很大。

7&i集團在2006年通過現金和股票交換，將擁有崇光西武百貨店的千禧零售納入麾下時候，花費超過2000億日元，現在想不虧本賣出去，也是可以理解，畢竟還有股東逼迫的壓力。有知情人士透露，已有多家投資基金和運營公司表示有興趣競標。一位投資基金人士表示，愿意收購的基金公司都不想經營百貨店，大家的目標是拿下崇光和西武擁有的房地產。這樣一捋，邏輯就比較清晰了。當然，商業交易談判很難，7&i集團對麾下幾個虧損企業早想賣掉，談判結果并不理想。

崇光西武百貨店的坎坷

崇光百貨店前身叫大和屋，1830年初創于大阪。1933年轉為股份制百貨店。1940年，鐵道系的西武池袋本店開業。2001年崇光與西武百貨店整合。2003年成為千禧零售子公司，實際走到一起。2006年被整合成為7&i集團子公司事業部。2009年8月，千禧零售、崇光及西武及原來羅賓遜百貨店整合為一家，稱為崇光西武百貨店。

截止2021年12月，社長是林拓二，西武有6家店，崇光有4家店，到2021年2月，員工總數5370人，銷售額4405億日元。業績比較好的是西武池袋本店、西武澀谷店、崇光橫濱店、崇光千葉店，從2019年以來，東京地區人氣最旺的商業區域就是池袋，西武本店是其中主要聚客點。在日本之外，東南亞地區崇光店鋪有32個，主要分布在臺灣、香港、馬來西亞、印度尼西亞。

崇光西武百貨店合作伊始，債務問題纏身，從2009年以后，不斷調整經營布局，但是管理團隊想法不統一，始終圍繞傳統百貨店微調，導致虧損局面不斷加劇，經過調整資產，2019年度利潤一度達到1.7億日元，但是沒有根本改變。2020年西武池袋總店銷售額下降24%，降到1385億日元，跌幅最大的是西武澀谷店，銷售額下降了40%，過去該店的入境客消費占總業績比例超過10%，2020年度入境消費已經歸零。2006年，7&i整合購買崇光西武百貨店時，店鋪數量為28家，目前已經剩下10家，削減廣告費、壓縮人工成本、關閉店鋪等止血辦法基本用完了，包括2017 年將崇光神戶店和西武高崎店等三個店鋪轉讓給H2O零售集團，2020年就有業內人士說，7&i集團可能甩賣大部分崇光西武百貨店鋪。

7&i的甩鍋決斷

7&i集團對于崇光西武的管理及業績表現一直不滿，鈴木敏文在任時，總是希望采用內部結構調整來挽回頹勢，但是從7-11便利店成長起來的管理者，并不熟悉崇光西武百貨店的內情，似乎也插不上手，團隊之間人氣不和成為一個障礙，也為解除合作埋下伏筆，與另一個整合良好的大丸松坂屋百貨店團隊比較，差距很大。

2021年4月8日，7&i集團公布經營年報，到2021年2月，2020年度營業收入為5.77萬億日元，同比下降13.2%，其中零售事業部分，崇光西武百貨店4250億日元，伊藤洋華堂超市1.81萬億日元，海外便利店2.19萬億日元，國內便利店9208億日元。經營利潤為3663億日元，同比下降13.7%。不同于常規的是，沒有舉行由社長井阪隆一等人參加的業績通報會，也推遲了原定的披露未來五年中期經營計劃的安排，其中顯然預留了難以言說的不確定因素。后來的事實證明，一個潛在因素是投資210億美元收購美國部分便利店合同洽談遇到阻力不明朗，另一個潛在因素是如何處理行李（包袱）事業部崇光西武百貨店，沒有形成確定意見。

在井阪隆一牽頭設計的2017至2019年度中期經營計劃中，重點是國內業務"止血"，主要是解決伊藤洋華堂、崇光和西武百貨店虧損問題，實際執行結果，這個戰略任務沒有完成。伊藤洋華堂的店鋪從2016年初的182家減少到2020年末的132家，崇光西武百貨店從2016年初23家店減少到2020年底的10家，卻沒有實現提高贏利的目標。

伊藤洋華堂綜合超市2019年度的營業收入為1.1851萬億日元，同比下降4.1%，營業收入為65億日元，同比增長38.5%，卻不及2016年10月公布的中期計劃中2020年實現150億日元收益的一半。可能是因為伊藤洋華堂的食品經營有一定的調改空間，被列為繼續整改計劃。

2021年7月1日，7&i發布2021至2025年度中期經營計劃，基本闡明了戰略選擇。新計劃的最大特點不再是止血，而是增長�？墒菄鴥葮I務已經列不出事業型增長公式了，增長目標指向北美便利店事業。2021年5月確定收購美國部分便利店業務，店鋪數量達到13000家，由此成為7&i集團最大的動力，2019年運營現金流（不包括金融業務）為4774億日元， 其中北美便利店業務占約30%，到2025年將現金流擴大到8000億日元，其中4000億日元將來自海外。毛利指標計劃從2020年的6268億日元增長到2025年的1萬億日元。

國內發展戰略集中在具體食品體系，2020年國內銷售額中，食品銷售占比為60%，從經營戰略方向上看，將管理資源集中到便利店業務，便利店業務仍存在增長空間，通過加強食品系列產品開發設計，開設中央廚房和配送中心等手段鞏固市場，由伊藤洋華堂和國內七家公司合作運營。井阪隆一說，如果不和其它食品集團合作，我們很難贏得與藥妝店等其他食品業態的競爭。這個布局，給伊藤洋華堂超市系列確定了戰略調改方向，接下來，對于百貨店事業部，他直接指出，由于市場環境變化，集團內部個別企業無法應對這種變化，缺乏提高橫向合作效率的機制，表示出對于缺乏調改智慧的崇光西武百貨店事業部的不滿。

兩點啟示

第一、不管最后能不能如愿甩賣，崇光西武百貨店的命運走勢基本確定，說明百貨店轉型調整，自身運營團隊要敢于擔當，認真聽取市場的聲音，而不是團隊官僚的聲音；要引入數字化手段，經過充分論證，而不是上下推諉、各不相顧；要建立3至5年的中期計劃，而不是步步跟隨、走哪算哪，崇光西武被甩賣，既葬送了企業品牌，也毀掉了團隊精神。

第二、2006年，7&i集團整合收編崇光西武百貨店，并沒有形成一條明路，集團內部思想也不統一。其實，那時候，大丸集團的去百貨化變革已經開始了，而且引起了業內高度重視，松坂屋百貨團隊就是在那個時候開始關注大丸動態，并主動加入大丸團隊，走上一條友好合作、多元化發展的路子。如果，7&i集團也能夠大膽創新，像推進麾下7-11便利店一樣富有朝氣，崇光西武百貨店估計也能夠闖出來一條生路，不至于下滑到待價而沽的窘境。

那些沉浮掙扎中的百貨店，或許是團隊命硬，或許是品牌折壽。