3月28日，“中國小酒館第一股”海倫司交出了首份年度成績單。

據(jù)財(cái)報(bào)披露，海倫司2021年全年?duì)I收18.4億元，同比增長124.4%。經(jīng)調(diào)整凈利潤1億元，同比增加32.33%。

值得注意的是，過去一年，海倫司瘋狂開店431家。可以說，海倫司這一年賺到的錢基本都花在了開店上。

主打社交空間的海倫司嚴(yán)重依賴線下，開店租金和人工費(fèi)難以壓縮。憑“性價(jià)比”出道的海倫司，基本被打上了「便宜」的標(biāo)簽。當(dāng)上游大麥、小麥原料上漲，中游啤酒生產(chǎn)商集體調(diào)價(jià)時(shí)，不得不漲價(jià)的海倫司就戳到了消費(fèi)者的神經(jīng)。

小酒館的生意不好做。

店翻倍，錢沒賺

首份年報(bào)并不難看，但也暴露出不少問題。

區(qū)別于不少酒館，海倫司酒飲以自有產(chǎn)品為主、第三方品牌為輔。2021年，海倫司售賣的自有產(chǎn)品和第三方品牌酒飲收入分別為8.6億元和1.7億元，前者毛利率高達(dá)80.2%，后者為48.8%。

受制于這幾年原料普漲的大環(huán)境，海倫司自有產(chǎn)品毛利率只增加了不到兩個(gè)百分點(diǎn)，而第三方品牌降低了近三個(gè)百分點(diǎn)。

據(jù)財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，海倫司2021年內(nèi)虧損高達(dá)2.3億元。海倫司在財(cái)報(bào)中解釋稱，虧損主要是受可轉(zhuǎn)換優(yōu)先股公允價(jià)值變動(dòng)影響。

即便不扣除2億元左右的轉(zhuǎn)換優(yōu)先股的公允價(jià)值變動(dòng)，以及0.9億元的股份支付等，經(jīng)調(diào)整后利潤率為5.4%，低于海倫司前三年的水平。

依靠線下業(yè)態(tài)的海倫司奔跑速度非常快，平均每天新開1.18家店。

早在上市期間，海倫司便在招股書中提到，2021年底要達(dá)到772家門店的目標(biāo)，在2023年底把門店數(shù)量提升到2000家。

為了達(dá)到這個(gè)數(shù)字，2021年海倫司共開了431家門店，超額完成目標(biāo)。加上今年第一季度新開門店72家，截至3月25日，直營門店達(dá)854家。

急速擴(kuò)張帶來了營收，也拉高了成本。據(jù)2021年業(yè)績公告，海倫司去年的原料成本、人力成本均高達(dá)5.8億元，同比分別增長115%和222%；租金成本漲至2.2億元，同比增長120%。

此外，海倫司的單店表現(xiàn)和盈利能力遠(yuǎn)不如開店速度好看。業(yè)績公告顯示，2021年，其門店達(dá)到782家，但同店（指營業(yè)超過200天的酒館）數(shù)量只有228家。

從數(shù)據(jù)來看，海倫司2021年新開業(yè)的酒館日均銷售額為7300元，遠(yuǎn)低于2020年開業(yè)酒館的1.11萬元和2019年的1.18萬元。擴(kuò)張道路上出現(xiàn)的“新生”，業(yè)績有點(diǎn)拉胯。

對(duì)此，海倫司在財(cái)報(bào)中解釋稱，這是由于多數(shù)門店在下半年開業(yè)，尚處于爬坡期且部分城市受到疫情的影響。

海倫司的新店主要集中在在二線和三線的城市。從單店?duì)I收額來看，海倫司2021年在一線、二線和三線城市新開門店的日均營業(yè)額，分別為1.19萬元、6200元和8000元。

雖然二三線城市酒館日均銷售額遠(yuǎn)低于一線城市，但整體經(jīng)營利潤高達(dá)16.92%和23.25%，遠(yuǎn)高于一線城市的0.01%。

從北京出發(fā)一路狂奔開店，海倫司想要靠規(guī)模和速度保住自己的地位。但加速擴(kuò)張意味著利潤率下滑，面對(duì)的是高額虧損。急于證明自己的海倫司，似乎忘了壓在頭上原料、人力和租金的大山。

殺手锏“失速”

如果僅靠社交，海倫司或許遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到成為“小酒館第一股”的水平。能從3.5萬個(gè)小酒館中殺出重圍，海倫司還仰仗了另外兩個(gè)殺手锏——低成本和規(guī)模化。

價(jià)格親民是海倫司能在大學(xué)生以及剛畢業(yè)年輕人那里受到追捧的重要原因，但從行業(yè)屬性來看，海倫司這步棋走得其實(shí)比較反常識(shí)。

眾所周知，酒吧是重資產(chǎn)投入的行業(yè)，租金、人工、酒水都是抹不掉的費(fèi)用，且相比于餐飲，酒吧的翻臺(tái)率極低，導(dǎo)致能容納的客戶有限，因此傳統(tǒng)酒吧的酒水價(jià)格往往都非常貴。

而海倫司之所以能反其道而行之，把酒水價(jià)格壓到極致，主要還是因?yàn)閷?duì)成本端的控制比較到位。

對(duì)酒館而言，一般會(huì)面臨三種成本，酒水、租金以及人工，海倫司能把價(jià)格壓到最低主要也是從這三方面切入。

首先看租金，關(guān)系到租金高低的是門店的選址，和大多數(shù)選擇在優(yōu)質(zhì)地段的酒吧不同，海倫司的選址風(fēng)格獨(dú)辟蹊徑。

其第一家門店開在北京五道口，附近聚集了許多留學(xué)生，酒吧作為一種外來文化在這里自然不會(huì)遭受冷遇。但因?yàn)榈乩砦恢眠^于偏僻，導(dǎo)致海倫司門可羅雀，直到做了幾次有影響力的營銷，公司才開始打響名氣。

而這一選址風(fēng)格也得以延續(xù)下來，仔細(xì)觀察海倫司的選址特點(diǎn)可以發(fā)現(xiàn)，海倫司門店往往選擇在人流量大，但自身又不顯眼的地方。

但這并不影響海倫司門店的客流。

對(duì)于海倫司的選址策略，逐日資本創(chuàng)始合伙人曾給出自己的看法：“海倫司需要的是目標(biāo)人群高度集中的商圈，但不需要靠街邊或者是路口等傳統(tǒng)意義上的好位置，因?yàn)橛羞@類需求的消費(fèi)者自然會(huì)找上門來。”

除了租金成本外，海倫司最出圈的莫過于廉價(jià)的酒水。在海倫司向顧客提供的產(chǎn)品組合中，以自有產(chǎn)品為主，外部供應(yīng)為輔。海倫司放棄了對(duì)精品酒的執(zhí)念，大膽采用標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，因而極大地降低了生產(chǎn)成本。

海倫司另一個(gè)殺手锏是規(guī)模化。之所以能做到急速擴(kuò)張，海倫司倚靠的是標(biāo)準(zhǔn)化能力。

2018年海倫司放棄了“直營+加盟”的開店形式，只做直營不做加盟，“直營”模式的優(yōu)勢(shì)在于可以高效實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)模化，由一個(gè)中央系統(tǒng)實(shí)時(shí)監(jiān)控各個(gè)店面的經(jīng)營狀況，并根據(jù)不同店面的客流情況，及時(shí)調(diào)整音樂、人員等安排。

但目前，海倫司這些殺手锏逐漸開始“失速”了。

去年10月底，海倫司宣布漲價(jià)。雖然漲價(jià)幅度都沒有超過1元，但海倫司為此發(fā)布了一封致歉信。反復(fù)給消費(fèi)者灌輸?shù)男詢r(jià)比，在漲價(jià)面前顯得“小心翼翼”。

況且，打著“農(nóng)村包圍城市”的口號(hào)，海倫司不容易在經(jīng)營利潤率只有0.01%的一線城市搶生意；另一邊，雖然價(jià)格“下沉”，但做的也不是小鎮(zhèn)青年的生意。擴(kuò)張的門店大都在省會(huì)城市，在近年也難再下沉。

最為關(guān)鍵的是，雖然門店多，但海倫司護(hù)城河尚未建立。微醺經(jīng)濟(jì)崛起，不少人都盯上了酒館生意，初創(chuàng)公司也連獲融資。今年1月，連鎖餐酒吧品牌 "COMMUNE" 完成數(shù)億元 A+ 輪融資；RISSE 銳肆小酒館半年時(shí)間里連續(xù)獲得兩輪融資。

除了真正的酒館外，不少酒企也紛紛下場(chǎng)，青島啤酒早在幾年前便開始進(jìn)軍酒吧行業(yè)；此外，海底撈、奈雪、星巴克乃至出版行業(yè)的單向空間等企業(yè)也紛紛跨行，試圖分一杯羹。

畢竟，目前行業(yè)第一的海倫司也只占到了1.1%左右的市場(chǎng)份額，行業(yè)分散讓更多闖入者有后來居上的機(jī)會(huì)。

“沒人去海倫司是為了喝酒”

“我其實(shí)根本不喜歡喝酒，去酒吧只是想跟大家一起玩。”每周末都去海倫司的聘聘對(duì)觀潮新消費(fèi)道，“其實(shí)大家都不愛喝酒，但我們每周都在海倫司見。”

作為小酒館上市第一股，海倫司確實(shí)有許多不同于傳統(tǒng)酒吧之處。如果說傳統(tǒng)酒吧執(zhí)著于酒，那么海倫司則更專注于酒館本身。換而言之，酒好不好喝不重要，重要的是讓年輕人有喝酒的地方，便于他們社交。

作為西方的舶來品，酒館從誕生之初便是公共交往的空間，社交可以算得上是小酒館的底色。

回顧海倫司的崛起，也正是抓住了年輕人對(duì)線下社交的需求。

在夜經(jīng)濟(jì)的消費(fèi)業(yè)態(tài)中，大眾較為熟知的是夜店或者KTV，但這兩者更多的都是滿足年輕人的娛樂需求，年輕人能在唱跳交織的環(huán)境下能充分宣泄生活壓力，內(nèi)心的孤獨(dú)感卻難以在歌聲與舞姿之間得到解脫。

而對(duì)于社交需求的滿足則是海倫司擅長的領(lǐng)域，在黑蟻資本合伙人何愚看來，海倫司競爭力正在于為用戶提供了自由放松、毫無門檻的普世性社交空間。

相比于酒吧，它沒那么喧鬧，顧客可以在這里充分體會(huì)聊天的樂趣；相比于清吧，它沒那么安靜，不敢高聲語恐驚周邊人的情景也不會(huì)在此出現(xiàn)。

正如聘聘所言，沒有人去海倫司是為了喝酒，來這里的年輕人更多的是想用線下社交來擺脫孤獨(dú)感。

除了定位社交，海倫司另一大特征就是便宜。

作為一個(gè)重資產(chǎn)投入的行業(yè)，酒吧所有的收入幾乎都依靠線下售賣的酒水。售價(jià)對(duì)應(yīng)的則是高額的租金、人工以及酒飲成本，因此傳統(tǒng)酒吧中，一杯雞尾酒動(dòng)輒都要幾十塊甚至上百塊。

一些高端酒吧往往還會(huì)聘請(qǐng)調(diào)酒師、DJ，甚至?xí)钗枧_(tái)請(qǐng)樂隊(duì)，目的就是為了吸引客流。以胡桃里酒館為例，它采用餐廳+酒吧+咖啡館的混合模式，不僅能吃飯、喝酒、聽音樂，還能舉辦各種主題活動(dòng)，營業(yè)時(shí)間可以達(dá)到 15 個(gè)小時(shí)。

但海倫司不一樣，沒有調(diào)酒師、沒有DJ、沒有低消，甚至沒有一個(gè)顯著的門面，店員也不會(huì)積極推銷酒品。在顧客面前，海倫司更愿意隱去自己的身份，把酒館真正還給用戶。

小酒館的盡頭不止是社交，酒飲最終要回歸到品質(zhì)，甚至是價(jià)值和文化。那海倫司的文化價(jià)值到底是什么呢？

結(jié)語

2004年冬天，徐炳忠只身南下考察選址。陽朔、桂林、大理、麗江……凡是有背包客去過的地方他都跑了一遍，無奈租金成本都太高，承受不起。

“不然去老撾開店試試。”戰(zhàn)友一句玩笑話讓老徐第二年真的從越南走到了老撾萬榮。湄公河邊兼具西式情調(diào)和東方神秘的小酒館，成了海倫司設(shè)計(jì)風(fēng)格的淵源。

在美國，不管是曼哈頓還是小城鎮(zhèn)，酒館里的啤酒只賣7、8元，而國內(nèi)酒館價(jià)格普遍在30-40元。在美國考察市場(chǎng)的老徐被深深觸動(dòng)，同時(shí)也在心里埋下了一個(gè)小目標(biāo)：未來中國的年輕人能像美國年輕人一樣，和朋友在酒吧里花幾塊錢就能喝到高品質(zhì)的啤酒。

十幾年過去，如今，海倫司成為了年輕人線下自由交流的空間。老徐實(shí)現(xiàn)了當(dāng)年的目標(biāo)，但性價(jià)比似乎已不再是新世代追求的重點(diǎn)，海倫司也不能自困在無休止的開店中。

如果一個(gè)品牌無法憑借過硬的產(chǎn)品實(shí)力形成用戶粘性，最后難免陷入被喜新厭舊的死局。如何讓文化傳統(tǒng)與品牌真正產(chǎn)生連接，或許是每個(gè)小酒館都需要思考的道路。

不可否認(rèn)，盯上年輕人的小酒館是一門好生意，畢竟永遠(yuǎn)都有年輕人。推杯換盞間，新的故事開啟，一切也都是年輕人自己的選擇。