在過去的幾年里，中國本土男裝品牌們似乎有點集體不高興。

2019年，海瀾之家董事長周建平在年度股東會上發飆了。有小股東對海瀾之家的存貨規模及經營模式提出了質疑，周建平當場“硬剛”了回去，“這個問題已經聽得耳朵都起了繭子……誰都不許質疑海瀾的存貨問題，我們的坪效甚至可以超過zara和優衣庫。”

兩年后，因為“不高興”而刷了一波存在感的，換成了周建平的福建本家。2021年5月27日，七匹狼股份（002029.SZ）董事長周少雄親自操刀，寫了致“關心七匹狼的朋友的一封信”，針對被指陷入業績泥淖、過早跨界等報道作出了回應。周少雄在公開信中極力強調的，七匹狼在最近五年來“已展現新的發展態勢”。

更大范圍內的不高興，來自于中國男裝的成長之困。

剛發了2021年財報的利郎，全年凈利下降近16%；雅戈爾2021年第三季度凈利潤同比下降21.05%；就連市占率老大的海瀾之家，雖然在周建平交棒周立宸后開始轉型，仍然被媒體認為是遇上了“中年危機”。

但至少看起來今年周少雄應該不用寫公開信了。七匹狼最新的財報顯示，2021全年實現營收35.14億元，同比增長5.52%；實現凈利潤2.31億元，同比增長16.13%。相比艱難的2020年，七匹狼總算從2020年的疫情泥沼中邁出了一小步。

七匹狼2021年年報

但這一成績并不能算是合格。

此前，東方證券預測七匹狼在2021年全年營收同比增長8.3%至36.07億元，凈利潤同比增長25.6%至2.77億元。七匹狼經營未達預期的同時，其營收和凈利兩項數據也未超疫情前2019年的36.23億元、3.47億元。

顯然，這一小步并不足以讓七匹狼重新像昔日一樣在廣闊的大地上奔跑——在過去的十年里，七匹狼是中國男裝品牌中一個很有意思的存在，在2012年達到34.77億元的營收峰值后，七匹狼的營收水平就像上證指數怎么都繞不開“3000點”一樣，一直在原地踏步。

事實上，從2017年開始，在二級市場上，七匹狼每股凈資產在7元以上，根據2021年的財報，七匹狼每股凈資產是7.95元，但如今股價長期在5元左右徘徊，也就是市凈率長期只有0.7——投資者們看上去似乎斷定，七匹狼并不值得投資？

原地踏步十年后，七匹狼邁出了一小步

在中國有成百上千的男裝品牌，但只有一家中國男裝博物館。

這座位于福建晉江市金井鎮的七匹狼中國男裝博物館有一個很有創意的格局——創業之初的第一間舊廠房，有著最新工藝設備的生產車間，兩者通過七匹狼董事長周少雄上世紀90年代的家，有機地串聯在一起，呈現出層次豐富的時光感。

博物館里布展精細，脈絡清晰地梳理了中國男裝的發展史。借著建博物館，七匹狼為自己謀求了歷史的定位，進而構建出自己作為中國男裝頭部品牌的合法性，讓自己成為中國男裝的一個標本性存在。

從中國男裝的發展歷史來看，七匹狼當之無愧。創立于1990年的七匹狼，是中國男裝開創性品牌。

1991年，七匹狼推出一款會隨著光線和觀察角度發生變化的“變色夾克”，憑借這款創新產品，七匹狼在全國一炮而紅，正式撬動了中國男裝市場。

之后，七匹狼推出的雙面夾克、經典格子夾克等引領中國市場，市占率一直排在首位。2004年，七匹狼登陸深交所，成為國內首家上市的男裝企業，主營業務也擴大到了襯衫、西服、茄克衫、針織衫等男裝。

2012年是七匹狼的高光時刻，實現營收34.8億元，凈利潤5.6億元，市值高達254.51億元，中國男裝第一品牌就此誕生。

但十年過去，七匹狼已經有了泯然眾人的意味。相比海瀾之家、雅戈爾這些百億級別的營收，七匹狼的營收一直在30億元上下“原地踏步”。

從2012年的營收峰值開始，七匹狼增長勢頭忽然被打斷，連續3年營收負增長，直到2015年才止住頹勢重回增長區間。從七匹狼十年來的氣泡圖看，最好的年份是2012年，當時的營收就有34.8億元，九年過去了，2021年也才35.1億元。不僅營收增長只有幾千萬元，而且凈利潤還不足2012年的一半，如果不是有2020年在前面墊底，2021年直接是十年中凈利潤最差的年份。

回顧七匹狼的歷史營收情況，公司先是在2012年達到34.77億元的營收峰值，隨后其增長勢頭被突然打斷，連續3年出現營收負增長，最低的一年只有23.9億元的營收，直至2015年才止住下滑頹勢，重回增長區間。

但重回增長區間的七匹狼，營收增速卻表現十分乏力，直到2019年，七匹狼營收終于突破了在2012年創下的峰值，達到了36.2億元。

而正當市場認為七匹狼將重回發展正軌時，突如其來的疫情沖擊讓公司營收再度出現負增長。2021年實現的35.14億元營收，仍未完全恢復至疫情前水平。

七匹狼的盈利能力也在持續下滑。

自2012年創下歸母凈利潤5.66億元的新高后，七匹狼的利潤一直呈持續下滑態勢，其利潤水平始終圍繞3億元上下波動。如果不是有2020年在前面墊底，七匹狼2021年直接是十年中凈利潤最差的年份。

實際上，七匹狼的銷售毛利率并不算低，過去幾年的毛利率基本穩定在45%左右，已經和耐克的毛利率水平差不多，但凈利率卻從2012年的16.27%下降至去年7.77%的水平。

毛利與凈利背離的原因，首先是期間費用的高企，侵蝕了七匹狼的利潤空間。

財報顯示，公司2021年度的期間費用率達27.88%，經營活動現金凈流量僅為5.45億元，相比上一年度減少逾3600萬元。其期內銷售費用為7.55億元，同比增加2.06%，管理費用為2.55億元，同比增加6.1%。

不僅是2021年，最近幾年七匹狼銷售費用占營收比都比較高，連續三年都超過了20%，2021年小幅下降后也有21.5%。

但最大的問題在于庫存。庫存周轉天數是服裝行業的重要指標，高庫存會增加企業的人力、運輸成本，進而影響企業運行和盈利能力。

庫存一直是中國男裝的通病。

去年，有媒體整理過中國九家男裝企業的業務數據。其中僅有紅豆的庫存周轉天數為36天，部分男裝企業的庫存周轉天數高達200天以上，相比國外快時尚品牌ZARA母公司只有80多天。

這也是七匹狼的老問題。其存貨周轉天數在2012年只有114天，到2016年達到了211天。而同樣做男裝的中國利郎的存貨周期則只有66-160天。對此，七匹狼解釋為經營模式的不同，導致其的庫存周期比同行相對較高。

2021年，七匹狼將存貨周轉天數降低到了193天，這的確是一個進步，但不得不說周轉依舊較慢。此外，七匹狼的長庫齡產品也有所增加，數據顯示，其1-3年庫齡存貨為1129.35萬件，同比增21.47%，3年以上庫齡產品達765.74萬件，同比增21.14%，這些長庫齡產品已對資金形成一定占壓。

也就是說，七匹狼2021年的營收利潤雙增含金量其實是不足的，這個曾經的中國男裝第一品牌仍然沒能真正從增長困境中走出。

想抓住年輕人的老男裝

美團王興曾經在飯否中提到一則市場消費價值結論：少女>兒童>少婦>老人>狗>男人。長久以來，男性不愛花錢似乎是市場共識。

但以此來解釋七匹狼的庫存過于簡單了。

通常認為，庫存背后的主要推動因素是優化門店組合，強調原創設計和產品年輕化。這也是中國男裝近年來的轉型趨勢。

先來看門店。2021年，七匹狼對線下門店做了不小幅度的優化調整。七匹狼的直營店有897家，相比上一年度凈減12家，期內閉店116家，擁有加盟店979家，較上一年度凈減24家，期內閉店108家。關閉門店224家，七匹狼稱是由于店鋪租期屆滿以及經營不達預期所致。

截至2021年年底，七匹狼門店數量僅剩1876家，與2012年4007家門店數量相比，幾乎縮減了一半。

必須客觀地說，門店數量并不代表一切。自2013年以來，包括七匹狼在內的閩派男裝們都逐步進入關店和調整周期，各公司的渠道戰略已經從“擴張”轉向“升級”。

七匹狼也在升級門店，其在年報中表示，“電子商務大大延伸了銷售的觸角，對線下店鋪帶來了全新的要求。終端門店的數量擴張不再是第一要務，終端的服務質量、客戶體驗成了核心競爭力。”七匹狼積極布局數字化門店，推出精品俱樂部形象店，還通過店播等形式加強店鋪和客戶的關聯和互動，實現線下與線上渠道的融合。

雖然終端門店被大量調整，但2021年，七匹狼線下渠道的銷售額同比增10.77%，反倒是線上銷售額出現小幅縮量。

但門店只是一個售賣的場所，解決不了產品的設計問題。

這些年，相比女裝的百花齊放，中國男裝品牌的設計一直似乎是個尷尬的存在。本土男裝產業不斷粘貼復制歐美風、日韓風、英倫風，停留在服裝生產的初級階段，未能形成一個時尚產業。

七匹狼的雙面夾克，曾經是中年男人衣柜里的時尚單品。2014年，七匹狼邀請張涵予代言并提出品牌宣言“男人不止一面”，通過公開承認男人的多面性，被認為是創造了一種觀察男性的方法論。

但這一方法論消費者越來越不買賬了。盡管七匹狼持續不斷的邀請孫紅雷、張震、胡軍、李晨等明星代言，最近的一次則是飛人蘇炳添，但七匹狼的強化品牌形象，似乎并不能再像以前一樣捕獲“男人心”了。

營銷不管用了，研發也沒有跟上。事實上，中國男裝品牌整體的研發費用投入都不算高。雅戈爾2020年的研發費用僅為0.67億元，海瀾之家的研發費用從2017年的0.25億元上升至2020年的0.83億元，七匹狼近幾年的年度研發費用都維持在0.5億元左右，2021年增加到了0.77億元，研發投入占收入比重僅為2.1％左右。

七匹狼2021年年報

與許多國產男裝品牌境遇相似，七匹狼的服裝設計始終跟不上品牌升級的步伐。夾克作為其主打產品，其增量空間十分有限，品牌定位既切入不了高端賽道，更不能贏得“Z世代”的青睞。

七匹狼不是沒有嘗試抓住年輕人。

七匹狼開始加強直播、小程序等推廣方式。營銷動作上，七匹狼亮相上海時裝周，推出設計師聯名款，打造國潮風；與薇婭等頭部主播合作；在微博、小紅書上進行“種草”營銷；和獵聘、中國郵政、餓了么等搞“跨界聯名”等。

七匹狼也曾試圖推出年輕化的輕奢風品牌。2017年，七匹狼斥資2.4億元收購了著名時尚設計師“老佛爺”同名的法國輕奢品牌Karl Lagerfeld在中國區運營實體的控制權;孵化推出了意大利潮牌"Wolf Totem"h和面向年輕人的品牌“16N”。

但對于七匹狼這個品牌來說，抓住年輕人或許是一個先天不足的命題。因為自始至今，它的消費者定位都不是年輕人。七匹狼屬于社交服裝，核心消費者是中年男性，即使稍稍年輕一點的也是30多歲。

七匹狼必須要做的事情，是將80后引入核心顧客群，替代掉60后的流失，將來還要引入90后來替代70后的退休流失，否則必然青黃不接。

但在80后和90后的眼中，七匹狼是長輩穿的，這就需要七匹狼進行“品牌時尚化”，引入80后的同時，保留70后，確保品牌變身的有序推進。

李寧、安踏們是個很好的例子，將品牌定位為“時尚、酷、全球視野”，提供更加個性化、時尚化的產品，又借助國潮起勢，完成了消費者品牌心智的轉變。

顯然，七匹狼還任重道遠。

七匹狼繼續補課

精致作家郭敬明在《你的一生如此漫長》那本書的314頁，如此描述他曾經對時尚的理解，“我念初二了。我有了第一雙LINING的運動鞋。我開始覺得佐丹奴和班尼路是名牌的衣服。那個時候還沒有美特斯邦威，也沒有森馬。曾經用存了很久的零花錢，買了一件佐丹奴98塊的背心。”

2008年，小四已經來到了上海，他還對佐丹奴和班尼路戀戀不忘。

在《小時代1.0折紙時代》中，他如此傾注情感，“南京路佐丹奴和班尼路的旗艦店，都閃動著巨大的電子屏幕。滿大街的金銀樓里，黃金鏈子一根比一根粗。無數的行人舉起相機，閃光燈咔嚓咔嚓閃成一片。”

但他不知道的是，幾年后中國服裝品牌的時代也如紙一樣脆弱了。

2012年，巔峰期的班尼路內地門店一度達到4044家，但接下來6年共關店3000家，因連續虧損和轉型無望，2016年被母公司以2.5億元出售。

佐丹奴的業績在2013年達到巔峰，營收58.48億港元，自后就一路下跌，2014年銷售額下降5%，2015年銷售額同比減少3%。到2021年，總算扭虧為盈。

2012年之后，中國男裝集體進入了一個艱難時期。受Zara、H&M等國際快消服裝品牌的沖擊，中國消費者的時尚選擇翻倍增長，再加上網上購物的興起，本土男裝路越走越慢。

究其根本，是中國男裝沒有建立起自己的時尚體系。時尚體系是一個集服裝的生產、銷售、推廣等于一體的復雜系統。它也不僅意味著商業，更是一種文化的潛移默化。時尚只有和它所處的時代和社會發生反應，那才叫時尚，否則只是沒有靈魂的潮流。

日本是一個很好的例子。1960年以前，日本也是一個時尚荒漠。但如今，山本耀司、川久保玲和三宅一生……日本的時尚審美，已經影響著全球的時尚潮流。

回顧現代日本男裝史，會發現每一波服裝浪潮革命，包括牛仔褲革命、洋基風、古著潮等等，都伴隨著教科書般的時尚教育。

而日本男裝企業在輸入和模仿的同時，不斷內化創造，把美式服裝單品作為雛形，逐一拆解、耐心研究，然后創新。比如Full Count牛仔褲創始人辻田干晴，就認真研究了Levi’s復古牛仔褲的每個細節、每條縫線，發現老牛仔褲的棉花纖維更長，是工業紡紗技術難以負擔的頂級原料，由此發明了高級的丹寧布料。

現在的中國，有男裝，但是缺少男裝文化。回頭看看中國男裝的發展脈絡，追求商業成功之外，建立自己的時尚體系似乎從來不是它的目標。

杉杉服飾“不務正業”，轉去開發鋰電池、投資民營醫院，還想在吐魯番、桂林堯山等景區開發文旅小鎮；雅戈爾投資房地產，還在寧波開了家動物園。

從2013年以后，很多國內服裝集團選擇“實業+投資”雙輪驅動、互為依存的業務架構。七匹狼也逐漸開始發展投資等主業以外的內容。

2014年，七匹狼將原有對外授權的針紡類商標收回，開始自己制作男士內衣、內褲、襪子及針紡產品。其次是跨領域的橫向擴張，開啟了“實業+投資”的運營方式，其中重要手段之一就是地產經營。此外，七匹狼還進入創投行業，也是做得風生水起，公開數據顯示，七匹狼旗下設立了6家投資公司，如廈門七匹狼股權投資有限公司等。

在最初的兩年，七匹狼的多元化也起到了不錯的效果，男士內衣、內褲、襪子等產品最多的時候為七匹狼貢獻了超過11億元營收，占比36.34%；地產板塊收入占七匹狼主營業務收入的比重最高則達到了58%，甚至超過主業的男裝收入。

然而，就在七匹狼多元化做得風生水起的這幾年，中國的男裝市場發生了深刻的變化，七匹狼雖然看到了快時尚的機會，但七匹狼沒有像ZARA、優衣庫、H&M那樣，具有高效的組織優化調控能力。

全球服裝行業的產品周期一般的流程是：市場反饋、概念、論證、開發、測試、批產、推廣、上市、生命周期評估，快則4個月，慢則一年，而快時尚品牌ZARA則可以達到2周時間。在這些年里，七匹狼從一個主角逐漸淪為邊緣角色。

主業的持續萎靡也讓七匹狼創始人周少雄開始反思。2018年，周少雄表示，經過近30年的發展，七匹狼在走過許多彎路之后，認識到只有做回自己的老本行才是最正確的選擇。

七匹狼要補的課的已經太多了，但好在還有空間與時間。

中國男裝市場規模穩步增長，時尚休閑男裝品牌未來頗具成長空間。中研產業研究院報告顯示，按零售額統計，2020年我國男裝市場規模為5108億元，同比下降12.02%。疫情過后，男裝市場將會保持穩定增長態勢，預計2025年中國男裝市場將達到6570億元，21-25年年均復合增長速度為3.26%。

七匹狼也在努力扭轉品牌形象，在拓展線上渠道、門店數字化、新媒體營銷、內部品牌孵化之外，在2017年曾斥資3.2億元收購“老佛爺”的設計師品牌Karl Lagerfeld，讓品牌形象更為國際化可能是最重要的一步。

雖然從品牌發展來看，其與七匹狼的原有價值路線并不相符合，七匹狼原有的品牌形象、文化，最重要的是其企業管理和市場發展的積累與經驗，與輕奢品牌有一定的差異性，如何繼續消弭這一差異，跨過轉型的障礙，仍然是七匹狼的一個長期命題。

但在經歷了水土不服的連連虧損后，2021年Karl Lagerfeld終于首度實現盈利。從財報數據看，Karl Lagerfeld品牌在報告期內的銷售收入為2.79億元，實現“翻倍式”增長，實現凈利潤1100余萬，同比扭虧為盈，該業務是七匹狼打開輕奢服裝領域的窗口，有望創造新的增量空間。

“男人不止有一面，你有幾面？”

作為七匹狼的掌舵人，周少雄應該就是給這句口號最后拍板的人。對于這個問題，他的回答是，“至少有兩面。剛柔并濟。”接下來就要看七匹狼如何繼續剛柔并濟了。