出品/聯商專欄

撰文/聯商高級顧問團成員老刀

5月24日，拉夏貝爾退市整理期已結束，被上海證券交易所予以摘牌。這意味著曾經的國產女裝龍頭終止上市。

退市不可怕，可怕的是不知為什么導致如今的結局。

近年來，曾經品牌知名度很高的眾多國產服裝品牌，為什么紛紛進入衰退的通道？完全是因為線上電商的沖擊嗎？可是這些品牌早在多年前就亦已啟動了線上戰略，從線上的平臺銷售渠道到線上的私域流量池打造，線上功夫它們一樣也沒落下。

無論男裝還是女裝，當然男裝品牌可能表現更明顯一些，曾經的“大牌”似乎已經很不受這屆年輕人的待見，現在的年輕人他們都買什么品牌的衣服，他們的購買決策依據到底是什么？

聽得最多的論調是“品牌老化”。這可能是一個終極的診斷書。對所有服裝品牌來說，只要一出現退市、股價下跌、財報不利、銷售萎縮、增長下滑等等負面消息，最后歸結到的原因，似乎都是“品牌老化”。

如果說真的是品牌老化了，那么新生的服飾品牌又在哪里，那些存在上百年的國際服裝品牌為什么它們就沒有老化，品牌又如何年輕化？

這些問題，可能是當下擺在眾多國產服裝品牌面前共同的“天問”。

01

時裝女王的崛起

新疆拉夏貝爾服飾股份有限公司發布公告稱，截至2022年5月17日，該公司A股股票已于退市整理期交易滿15個交易日，退市整理期已結束。根據《上海證券交易所股票上市規則》相關規定，拉夏貝爾于今日被上海證券交易所予以摘牌。

但其實拉夏貝爾的苦日子，幾年前就已經開始了。2014年開始，拉夏貝爾用三年時間將店面數量增長突破9000家，緊接著其后三年，關閉店面9021家。拉夏貝爾過山車式的起伏，真的應了那句話，其興也勃焉，其亡也忽焉。

1998年拉夏貝爾成立，創始人邢加興出生于福建省蒲城縣，根據拉夏貝爾招股說明書，邢加興出生于1972年。創立拉夏貝爾的時候，他才27歲。閩商“愛拼才會贏”的特征，在邢加興身上表現無遺。

2003年，拉夏貝爾決定采用直營模式，其后進入了瘋狂的擴張模式。邢加興的信條是：“不斷用賺來的錢開新店”。

2009年，拉夏貝爾迎來了重要的外部投資：聯想控股旗下的風險投資公司君聯資本。時任聯想投資副總裁王勇在2010年接受采訪時提到，“拉夏貝爾從2009年的600家店擴張到接近900家店只用了一年時間，這個速度在行業里都是罕見的。”

2014年拉夏貝爾于香港聯交所上市，三年后在上交所上市。

輝煌時期，拉夏貝爾被譽為“國內發展速度最快的女裝品牌”“中國女裝第一股”，是國內首家A股+H股上市的服裝公司。在2017年的年報中，拉夏貝爾寫道：報告期內，公司共實現營收89.99億元，為歷史最高水平。當年10月，其股價觸及歷史最高的30.62元/股。同一年，拉夏貝爾市場占有率排名全國第三，占比達到5%，由于排名前兩位的均為國際品牌，拉夏貝爾在國內服裝品牌中排名第一。

但是，巔峰即衰落。

02

為何跌落神壇

拉夏貝爾的主要問題，在于擴張太快，資源被高度分散消耗，大量的新品牌、大量的門店、大量的庫存積壓，此三個“大量”，把拉夏貝爾拖入了泥潭。

拉夏貝爾的問題早在港股上市前就已經凸顯，2015年就曾經出現過業績下滑。“2017年A股上市時，拉夏貝爾的問題就相當嚴重了。”

在2011年之前，拉夏貝爾僅有LaChapelle、Puella、Candie’s三個女裝品牌。

2012年，公司明確提出“多品牌、直營為主”的發展戰略，一口氣推出6個新品牌，涵蓋女裝、男裝、童裝等不同領域。到2018年5月，拉夏貝爾旗下的品牌數增加到19個。多品牌、大規模同時培育，給拉夏貝爾帶來巨大壓力，消耗大量資源。

拉夏貝爾只有做女裝的經驗，沒辦法吃下這么多不同類型的品牌。2018年，拉夏貝爾旗下的三大男裝品牌，JACK WALK、Pote、MARC ECKO實現6.5億營收，門店數量700家，但是收入增長幅度僅僅是個位數。雖然各方面的擴張已經讓整個公司很吃力了，但拉夏貝爾卻并沒有停下來，2018年在公司虧損的情況下，還花了將近4個億收購了法國品牌naf naf。

拉夏貝爾的庫存問題亦是壓死駱駝的一根稻草。

伴隨著門店擴張和品牌擴張一起來的，前期經營好的情況下還好，隨著經營能力變差，最先出問題的就是庫存。2018年，拉夏貝爾存貨高達25.34億，占同期總資產的30%，占流動資產比例為47.93%。

2015-2020年，拉夏貝爾的存貨周轉天數為215天、203天、216.7天、248.89天、236.62天和417.83天。而同為直營模式的優衣庫和ZARA，存貨周轉天數均在80天左右。

2020年，拉夏貝爾虧損18.40億元，2021年前三季度，虧損2.89億元，公司店面從高峰時期的9448家，減少至427家(直營+加盟)。

03

退市之后怎么辦

今年4月份，拉夏貝爾正式宣布將從A股退市。

拉夏貝爾管理層認為，A股退市后，未來可以更加聚焦公司的經營管理。

據南方周末的報道，今年拉夏貝爾將重點打造四個主力品牌，包括主品牌Lachapelle將會面向28-35歲年輕女性進行更加清晰的定位；核心女裝品牌Puella則定位于休閑風潮牌。

退市之前，拉夏貝爾的A股總市值5.75億元，H股總市值僅1.807億港元(約1.48億人民幣)。數據顯示，截至2022年上半年，拉夏貝爾仍然有近萬名戶A股股東(可能已被套牢)。

對于拉夏貝爾的退市，分為樂觀和悲觀兩派。樂觀派認為：盡管目前資不抵債，但是拉夏貝爾仍然有多個女裝品牌，在線下渠道也有經驗，隨著歷史問題解決，拉夏貝爾依然可以重獲新生。悲觀派則認為，拉夏貝爾的品牌無論在影響力還是消費者認知層面都已經大幅下降，此番退市后，很難東山再起。

在2021年年報中，拉夏貝爾也提出了解決歷史問題的一系列方案，包括“籌劃一攬子債務問題解決方案”、“未來渠道策略將轉變為‘開新店、開好店’，以單店為起點推動遺留問題出清，提升線下經營網點的店效、坪效及盈利水平”等等。

值得關注的是，2020年2月，拉夏貝爾創始人邢加興辭去公司所有職位，此后公司控制權也發生變化，上海其錦企業管理合伙企業(有限合伙)及其一致行動人上海文盛資產管理股份有限公司成為公司第一大股東，管理層重組。

前十大股東中，除了上海其錦企業管理合伙企業(有限合伙)和文盛資產合計持股30.17%，海通證券資管1號位列第三大股東，持股14.61%。

04

服裝品牌的新戰略邏輯

拉夏貝爾的衰落，在于其戰術性的失誤。如果推而廣之，縱觀整個國產服裝品牌，即使所有的經營策略都沒有犯錯，但是依然艱難度日，苦苦支撐，這是為何？

筆者認為，在新時代之下，服飾品牌的戰略選擇需要從一個全新的角度重新思考和重構。

品牌老化是一個從消費端的角度進行的解析，品牌本質上是消費者的感知，如果說品牌老化，那是意味著，消費者感知這個品牌不潮了，不好玩了，不喜歡了。而品牌是企業打造的，是企業傳遞給消費者所有感知和聯想的總和。

為什么消費者會感覺這個服裝品牌不可愛了？

第一，傳統的營銷方式變成了嚴重的“滯漲”。消費者對品牌單方面的傳播行為自說自話，已經不消化，不吸收。企業的傳播完全被擠壓、堆積在企業內部的出口通路上，沒有真正輸送到消費者的心智當中，沒有被用戶吸收。

當把傳統的服飾品牌與時下流行的一些新消費品牌對比可以發現，新消費品牌的形象更加鮮活，它們更擅長打入到年輕人群當中去，與年輕人打成一片。

互聯網新時代的溝通方式、營銷手段，人們往往會以各種新詞稱謂之，比如說叫“參與感”，或者叫“粘性”、“共鳴”、“粉絲經濟”、“社群”等等，但所有的這些五花八門的新詞，背后都指向一個最基本的邏輯就是：買賣雙方在共建品牌。

這個共建的過程充分利用了眾多線上的工具，比如社群，微博，公眾號等等，并且改變了傳統的方式，包括說話的方式、促銷的方式、新品上市和發布的方式、渠道的方式等等。

第二，從品牌資產到口碑資產的演化。在原先，品牌是最重要的無形資產，所以對傳統品牌來說，利用廣告的聲量放大品牌的知名度和“定位高度”就足夠了。讓更多的人知道，讓更多的人覺得這個品牌是“高端”的。

但是，當互聯網風潮浸淫各行各業二十多年之后，中國的年輕人群他們不再迷信這一點，年輕的消費者們不再迷信“權威”，而更加重視身邊的朋友，甚至陌生人對某一件物品的“評價”，當這樣的評價積累到一定的數量時，就形成了“口碑”。

在互聯網時代，口碑是一群有共同價值認知的人們，彼此之間的相互影響，在一個小范圍或者圈層之中形成的“輿論場”。這個輿論場是他們每個人基于自己的體驗、判斷之后，最堅定的自我表達，而這種自我表達，影響了其他人，也影響了企業的品牌。

第三，大量不是優勢，精選才是亮點。極其豐富的SKU，快速的周轉，似乎是所有傳統服飾品牌曾經共同奉為要訣的“真經”。

比如，男裝品牌海瀾之家，一度爆出大量的庫存積壓，而本文的主角拉夏貝爾也是，包括曾經的女鞋之王百麗、達芙妮等等。它們都會形成極大款式豐富度，消費者不喜歡這一款，我就給你再提供另外十款，總有一款你會買單。

這樣的模式，在線下是“吃得開”的，也是必要的。因為線下的消費者不可能獲悉到一百家品牌的所有產品款式。

但是，在線上就不一樣了，消費者的選擇并不僅僅只是面對某單一品牌的產品庫，他只要動動鼠標就可以輕松地在線上對品牌甲、品牌乙、品牌丙，乃至所有品牌的產品庫進行挑選。

這就要求，品牌必須把自己的產品庫進行極大地“瘦身”，必須把產品“精選”的難題，包括選擇的時間成本和精力成本留給自己，而只向消費者提供少量的、精選的產品。這就是互聯網思維之下的“極致產品”理念。

極致、嚴選的產品才能有可能體現品牌的審美品位，凸顯品牌的價值主張，從而鎖定與“品牌調性”高度契合的消費群體；柔性化雙向的溝通方式增加品牌與用戶之間的粘性，在產品+傳播共同作用之下，構建起品牌的口碑，據此三者正向循環，彼此加強，

05

典型敗者的意義

拉夏貝爾的失敗對于所有的中國服飾品牌，具有典型意義。因為它的套路，代表了絕大部分服飾品牌的系統性打法：大批量，大規模，快周轉。但，這樣的時代顯然已經過去了，這套打法可能成為自我葬送的墳墓。

與傳統打法相對的是，精細化營銷，深度耕耘，高度聚焦目標人群，有效溝通和價值共鳴。新模式相對于老套路來說，更復雜，更需要耐心。如果說傳統策略是大兵團作戰，那么新思路則是小兵種靈活應對，精準狙擊。

在服飾品牌萬馬齊喑的冬天里，希望下一個春天早日到來，更多的國產服飾品牌能夠梅開二度，重獲新生。