來源/商隱社

撰文/散人

頭圖/聯商圖庫

最近，星巴克發布了2025中國戰略愿景，在中國咖啡市場爭奪戰的下半場，星巴克計劃至2025年以平均每9小時開出一家新門店的速度，新增開3000家門店，覆蓋中國300個城市。

這或許是星巴克歷史上最為激進的門店擴張計劃。

這也意味著，星巴克要對下沉市場進行更深入廣闊的探索。

每9小時開一家新店，比2020年下半年到2021年上半年海底撈平均每天開1.8家門店的速度還要快，海底撈當時多數新增門店也是位于三線及以下城市。

但激進擴張讓海底撈變得不幸。

隨著一二線城市的紅利觸及到天花板，肯德基、麥當勞、海底撈、喜茶、星巴克等餐飲品牌都更積極探索下沉市場，但目前來看，效果不盡人意。

為何強大的餐飲品牌也很難“降維”攻破下沉市場？

高線市場與下沉市場的結界

1996年5月，寶島臺灣的餐飲巨頭頂新集團收購了來自美國南部得克薩斯州的洋快餐品牌德客士，并將其改名為“德克士”，主要做炸雞、漢堡、薯條等。

那一年，同為頂新集團旗下的康師傅赴港上市，當時剛推出5年的康師傅方便面已經行銷中國大陸，是名副其實的“面王”，連同樣來自臺灣的“面霸”統一都被按在地上狠狠摩擦。

在方便面領域大獲成功的魏應行意氣風發，投入5000萬美元準備把平平無奇的德克士好好整一整，與肯德基、麥當勞正面交鋒，當時前者已在中國做了近10年，后者也有6年。

魏應行親自掛帥，在他看來，做西式快餐是一件極為容易的事，無非就是兩塊炸雞胸脯、一個面包而已。

于是，后來者德克士與盤踞在一二線城市的肯麥在“正面戰場”展開炸雞大戰，僅用2年多就在全國13個大城市開了54家直營店。

德克士太追求速度和規模，單店面積多為600—800平方米，廚房大得可以踢足球，但其業態并未真正融入當地的商圈和人流，有的甚至開在了醫院后面，去醫院拐個彎才能看到門面。

肯麥用穩扎穩打擊潰了德克士的浮躁冒進，這時候又恰逢97年亞洲金融危機，連年虧損的德克士徹底慘敗。

但今天，德克士官網說在全國有3000多家門店，雖然跟肯麥有些差距，但也是中國市場第三大西式快餐品牌。德克士當年是怎么起死回生的呢？

回到當年，德克士在痛定思痛之余，做了一個足以改變命運的重大決定——撤出大城市，去下沉市場。

這一次，他們對下沉市場進行了充分的調研，然后對食品進行差異化革新，充分結合各地消費者的偏好和特色，做出符合不同人群喜好的、帶有中國屬性的餐飲。

比如，德克士特意創造出辣味調料包以滿足四川消費者的需求；為滿足春運期間消費者在火車上的飲食需求，德克士在全國各地推出烤全雞……

同時，德克士還完全放開加盟模式，將利潤的75%歸于加盟商，總部只留25%。在擴張模式上也跟肯德基、麥當勞、漢堡王、賽百味等完全區分開。

更重要的是，德克士量大且實惠，如果肯麥的漢堡用10克生菜，德克士就用20克。

在下沉市場，德克士的租金或只有一線城市的三分之一，但其營業額卻能達到一線城市的一半。

肯德基單店年營收五六百萬才能盈利，而德克士僅需一半即可。此外，德克士力求填補縫隙市場，有統計稱，在九寨溝縣城、石油城格爾木等地區，目前仍然只有德克士一家西式快餐品牌。

這樣完全的“錯位競爭”，讓德克士迅速成為西式快餐里的“縣城之光”“小鎮頂流”。

當德克士轉戰下沉市場，還在摸索時，擺過地攤、開過皮鞋廠的溫州華懷余、華懷慶兄弟倆湊了8萬元，在福州一所大學附近開了家漢堡雞排餐廳，取名叫“華萊士”。

但開了不久，就同樣面臨肯麥以及殘存在城市中的德克士的聯合圍剿，眼看就要被擠出市場，華氏兄弟心一橫，祭出了價格利器——可樂1元、雞腿2元、漢堡3元。

殺穿了競爭對手的底線。

10塊錢可以吃3個漢堡，讓當時的洋快餐從偶爾的打牙祭變成家常便飯，周圍大學城的“窮學生”蜂擁而來。

華萊士不斷占領多個大學城，進而憑借超低價格席卷更多下沉市場，現在全國市場的門店數已達2萬家，比肯麥加起來還多。

行業內有一句話這樣描述華萊士：有麥當勞的地方就有肯德基，但沒有肯德基和麥當勞的地方，一定有華萊士。

但快速的擴張也帶來了眾多食品安全問題，華萊士經常因此上熱搜，市場聲譽越來越差。

肯麥牢牢占據一二線城市后，發展速度變慢，也開始向下沉市場擴張，這幾年更是加快了向下擴張的速度，肯德基正在試點為下沉市場定制的“小鎮模式”，2020年在河南新鄉封丘開了第一家“小鎮模式”門店，此后仍在追蹤適宜開店的地點。

20多年來，各大西式快餐品牌在一二線城市和下沉市場之間不斷橫跳交鋒，他們或被迫轉戰下沉市場，或剛開始就瞄準了下沉市場，或是從高線城市往下推進。

但無論哪種方式，高線市場與下沉市場之間的切換從來不順利，兩者間仿佛存在著一道看不見的結界。

肯麥在縣城、小鎮打不過德華，德華在高線城市也站不穩腳跟。

比如在封丘探索小鎮模式的肯德基。根據封丘本地人回憶，從肯德基(封丘店)出門，向左走50米左右就有一家名叫“麥克思”的河南本土快餐店(裝潢也大多采用類似肯德基的紅白配色)，向右走600米左右則有一家華萊士。在華萊士門外的顯示屏上，還常常滾動著亮眼的促銷字樣。

與之相比，除去幾款“小鎮定制菜品”稍顯特色，肯德基(封丘店)的其他產品維持了在一二線城市時的高價格，這就讓很多消費意愿停留在10-15元之間的當地人難以接受。

畢竟，當地人對西式快餐的要求本就不高，既然能在麥克思/華萊士以更低的價格享受到與肯德基類似的產品與服務，他們又有什么理由選擇后者呢？

對此，肯德基也深感無奈。據業內人士透露，“肯德基雖然會降價，但是選址位置成本上高于華萊士。成本決定價格，繼而決定定位群體。”

而德克士那么多門店里，只有200家在北上廣深，還是要靠總部投資開直營店，在高線城市打響品牌。

但相比在廣闊下沉市場的餐飲品牌，苦于高線城市流量見頂的餐飲品牌似乎更急切開辟下沉戰場。

瑞幸、星巴克等咖啡連鎖品牌已經開始下沉三四線城市，推出平價咖啡，吸引潛在消費者；

喜茶在2020年推出了子品牌“喜小茶”，以開副牌的方式布局下沉市場；

前階段因虧損而被熱議的海底撈，陷入此種困境很大程度上也是因為這幾年主要在下沉市場進行的盲目擴張；

……

很多高線品牌下沉后陷入到尷尬的局面，反映出一個普遍存在的現實：

當很多成名已久的餐飲品牌高調進入下沉市場，并試圖將自己在一二線城市業已成型的商業模式復制到這里時，才發現自己在過去賴以成功的經驗在這里紛紛失靈，預想中的“降維打擊”終成夢幻泡影。

雖然這背后的原因不一而足，但究其根源，恐怕還是這些餐飲品牌小看了下沉市場與一二線城市截然不同的商業生態。

截然不同的商業生態

一般認為，下沉市場指代的是三線以下城市、縣鎮與農村地區的市場。

根據民政部統計數據，截至2021年底，全國共有地級行政區劃單位333個，縣級行政區劃單位2843個，鄉級行政區劃單位38558個。

在這些區劃當中，一線城市有4個（北上廣深），“新一線”城市有15個（成都、杭州、南京等），二線城市有30個（無錫、佛山、合肥、 大連等），一線、“新一線”、二線城市共49個，其他均屬于下沉市場范疇。

49個發達城市的行政面積僅占全國總面積的5%多，也就是將近95%屬于下沉市場，人口接近10億，一個堪比美國總人口三倍的數字。

與其說這是下沉市場，不如說這是大眾市場。

這里也有截然不同的商業運行法則與邏輯。

以一二線城市為例。作為由一個個“陌生人”組成的“社交平臺社會”，如何獲取更多的流量(讓更多的人來)是常駐于此的餐飲品牌最需要考慮的問題。

畢竟，依托一二線城市龐大的人口規模與完善的交通網絡，餐飲品牌只要做好選址與營銷，源源不斷的客流就會為其發展帶來一定保障。換言之，這里的餐飲品牌不用太追求消費者的復購，即培養熟客。

這與下沉市場對復購的重視形成了鮮明反差。

作為由一個個熟人組成的“熟人社會”，無論是相對有限的市場容量帶來的品牌下沉力相對受限，還是相對緩慢的人口流動帶來的居民生活圈相對狹窄等等，都使得扎根于此的餐飲品牌更注重熟客的培養。

正如一位在湖南某三線城市開燒烤店的老板所說，“所謂做生意，就是熟客帶新客，然后老板和新客混熟，接著再讓新客持續帶人過來，把人服務好了，這比發優惠券引流還實用……總之，只要別把一線城市的傲氣帶過來，在三四線城市開店還是不難的”。

當然，這建立在產品本身能夠滿足當地人口味的基礎上。不然，像海底撈這樣一貫重視服務的餐飲品牌，早就在下沉市場大殺四方了。

顯然，這樣的場景并沒有出現。

我國僅火鍋就可以分為川渝系、粵系、江浙系、云貴系、北派和其他六大類，每一類下面又可以進一步細分，行業集中度非常低。出身川渝系的海底撈，能憑借其標準化的優勢快速布局下沉市場已然不易，適應各地口味難度太大。

比如在廣東，相比重油、重辣的川渝系火鍋，這里的火鍋一般以清湯做湯底，以海鮮、牛肉做主要食材，味道講究一個“鮮”字。八合里就是這里的本土火鍋品牌，在當地人心中有著極大的影響力。

除此之外，下沉市場人群很大的特點就是“價格敏感屬性”。

與盛行高消費的一二線城市不同，相對有限的經濟收入，使下沉市場的消費者在消費時更理性。

這是否意味著餐飲品牌只要能保持低價優勢，就能在下沉市場無往而不利？

誠然，像正新雞排與蜜雪冰城這樣深受下沉市場消費者喜愛的品牌，低價是二者在發展過程中的一大優勢。而肯德基這樣的餐飲巨頭，在下沉市場干不過華萊士等本土快餐品牌的一大原因也在于價格。但如果就此將下沉市場消費者的喜好與低價劃上等號，就太小看下沉市場了。

正如北京鄰家小廚的董事長張勇剛所說，“在思考下沉市場時，要盡量避免單純的低價、小店、縮減、碎片、降級這些內容。三四線城市的餐飲形態，從味道、服務、規模、黏度、口碑、聚集等方面來看，不但不比一二線城市簡單，甚至往往要高于一二線城市。”

這點在小鎮青年崛起后尤為明顯。

作為下沉市場在餐飲領域的消費中堅，有錢有閑，是外界對小鎮青年的普遍認知。

的確，與大多數生活在一二線城市的都市白領相比，大多數能在下沉市場安穩度日的小鎮青年，包括從一二線城市回流的都市白領，往往有著更多可供挖掘的消費潛力。

這部分人普遍生長在互聯網時代，對外界有著遠超前人的認知。換言之，“沒吃過豬肉，也見過豬跑”的小鎮青年更不好糊弄。

正是這份清醒，倒逼著那些想要在下沉市場謀求長遠發展的餐飲品牌向消費者看齊。

總而言之，下沉市場為我們展示了一幅與一二線城市截然不同的商業圖景。雖然其常常被外界貼上“土味”“low”的標簽，但從中散發出的濃厚生活氣與實用主義氣息，無疑展現了我們這片土地最真實，也最不應被外界輕視的一面。

更何況，只要我們仔細了解過地方餐飲品牌，就會發現小地方同樣可以誕生大品牌。

強勢崛起的地方餐飲品牌

與很多來自一二線城市的知名餐飲品牌相比，地方餐飲品牌在下沉市場往往占據著發展的先手優勢。

這種優勢也讓不少所圖甚大的品牌在摸索出適合自己的擴張道路后崛起。

一個比較典型的例子就是甜啦啦。

作為從安徽蚌埠走出來的餐飲品牌，甜啦啦在短短的7年間就開設了6000多家門店，足跡遍布31個省級區域、200多個城市，發展勢頭相當猛烈。

就是這樣一匹從下沉市場跑出來的黑馬，其創始人王偉的早期創業史卻難言成功。無論是老家的燒烤生意，還是蚌埠的麻辣燙營生，長久的小打小鬧始終無法滿足王偉做大做強的創業雄心。

直到2014年，隨著傳統茶飲的沒落與新式茶飲的崛起，敏感捕捉到這一點的王偉決定投身茶飲行業。

起初，他選擇加盟其他茶飲品牌。但在意識到身為加盟商的自己無法對產品擁有更多話語權后，積攢起足夠經驗的王偉最終在2015年另起爐灶，推出了定位為“平價”的甜啦啦。

為了建立起穩固的低價優勢，甜啦啦于2016年在蚌埠建立起自己的生產基地。

此后，為了縮短加盟門店的配送距離，減少成本，放眼全國的甜啦啦又在長沙、鄭州、天津等地建立分倉。與此同時，也在湖南、廣西、云南等省份建立了自己的專屬茶基地/果園，配合其自建的冷鏈物流體系，搭建起完整的供應鏈體系。

再加上甜啦啦多年來一直保持“平價”，(與正新雞排“賺一個雞排的差價”理念相似)，讓其在下沉市場中獲得了極大的拓展優勢。

以一杯價格為6元的奶茶為例，甜啦啦的毛利潤率可以保持在60%左右，成本與其他茶飲品牌售價10元/杯的奶茶相近。

當然，在拓展的背后，最關鍵的還是甜啦啦對加盟的放開。由此迅速打開市場、提高盈利。

在多種因素的綜合影響下，甜啦啦在下沉市場有著不錯的消費基礎與口碑，就算與蜜雪冰城相比也不遑多讓。

這也讓那些尋求下沉的餐飲品牌大感頭痛，比如喜茶。

作為高端茶飲的代表，喜茶選擇了主流的下沉方式——開副牌，推出了“喜小茶”。遺憾的是，與肯德基、海底撈類似，喜茶的下沉很難說成功。

以長沙市場為例。在這里，除了蜜雪冰城與甜啦啦這兩位勁敵，喜茶還要面對長沙的本土品牌——茶顏悅色。雖然供應鏈的問題讓其在過去的很長一段時間內被“困”在長沙，但在長沙，茶顏悅色是當之無愧的“茶飲王者”。

當喜茶下沉長沙市場時沒有與茶顏悅色硬碰硬，而是與其聯名合作，共同打造出“喜笑顏開”CP，一時間被消費者視為佳話。不過，就往后的發展來看，喜茶并沒有因此在長沙市場討得太多便宜，茶顏悅色始終占據著絕對優勢。

不容忽視的問題

如果說在互聯網尚未得到大規模普及的過去，下沉市場與一二線城市對彼此施加的影響力尚且有限，二者也可以在一定程度上保持“井水不犯河水”的局面。隨著互聯網在下沉市場的普及率逐年走高，以及與互聯網深度綁定的年輕一代的快速崛起，如今不同經濟區域間的距離正被逐漸拉近。

不過，隨著距離的拉近，更多的不堪也暴露出來。最常見的，就是山寨問題。

客觀地說，下沉市場確實更容易誕生山寨品牌。

比如茶顏悅色。2019年，一家名叫“茶顏觀色”的奶茶店就開在了茶顏悅色對面。面對二者相似的logo與外觀，不仔細觀察還真容易搞混。如果事情只是到此為止還沒有什么。就在同年10月，茶顏觀色背后的洛旗公司向法院起訴茶顏悅色，聲稱其侵犯自己的商標，并要求茶顏悅色就此向自己賠償、道歉。

不出所料，洛旗公司因主觀惡意明顯，被法院駁回訴訟請求。一年后，茶顏悅色以“不正當競爭”為由向洛旗公司發起反擊，最終從法院處討回了公道。

像茶顏觀色這樣的例子還有很多，比如益禾茶、奈洱の茶、麥肯基等等。據業內人士透露，“山寨產業早就已經有了一套明確和標準的玩法，并且被總結出了系統的方法論。”

記得在喜茶剛推出喜小茶時，許多吃瓜群眾也將其視為喜茶的山寨版，不久后，喜小茶真遭遇了山寨風波。雖然此事在坊間已經淪為笑談，但反映出的山寨問題卻不容忽視。

除了山寨問題，地方保護主義的問題也不容小覷。

餐飲人胡燕平曾向媒體透露，“三四線城市缺少的不是機遇，缺少的是對普通創業者的包容和不太友善的經商環境。”

之所以如此篤定，是因為胡燕平在下沉市場不愉快的開店經歷。試想，“從開業到現在的70多天里，城管局來了10次，環保局來了5次，工商局來了7次，這些大佬來了之后都會留下一句話：‘不行的話，你這里就只能停業整頓了！’”

對餐飲從業者來說，停業整頓自然是晴天霹靂。由此，被死死拿捏的胡燕平只好在曲折中艱難前行，并無限懷念一二線城市相對包容且友善的經商環境。

這為我們揭示了下沉市場異常真實的另一面：一個講究人情世故的“江湖世界”。身處此地，一切都要按這里的既定規則行事。

不過，對消費者來說，更多關注的終歸還是產品以及性價比。在經濟持續下行、疫情反復不已、口袋逐漸收緊的今天就更是如此。

從某種程度上來看，當下一二線城市的消費正呈現出“第四消費時代”的特征，即“去品牌化的理性消費”。我們不妨大膽推測，隨著消費者主權意識的逐漸覺醒，下沉市場或將跨過一二線城市曾經的消費路徑，與后者邁入同一個新的餐飲消費時代。