來源/礪石商業(yè)評論

撰文/金梅 

經(jīng)歷了兩次世界大戰(zhàn)和多次經(jīng)濟大蕭條，一路走到今天，成為全球醫(yī)藥老大，強生如何穿越百年？

幾乎每一個中藥企業(yè)都有一個強生夢，云南白藥、片仔癀、馬應龍不一而足，它們都模仿著強生的路徑，在消費品領域大做文章。

2021年，強生營收938億美元（同比+13.6%），凈利潤209億美元（同比+41.9%），研發(fā)投入為147億美元（占總營收的15.7%）。它是中藥巨頭云南白藥營收的18.6倍、凈利潤和研發(fā)投入的320倍，片仔癀營收的84倍、凈利潤的62倍、研發(fā)投入的529倍。

在全球60個國家地區(qū)擁有260多家運營公司的強生，穿越百年成為全球醫(yī)藥老大，它不只讓中藥企業(yè)手追心慕，也是消費品、醫(yī)療器械與制藥領域眾多優(yōu)秀企業(yè)的勁敵。

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接住天上掉下來的餡餅

1886年1月，從事醫(yī)療藥品銷售的詹姆斯·伍德·強生，坐在從紐約開往費城的火車上心潮澎湃。英國醫(yī)生約瑟夫·李斯特推崇的無菌手術，讓手術致死率數(shù)倍降低，詹姆斯確定這是個大商機。

火車停在了紐約和費城之間的新布朗斯維克市，這里鐵路、水路交通便利，兩年前還建了第一家醫(yī)院。彼時的詹姆斯不會知道，此后這座城市被稱為“保健之城”，亦有自己的功勞。

他下了火車，租下了軌道旁50米處一個小樓的頂層。這一年，自由女神在美國落成，可口可樂剛被發(fā)明出來，踩在農(nóng)業(yè)經(jīng)濟向工業(yè)經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的初期，加之鐵路、電話、打印機的技術加持，正是創(chuàng)業(yè)的絕佳時機。

1887年10月，以三兄弟的名字命名的強生公司正式注冊。他們花費1萬美金買下設備，然后打通了運輸渠道，成為世界上第一批能大規(guī)模生產(chǎn)無菌縫線的企業(yè)，此外它還生產(chǎn)外科敷料、紗布等。

1888年，它為鐵路工人推出了急救用品，開啟了世界急救研究的先河。強生的產(chǎn)品也慢慢向醫(yī)院外滲透，1889年，強生將醫(yī)用縫線剩余的絲線“廢物利用”，做成普通消費者買得起、價格低廉的牙線。

1890年，一次意外，讓強生開拓了一片新領地。

一位醫(yī)生寫信反映病人用了強生的藥膏后皮膚不適，公司研究主管立刻寄給醫(yī)生一包意大利滑石粉，建議涂在病人皮膚上，并迅速給所有藥膏都配了一小罐滑石粉。

顧客用后，大呼神奇，甚至要直接購買滑石粉。于是，它順勢推出了世界上第一款“嬰兒爽身粉”，進入消費者健康領域，此產(chǎn)品曾一度占據(jù)強生營收的40%以上。

1911年，它生產(chǎn)著世界上90%的棉線、紗布和繃帶。作為保衛(wèi)大眾生命安全的絕對剛需產(chǎn)品，一戰(zhàn)期間強生不但沒有受到影響，而是全天候運作，支持前線需求。

一戰(zhàn)結(jié)束后，公司二世傳人擔心美國獨立政策會影響海外出口，于是開始“建立全球工廠”。1919年，他在加拿大成立第一家海外公司，此后強生陸續(xù)落地美洲、歐洲、非洲、亞洲與澳大利亞等地，充分利用海外資源降低成本。

強生二世是個企業(yè)管理高手，他還提出了“Be local as you can be（盡其所能的本地化）”、“分權=創(chuàng)造力=生產(chǎn)力”的理念，充分利用當?shù)刭Y源使公司地方化，充分為分公司授權實現(xiàn)分權化，這成為了強生的管理模式。

醫(yī)療用品的主營業(yè)務，為強生帶來了很多“副產(chǎn)品”。1920年，強生售出超1000億片的最暢銷單品——邦迪創(chuàng)可貼，就來自雇員對紗布、涂敷藥和外科用膠帶的DIY。

1927年，它推出modess牌衛(wèi)生巾，并開始建立廣泛的個人護理消費品產(chǎn)線。這個產(chǎn)品就來自它為產(chǎn)科醫(yī)生們定制的分娩用工具包。

1935年，戰(zhàn)后越來越多的女性走出家門，為節(jié)省洗尿布的時間，強生生產(chǎn)出一次性尿布。1938年，強生嬰兒油成為世界上最早的嬰兒油。1944年，強生嬰兒潤膚露一上市，就成為公司最暢銷的產(chǎn)品。

它總能敏銳地發(fā)現(xiàn)這些副產(chǎn)品的商機，并踩著時代的需求，將其商品化、品牌化，在產(chǎn)業(yè)領域內(nèi)找到自己最有利可圖的跨界搶灘點。

1944年9月，強生于紐約證券交易所掛牌上市，彼時其子公司已經(jīng)有31家，銷售產(chǎn)品1200種，年銷售額9360萬美元，凈利潤950萬美元。

1954年，它推出了無淚配方的嬰兒洗發(fā)水，成為一項新的科技突破。由于一直對市場有敏銳的趨勢判斷，所以其日化產(chǎn)品總能以開局者的姿態(tài)，吃盡市場紅利。

此后它還利用收購，不斷在消費者健康領域開疆拓土，提升市場占有。消費者健康縱然火爆（2021年該業(yè)務收入146.35億美元），但沿著這條路走下去，強生最多就是個日化細分領域的寶潔（2021年營收761.18億美元）。

然而2009年寶潔滑落全球市值前十榜時，強生卻挺進此榜，并且在榜上堅挺了11年，它還有“秘密武器”。

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拓寬主業(yè)領地

強生敏銳地接住了消費者健康業(yè)務的“餡餅”，借著市場藍海期曾創(chuàng)造了公司超過一半的營收。但消費品領域的技術門檻不高，技術更新慢，競爭加劇后，很難保證持續(xù)的市場占有和可觀的利潤。

作為曾經(jīng)推動現(xiàn)代無菌手術發(fā)展、讓急救箱成為醫(yī)生標配的強生，不會因為眼前的餡餅，而忘了自己醫(yī)療用品的主業(yè)。

1891年，它成立了一個無細菌研究室，在該實驗室的推動下，它圍繞手術、急救、牙科等領域開發(fā)出一系列的產(chǎn)品。它還開發(fā)出了縫線的密閉消毒技術，成為當時無菌領域的前沿。

但它很快跳出了細菌的藩籬，開始提供更多的醫(yī)療用品、醫(yī)療器械等。1960年，強生收購了Codman & Shurtleff, Inc.的神經(jīng)外科業(yè)務，并于1970年引進髖關節(jié)置換業(yè)務，骨科業(yè)務開啟。

此后通過多次收購，它成為全球骨科耗材市場的領頭羊。2021年，其骨科業(yè)務營收85.88億美元，同比增長10.60%。

根據(jù)市場行情，強生不斷收購，拓寬業(yè)務領地、強化優(yōu)勢、占領藍海市場，同時做業(yè)務整合、剝離，以聚焦業(yè)務、提升優(yōu)勢領域的話語權、利潤率。一系列動作后，其在骨科、外科手術、眼科、介入解決方案四大領域形成了優(yōu)勢。

不斷涌進的新公司和自身的研發(fā)投入，使其2012-2021年間，在醫(yī)療器械方向申請了13151件專利。近年它還通過收購，繼續(xù)向骨骼3D打印技術，手術機器人技術、機器人輔助外固定系統(tǒng)等科技前沿領域?qū)で笮碌脑鲩L。

2021年，強生醫(yī)療器械業(yè)務收入270.6億美元，增幅為17.9%，遠超消費者健康的增長。

雖然不斷地靠買買買開疆拓土，但過去5年，公司在醫(yī)療器械方面的并購投資僅為100億美元，收購企業(yè)以中小型為主。

這正是強生的并購智慧，它靠一眾“高性價比”的小型公司的收購、整合，小步快跑，降低公司的財務壓力，達到四兩撥千斤的效果。選擇文化理念相似，有發(fā)展?jié)摿Φ墓臼召彛闪似鋫鹘y(tǒng)。

很多人說，“強生重新定義了人們對大公司的認知”。完成收購后，它會確保被收購公司的獨立性。堅持絕對授權的強生，篤信小而獨立的公司，更有活力，研發(fā)效率更高，大公司的復雜流程會扼殺創(chuàng)新和發(fā)展先機。

收購的公司一旦表現(xiàn)不佳，它即會迅速剝離，從而保持業(yè)績的穩(wěn)定。超強的盈利能力、可控的債務區(qū)間，讓其市值一路高漲。

2021年，公司醫(yī)療器械雖然成績亮眼，但與消費者健康業(yè)務相加，不過416.95億美元，并不足以將強生推向世界前列。

強生還有更厲害的增長引擎。

3

找到新的頂梁柱

2021年，強生制藥業(yè)務收入520.8億美元，增長達14.3%，托起了其938億美元的巨額營收。

深耕醫(yī)療系統(tǒng)的強生，怎能放棄制藥這個香餑餑？1959-1961年，它先后收購了McNeil Lab、Cilag-Chemie、楊森三家公司，漸漸挖開了制藥領域的金礦。

收購一年后，McNeil Lab推出了OTC版止痛藥泰諾，借著公司積累的消費品和醫(yī)療用品的渠道優(yōu)勢，此藥甚至直接撬動了彼時OTC巨頭百時美施貴寶（BMS）的地基。研發(fā)能力超強的楊森制藥，則奠定了強生在處方藥研發(fā)上的品牌優(yōu)勢。

60年代后，醫(yī)療用品業(yè)務競爭驟增，延續(xù)其任用頂尖銷售人才幫助企業(yè)反敗為勝的傳統(tǒng)，強生挖來了寶潔的銷售總監(jiān)James Burke擔任公司運營總裁。管理層的高瞻遠矚，也是其長久不敗的重要因素之一。

Burke推出了嬌爽衛(wèi)生巾，通過電視廣告和衛(wèi)生巾品牌收購，到1978年拿下了美國衛(wèi)生巾市場的半壁江山。

1975年，OTC巨頭BMS為了奪回被泰諾搶走的止痛劑市場，與高定價的泰諾打起了價格戰(zhàn)。Burke則主導泰諾大幅降價，并利用電視廣告讓泰諾走向大眾市場，在OTC藥品銷售上一騎絕塵。

1982年，泰諾銷售額達到3.5億美元，成了美國銷量最大的日常保健用品，單品占到了強生總利潤的17%。

崛起總伴隨著不可預知的風險。1982年10月，強生迎來了歷史上最嚴重的一次危機。一位投毒者通過篡改包裝，在泰諾膠囊里摻入了氰化物，導致7人死亡，引起美國一片惶恐。

這件事本足以殺死泰諾，然而它卻奇跡般活了下來。

起死回生得益于管理者的高瞻遠矚，更離不開公司幾十年自用不覺的文化根基——《我們的信條》。信條明確指出：首先關注客戶，關注世界上所有的醫(yī)生、護士及父母們；其次，關注員工，并尊重他們的尊嚴和價值；另外，關注社會，時刻提醒自己為社會作出貢獻，維護共有財產(chǎn)；最后，關注股東的利益，給股東們合理的回報。

秉持首先為客戶負責的信條，強生沒有推卸責任，頂著巨額損失，立即召回了3100萬瓶泰諾，通知醫(yī)院和經(jīng)銷商全面停止銷售該產(chǎn)品，停止所有促銷廣告，在各媒體上發(fā)布通告，通知患者用片劑替代膠囊，或給予退款。他們還與出版社緊密合作，向公眾第一時間發(fā)布事件的進展。

泰諾保住了，但短短3個月，市場份額就從37%下降到7%。

為了起死回生，強生推出了防篡改包裝的泰諾，且不再銷售有篡改風險的泰諾膠囊。公司還以“報銷篡改事件中可能丟棄的泰諾膠囊損失”的名義，在各地報紙上印發(fā)價值2.5美元的抵用券，鼓勵消費者購買新泰諾。

短短幾個月，泰諾銷量就恢復了正常，1989年其銷售額攀升至5億美元。90年代后，泰諾出走美國，成為全球品牌。這場提前遇到并有利防范的危機，避免了其全球范圍內(nèi)的大災難。

泰諾產(chǎn)品大獲全勝，但讓強生制藥業(yè)務騰飛的關鍵，乃是80年代其花費1000萬美元投資安進后，換來的促紅素。這筆投資為強生帶來了近500億美元的銷售額。

跟擁有專利護城河的制藥相比，消費品、醫(yī)療器械的更新?lián)Q代較慢，盈利能力不及藥品，很多制藥企業(yè)都退出了這兩個領域。但保留了多元化業(yè)務的強生，卻用多元有效平衡了商業(yè)風險。

90年代，強生春風得意的制藥業(yè)務，卻面臨專利懸崖，多個在研新藥研發(fā)失利，業(yè)務接連受挫。1990-1993年間，營收僅從112.3億美元增加到141.4億美元。此時消費品、醫(yī)療器械挑起了公司的大梁，引領公司繼續(xù)向前。

1993年，推出首款日拋型隱形眼鏡后，強生安視優(yōu)成為世界銷售第一的更換型隱形眼鏡品牌。通過一系列并購和新品推出，90年代，強生的消費品、醫(yī)療器械兩個領域的營業(yè)利潤，增加了一倍以上。

為了謀求制藥業(yè)務的增長，強生開始大量兼并收購，擄獲制藥領域的“金剛鉆”。1999年，它以49億美元收購了Centocor，獲得了公司史上的第二個“現(xiàn)金牛”類克。因為免疫性疾病具有非常大的治療需求，該品總營收超過千億美元，成為制藥部門的營收提升主力，且暢銷至今。

21世紀后，強生一邊向內(nèi)倡導“創(chuàng)新不怕出丑和失敗”，在藥品自主研發(fā)上繼續(xù)大力投入；一邊向外積極尋求領先的、有想象力的中小型研發(fā)企業(yè)進行收購，以并購的方式得到新的產(chǎn)品，擴大產(chǎn)品線。

經(jīng)過不斷的收購整合，如今其制藥集中在“免疫，傳染病（例如HIV/AIDS），神經(jīng)科學，腫瘤、心血管和代謝和肺動脈高壓”6個消費者被深深困擾的領域（2021年營收占比如上圖）。免疫藥物和腫瘤藥物，貢獻了制藥業(yè)務營收的一半以上。

其銷售前十的藥品，全是年營收超20億美元的“重磅炸彈”。銷冠STELARA（治療多種免疫介導炎癥性疾病）年營收超90億美元，貢獻了制藥業(yè)務18%的營收。2012年，公司以11億美元獲得治療骨髓瘤的Darzalex的獨家權，這個產(chǎn)品2021年就貢獻了60億美元的營收。

如今強生市值高達4488億美元，制藥業(yè)務當然是核心貢獻者。

2022年10月18日，強生發(fā)布了三季報，第三季度公司營收237.9億美元，同比增長1.9%，凈利潤44.6億美元，同比增長21.6%。其中制藥營收同比增長2.6%（132.1億美元），醫(yī)療技術業(yè)務同比增長2.1%（67.8億美元），消費者健康卻同比下降0.4%（38.0億美元）。

4

未完待續(xù)

身居高位的強生，也面臨著不斷的挑戰(zhàn)。藥品污染、召回、訴訟、致死丑聞，這些問題一波未平，一波又起。尤其是鬧得沸沸揚揚的“爽身粉致癌”事件，更是讓它面臨著打不完的官司和無盡的賠償。有用戶也不禁質(zhì)疑，這還是那個把用戶放在第一位的強生么？

官司纏身、增長乏力的消費者健康業(yè)務，變得越來越不招待見。2021年11月，強生宣布了其100多年發(fā)展史上的最大動作：將消費者健康業(yè)務剝離并獨立上市（預計2023年完成），制藥和醫(yī)療器械業(yè)務組成“新強生”。

消費者健康業(yè)務的剝離，可以讓“新強生”輕裝上陣。但也有人不禁好奇，一直跟用戶打官司的強生，是否把利潤和股東權益排得太靠前了？它是否顛倒了自己的信條順序？如果真的如此，它的繁榮會不會是沙上建塔？

近年來，“新強生”的賽道日漸擁擠，“低處的果子已經(jīng)所剩無幾”，剩下的都是難啃的硬骨頭。一直依靠買買買擴容的強生，并沒有很好的內(nèi)生力。2021年其研發(fā)預算為147億美元，投入巨大，但效果甚微。長此以往，消費者健康的今天，會是制藥業(yè)務的明天么？

如果是，強生的下一個增長引擎又該去哪里買呢？