來(lái)源/深氪新消費(fèi)

撰文/王憐花 

這是一個(gè)不可思議的數(shù)字。

據(jù)極海品牌監(jiān)測(cè)平臺(tái)（GeoHey）顯示，截至10月31日，國(guó)內(nèi)西式快餐品牌中，一個(gè)叫「塔斯汀中國(guó)漢堡」的品牌，以2890家在營(yíng)門(mén)店的規(guī)模躋身Top4。

這個(gè)數(shù)據(jù)不僅超越了必勝客，還比號(hào)稱(chēng)中國(guó)西式快餐特許加盟第一品牌的德克士，多出200家左右；比號(hào)稱(chēng)本土比薩第一品牌的尊寶披薩，多出560家的樣子；

而相較于同類(lèi)品牌中的佼佼者漢堡王，塔斯汀門(mén)店數(shù)量近乎是它的2倍。

這不禁引人好奇，塔斯汀到底是誰(shuí)？在疫情下負(fù)重前行的餐飲行業(yè)中，它又是如何一下子躥出來(lái)的？

37萬(wàn)單店加盟
兩年開(kāi)出2500家

在西式快餐里，其實(shí)門(mén)店增速最快的是華萊士。番茄資本創(chuàng)始人卿永，曾在一場(chǎng)線(xiàn)上餐飲峰會(huì)上表示，這個(gè)品牌在2021年的門(mén)店凈增長(zhǎng)5133家。

而華萊士公開(kāi)的秘密就是獨(dú)有的加盟模式——以“門(mén)店眾籌、員工合伙、直營(yíng)管理”為核心的合作連鎖模式。

對(duì)照塔斯汀的官網(wǎng)信息，該品牌也開(kāi)放了對(duì)外加盟。資料顯示，塔斯汀只開(kāi)放單店加盟合作方式，以一家60㎡的標(biāo)準(zhǔn)店計(jì)算，加盟費(fèi)用合計(jì)需要369800元。

在塔斯汀的加盟商案例中，有一個(gè)來(lái)自寧德古田的楊武發(fā)。2019年12月份，開(kāi)了第一家塔斯汀，剛開(kāi)業(yè)生意還不是特別的火爆，但是通過(guò)3個(gè)月的努力，生意非常火爆，最高月?tīng)I(yíng)銷(xiāo)額40萬(wàn)，純利潤(rùn)15萬(wàn)。

此后不到3年時(shí)間，楊武發(fā)開(kāi)了8家門(mén)店，每月純利潤(rùn)40萬(wàn)以上。團(tuán)隊(duì)中月收入1萬(wàn)以上的伙伴10余個(gè)。

這個(gè)過(guò)程中，楊武發(fā)談到一個(gè)細(xì)節(jié)，因?yàn)槭强缧袥](méi)有經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，他也是不斷學(xué)習(xí)，虛心向直營(yíng)團(tuán)隊(duì)的伙伴請(qǐng)教。

這背后要提及塔斯汀對(duì)于加盟商的服務(wù)。官網(wǎng)介紹，品牌方有16個(gè)團(tuán)隊(duì)幫助加盟商科學(xué)選址、有10年經(jīng)驗(yàn)資深運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)指導(dǎo)加盟商經(jīng)營(yíng)、還有全媒體矩陣助力加盟商做線(xiàn)上外賣(mài)……

而從知乎來(lái)看，不少自稱(chēng)是塔斯汀加盟商的網(wǎng)友，紛紛為該品牌站臺(tái)，提及“不到半年就回本”“準(zhǔn)備加盟三家店”“幫忙選址”“生意好到忙不過(guò)來(lái)”……

但也有自稱(chēng)是前塔斯汀運(yùn)營(yíng)人員的網(wǎng)友表示，大家在知乎、小紅書(shū)上看到的好評(píng)，幾乎都是品牌內(nèi)部團(tuán)隊(duì)回答的，當(dāng)然也有些是給那些網(wǎng)紅的推廣費(fèi)。

該網(wǎng)友還提到，經(jīng)費(fèi)都花在營(yíng)銷(xiāo)上，而管理品質(zhì)、研發(fā)產(chǎn)品上的投入可想而知。自己便是賺不了昧著良心的錢(qián)才離職的。

無(wú)論事實(shí)如何，塔斯汀最終還是達(dá)到了目的。在那場(chǎng)線(xiàn)上餐飲峰會(huì)上，番茄資本卿永提到，2021年西式快餐凈增長(zhǎng)排名中，塔斯汀位列第三，門(mén)店凈增長(zhǎng)956家，總數(shù)達(dá)到1311家。

如果上述數(shù)據(jù)無(wú)誤，這意味著在2022年的10個(gè)月里，塔斯汀門(mén)店凈增長(zhǎng)達(dá)到1579家。這意味著，在疫情反復(fù)的這兩年，塔斯汀竟然開(kāi)出了超過(guò)2500家門(mén)店。

全平臺(tái)營(yíng)銷(xiāo)：國(guó)潮+超級(jí)好吃

從正常的商業(yè)行為來(lái)看，無(wú)論是吸引用戶(hù)還是吸引加盟商，塔斯汀做營(yíng)銷(xiāo)都無(wú)可厚非。

而縱覽整個(gè)塔斯汀的品牌營(yíng)銷(xiāo)，顯著特色之一國(guó)潮。

隨著當(dāng)代年輕人對(duì)國(guó)潮文化的自信，發(fā)跡于2015年的新國(guó)貨崛起，也逐步演變?yōu)樾聡?guó)潮經(jīng)濟(jì)。根據(jù)《百度2021國(guó)潮驕傲搜索大數(shù)據(jù)》報(bào)告,過(guò)去數(shù)十年里“國(guó)潮”關(guān)注度上漲了528%。

在這樣的市場(chǎng)環(huán)境下，李寧、安踏等運(yùn)動(dòng)服飾品牌，則成為了第一批獲利者。

餐飲國(guó)潮則緊隨其后，茶顏悅色、墨茉點(diǎn)心局、城市文和友、虎頭局渣打餅行等品牌快速崛起。

塔斯汀的國(guó)潮營(yíng)銷(xiāo)，應(yīng)當(dāng)是從2020年開(kāi)始。當(dāng)時(shí)，該品牌進(jìn)行了一波視覺(jué)升級(jí)，其LOGO整體表現(xiàn)、IP形象都轉(zhuǎn)向經(jīng)典的中國(guó)醒獅，并加上了金鈴、祥云、鱗片等國(guó)潮元素。

到2022年，塔斯汀的國(guó)潮營(yíng)銷(xiāo)越發(fā)明顯。

春節(jié)前夕，塔斯汀與文創(chuàng)品牌東方好禮合作，以中國(guó)非物質(zhì)文化遺產(chǎn)木版年畫(huà)為基礎(chǔ)，制作一組具有中國(guó)傳統(tǒng)文化屬性的虎年福氣包裝。

到七夕節(jié)，塔斯汀更是提出中國(guó)式表白，用“黑鳳梨漢堡”幫助用戶(hù)對(duì)喜歡的人委婉表白。期間，微博話(huà)題#當(dāng)代年輕人的表白能有多卷#登上熱搜，閱讀量快速破億。

在品牌化營(yíng)銷(xiāo)之外，塔斯汀還與在各個(gè)社交平臺(tái)進(jìn)行種草營(yíng)銷(xiāo)，而其主打關(guān)鍵詞，則是超級(jí)好吃。

翻看小紅書(shū)，關(guān)鍵詞“塔斯汀”的筆記數(shù)量超過(guò)了1萬(wàn)。廈門(mén)美食探店博主@雞腿兒是我的，拍了一個(gè)塔斯汀制作視頻，并附文：原來(lái)塔斯汀好吃的秘訣在于漢堡皮是現(xiàn)烤的。

該筆記當(dāng)前獲得了4.8萬(wàn)點(diǎn)贊、2300多收藏、2300多評(píng)論。而從這些評(píng)論中可以看出，不少網(wǎng)友都在點(diǎn)贊塔斯汀“超級(jí)好吃”。

而在抖音上，也有不少探店博主親臨塔斯汀漢堡門(mén)店，打卡品牌新品。而這其中，文案大抵是“絕絕子”“簡(jiǎn)直不要太好吃”“超級(jí)好吃”……

不難看出，這些傳播很像那位匿名網(wǎng)友談到的“當(dāng)然也有些是給那些網(wǎng)紅的推廣費(fèi)”。

在抖音上，有一個(gè)熱度頗高的塔斯汀漢堡測(cè)評(píng)視頻，其來(lái)自于測(cè)評(píng)博主@小李有點(diǎn)餓。

視頻中，@小李有點(diǎn)餓點(diǎn)了烤鴨、牛肉等三個(gè)漢堡，耗資46元。18元的烤鴨漢堡，鴨肉是蒸出來(lái)的，100%半成品；16元的多汁牛肉堡中的炸洋蔥圈也是半成品，牛肉餅“肯定不是牛肉”；12元的香辣炸雞堡，被評(píng)論為和華萊士差不多，“還真的還可以”。

最后，@小李有點(diǎn)餓為塔斯汀總結(jié)了兩個(gè)關(guān)鍵詞：性?xún)r(jià)比、滿(mǎn)滿(mǎn)的科技與狠活。

目前，該視頻獲得了4.2萬(wàn)點(diǎn)贊、5590個(gè)評(píng)論、1044個(gè)收藏、1.1萬(wàn)個(gè)轉(zhuǎn)發(fā)。其中也有不少網(wǎng)友在評(píng)論區(qū)為塔斯汀鳴不平，高贊評(píng)論中有：

“KFC就不是半成品了嘛”

“塔斯汀個(gè)人感覺(jué)比肯德基的漢堡好吃”

“我覺(jué)得塔好吃完全是因?yàn)樗钠の液芟矚g”

“現(xiàn)烤的漢堡胚，你是不提呀”

……

不難看出，塔斯汀的產(chǎn)品還是得到了不少網(wǎng)友的青睞。而粗略地從各個(gè)點(diǎn)評(píng)中，我們不難發(fā)現(xiàn)，塔斯汀的皮，也就是漢堡胚，深受食客喜愛(ài)。

而這可能也是塔斯汀走到現(xiàn)在的關(guān)鍵。

開(kāi)創(chuàng)并定義中國(guó)漢堡品類(lèi)

其實(shí)，現(xiàn)在隸屬福州塔斯汀餐飲管理有限公司的塔斯汀，于2012年在江西起家。當(dāng)時(shí)，這個(gè)品牌只有一款主打產(chǎn)品——披薩。

但要在這個(gè)品類(lèi)中立足，并不容易。早在1990年，全球最大的披薩專(zhuān)賣(mài)連鎖企業(yè)必勝客入華，之后，達(dá)美樂(lè)、棒!約翰相繼到來(lái)，中國(guó)市場(chǎng)被世界三大披薩品牌共同蠶食。

加上尊寶披薩、速度披薩等中小品牌環(huán)伺，塔斯汀披薩的發(fā)展可謂異常艱難。有業(yè)內(nèi)人士表示，從2012-2017年間，賣(mài)披薩的塔斯汀門(mén)店拓展不過(guò)100家。

2017年，塔斯汀團(tuán)隊(duì)開(kāi)始擴(kuò)充菜單品類(lèi)，實(shí)現(xiàn)“披薩+漢堡”的雙輪驅(qū)動(dòng)。但不用多想，在如此成熟的兩個(gè)品類(lèi)中，塔斯汀在披薩上碰到的壁，大概率也會(huì)在漢堡上再碰一次。

被譽(yù)為“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父”的美國(guó)學(xué)者邁克爾·波特提供了三種卓有成效的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，它們是總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略和專(zhuān)一化戰(zhàn)略。

無(wú)論是披薩還是漢堡，像必勝客這樣的大型企業(yè)，勢(shì)必會(huì)在規(guī)模效應(yīng)下實(shí)現(xiàn)總成本領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)。類(lèi)似品類(lèi)在同一維度上競(jìng)爭(zhēng)，中小品牌顯然沒(méi)有脫穎而出的機(jī)會(huì)。

那么，差別化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略成為新進(jìn)入者的首選。為此，塔斯汀于2018年用中國(guó)方式重新定義漢堡，打造出了“現(xiàn)烤堡胚”。

而從產(chǎn)品形態(tài)上來(lái)看，塔斯汀的漢堡和市面上的漢堡最大的區(qū)別就是面包胚。不同于其他漢堡松軟奶香的西式面包胚，塔斯汀采用了純手工搟制的胚芽類(lèi)似面餅饃饃。

這也是眾多網(wǎng)友高呼“超級(jí)好吃”的關(guān)鍵。

直到2020年，該品牌做出了既符合國(guó)人口味、也滿(mǎn)足便捷用餐需求的手搟中國(guó)漢堡，在漢堡領(lǐng)域定義了一個(gè)全新品類(lèi)——“中國(guó)漢堡”。

峰瑞資本就曾提到，消費(fèi)領(lǐng)域的紅利多種多樣，橫跨從政策到渠道等多個(gè)維度，其中最大的紅利，并非被時(shí)常談到的流量紅利，而是品類(lèi)紅利。

最常見(jiàn)的案例是瑜伽服飾品牌lululemon。這個(gè)看似小眾的品牌，目前已成為全球運(yùn)動(dòng)鞋服市場(chǎng)市值排名第二的品牌，僅次于Nike，并相當(dāng)于1.6個(gè)Adidas。

lululemon靠什么成功？大多數(shù)人可能認(rèn)為是“邪教式”的社群營(yíng)銷(xiāo)。但包括里斯戰(zhàn)略定位咨詢(xún)（RIES）、科特勒咨詢(xún)集團(tuán)（KMG）等，都認(rèn)為是因?yàn)檫@個(gè)品牌開(kāi)創(chuàng)并定義瑜伽服品類(lèi)。

《定位》就提到一個(gè)觀(guān)點(diǎn)：“為了在容量有限的消費(fèi)者心智中占據(jù)品類(lèi)，品牌最好的差異化就是成為第一，做品類(lèi)領(lǐng)導(dǎo)者或開(kāi)創(chuàng)者，銷(xiāo)量遙遙領(lǐng)先，其次分化品類(lèi)，做到細(xì)分品類(lèi)的唯一，即細(xì)分品類(lèi)的第一。”

這樣看來(lái)，塔斯汀快速增長(zhǎng)的源點(diǎn)或許并不是加盟或營(yíng)銷(xiāo)，而是2020年開(kāi)創(chuàng)并定義了中國(guó)漢堡品類(lèi)。

這一年之后，原本100來(lái)家門(mén)店的塔斯汀于2021年突破1000家，2022年突破2000家，甚至接近3000家門(mén)店。

寫(xiě)在最后

從塔斯汀整體發(fā)展來(lái)看，肯定不是最理性的增長(zhǎng)模型。

比如加盟過(guò)程中，門(mén)店保護(hù)距離只有1公里，這可能會(huì)快速攬獲加盟商，但也會(huì)增加門(mén)店之間的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

比如重營(yíng)銷(xiāo)輕產(chǎn)品的質(zhì)疑、割韭菜的質(zhì)疑等，都還需要這個(gè)品牌用真實(shí)的行動(dòng)去自證。

但有一點(diǎn)需要強(qiáng)調(diào)，從2017年增加漢堡品類(lèi)，到開(kāi)創(chuàng)中國(guó)漢堡，再到徹底放棄披薩……看似幾句發(fā)展轉(zhuǎn)變，對(duì)于一個(gè)組織的考驗(yàn)確實(shí)巨大的。

從主營(yíng)披薩到主營(yíng)漢堡，要知道，這是塔斯汀果斷丟掉自己曾經(jīng)活命的品類(lèi)，相當(dāng)于讓肯德基不賣(mài)炸雞賣(mài)烤鴨。

從這一點(diǎn)來(lái)看，塔斯汀內(nèi)部組織能力以及領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)趨勢(shì)的押注都極具魄力。組織系統(tǒng)上展現(xiàn)的這一丁點(diǎn)細(xì)節(jié)，值得所有餐飲人乃至創(chuàng)業(yè)者去體悟。