來源/大河財立方

撰文/楊霄 吳海舒

百億級獨角獸永輝彩食鮮，瞄準了河南“食堂”。

元旦后，永輝彩食鮮發展有限公司（以下簡稱彩食鮮）CEO李建波來訪河南。這也是他今年走訪全國市場規劃的首站。

彩食鮮在河南或并不為公眾熟知，但其大股東永輝超市在國內零售業排名前三，在國內消費市場及資本市場名聲赫赫。永輝超市對消費者賣菜，彩食鮮對政府及企事業單位賣菜，前者業務ToC、后者業務ToB。

李建波在接受大河財立方記者專訪時透露，2022年，彩食鮮銷售業績同比增長近三成，全年交易規模已近百億。同時，包括鄭州倉在內，彩食鮮近年在國內多省布局分子公司并加速驅動初始化。

彩食鮮拿什么來拼河南市場，又想從河南得到什么？

彩食鮮鄭州工廠完成初始化

開始推行河南布局

彩食鮮鄭州工廠在2022年完成初始化，李建波在2023年年初來豫訪友。

對于河南市場，李建波也頗為熟悉。2011年，國內超市行業規模化對抗正值高潮，永輝超市加速推進全國化布局，進入河南市場是其重要一役。彼時，李建波是永輝超市CEO，布局河南市場便是他棋盤謀劃的關鍵落子。12年后，李建波再訪鄭州身份已變，這次他為彩食鮮在河南“扎根”而來。截至目前，彩食鮮業務范圍已輻射全國20個省市，建立了32個大型生鮮中央工廠/倉。

李建波操盤的“永輝彩食鮮”，打算在河南市場怎么玩？

“彩食鮮在河南市場的發展方向與全國總目標一致。通過不斷深化區域基礎設施，獲得盡可能多的企事業單位及知名企業的合作訂單。”李建波介紹，作為專業保障企事業單位食材配送的供應鏈服務商，彩食鮮主要做兩件事：其一，幫客戶做好全品類食材供應及服務，包括蔬果、肉品、凍品、水產、米面油、調味品等，也包括廚房清潔用品；其二，幫助企事業單位做員工福利。

當然，其河南行是為尋找合作伙伴，商討在下沉市場對當地企事業單位用戶“整箱開發”，輸出彩食鮮產業互聯網平臺服務，并獲得客源、貨源、物流源的資源輸入。簡言之，他想找到彩食鮮在縣區級市場的打開方式，實現業務下沉。

李建波稱，縣區級企事業單位食材配送的市場容量巨大，有政府機構、職能部門、事業單位、學校、醫院等，每家單位自己的食堂都對應多個商貿公司、超市或蔬果商販等。彩食鮮希望以一種新的合作方式，驅動縣區級企事業單位食材配送市場完成資源整合，使此前“N對N”松散狀態升級為“N對1（彩食鮮采購平臺）”。

目前，市場蛋糕已基本被切分完畢，彩食鮮如何驅動重新洗牌？

“彩食鮮并不打算去爭奪誰的利益，我們是以開放心態尋求各類合作伙伴，為當地至少送去三項經濟利益。”李建波稱，這包括，為當地建立食材供應標準化體系、保障食品安全后臺、解決農產品上行等。

他認為，目前，國內多數縣區企事業單位食材配送市場仍是一盤散沙，既存在食品安全不可控風險，也難以產生規模經濟效益。今年，全國各地都在拼經濟，彩食鮮嘗試與縣區級政府建立溝通，尋找地方專業的食品供應鏈企業、城投公司、央廚企業等機構建立合作，將縣區企事業單位食堂的需求聚沙成塔，為當地創建一條新的產業。

永輝在生鮮食材B2B萬億賽道謀位

獨角獸彩食鮮也有斷舍離

彩食鮮在消費市場的知名度雖遠不及永輝超市。但過往3年，它的成長爆發力卻足以在國內生鮮食材B2B行業令同業羨慕。

2020年，彩食鮮開啟A輪融資，中金資本旗下基金和騰訊領投，景林投資、招商銀行、民生股權投資基金跟投，老股東永輝超市、高瓴資本、紅杉資本中國基金繼續加注，總計獲10億元。

2021年，彩食鮮在華北、華中、華南、華西、華東等五大區全面開疆拓土，實施大規模網絡化基建，在2022年已見成效，同年交付的鄭州倉即是其一。

2022年，彩食鮮完成北京冬奧會和冬殘奧會食材保供任務。同年，該公司銷售規模近百億，并實現區域盈利。

“以前是把菜賣給普通消費者，現在是把菜賣給企事業單位的食堂并提供增值服務。”李建波以此定義他的個人角色轉換。

生鮮是永輝超市的名片，作為ToC生鮮業務的自然延伸，永輝于2015年開始孵化彩食鮮，旨在以“陽光采購”和“食品安全”為本，開展企事業單位一站式食材整合配送服務。

2019年，彩食鮮從永輝超市的專屬“龍套”，變身為行業“主角”。

這一年，彩食鮮全國運營總部遷址北京，曾離開永輝超市的李建波重新回歸，出任彩食鮮CEO。永輝超市曾發布公告，彩食鮮2019年營收31.94億元，凈利為-3.7億元。

“彩食鮮的發展也有過迷茫期。它能脫離永輝超市母體的本源，是找準了細分垂類領域，并實現多維能力輸出。”李建波稱，國內生鮮食材B2B市場可分為社會化餐飲配送、企事業單位食材配送兩大領域，兩條賽道都是萬億級的產業規模。

設立之初，彩食鮮也曾希望謀求雙線通吃。但從實踐看，社會化餐飲配送用戶多為小B類餐館，這些公司追求利潤最大化，粘度低、單量小，需要的品類更雜。相比前者，企事業單位領域雖競爭激烈、存在結算周期長等問題，但它的市場發展邏輯非常清晰，可控性很強。長期以來，企事業單位食堂采購堅持“陽光招投標”，這也為彩食鮮專注去做好一個賽道創造了機會。

專注市場單一賽道是一種戰略選擇。這不僅意味著，彩食鮮要與此前諸多的“試錯”斷舍離，同時，還要承擔行業賽道“規模化探索”的風險。但階段性成果肯定了彩食鮮的戰略選擇，自2020年全球暴發新冠疫情以來，國內餐飲業應對了3年極強生存挑戰。與此同期，彩食鮮A輪順利融資，年經營規模從30億到近百億，利潤由負轉正，這即是資本、用戶兩方最直觀的支持。

彩食鮮謀求下一輪百億增長

數字化基建與渠道下沉是關鍵抓手

2023年站上“百億”規模新起點，何時完成下一輪的百億增長？彩食鮮的預期是2年。

李建波的判斷依據是，其一，國內生鮮食材B2B市場浩瀚，僅企事業單位食材配送市場的規模就超過了萬億；其二，企事業單位食材配送垂直類市場目前仍是藍海，彩食鮮鎖定戰略方向后，會持續自我升級，加速推進市場滲透，其中數字化基建與渠道下沉是關鍵抓手。

彩食鮮的數字化基建要做什么？

李建波說，數字化是要實現交易全鏈條的標準化、自動化、信息化。眾所周知，農產品本身為非標準化，但商品標準化最終是要實現一品一碼。只有解決了更多農產品的標準化種植、品控、倉儲、交付，提升全鏈條的貿易效率，才能持續放大彩食鮮的綜合稟賦和優勢。在上述方面，日韓企業走在中國企業前面。再看科技化，彩食鮮在農產品的篩檢、粗加工及倉儲分揀等環節將大量引入機器人，這是確保商品質量、周轉效率、降本增效的重要手段，也將在彩食鮮沖刺巨量交易規模中起到關鍵支撐作用。

彩食鮮的渠道下沉計劃，從何去做？

李建波稱，與百姓消費的傳統超市不同，做垂直類B2B服務的彩食鮮售賣的核心商品不是菜，而是為客戶需求提供持續優化的解決方案。如美國西斯科（Sysco），這個全球生鮮食材B2B行業巨無霸的年交易規模達600億美元。創立50多年依然能保持增長，核心競爭力在于它實現了全國性直營、社會的基礎架構、產品的研發能力、顧問式的銷售及強大的解決方案能力。亦可以說，它是美國生鮮食材行業領域的基礎設施。

彩食鮮希望成為中國的西斯科。除上線城市各類企事業單位外，破解下沉市場如企事業單位食材配送市場的打開方式至關重要。李建波為彩食鮮謀劃了“能力輸出+源頭基建”的雙向方案，這也是他所設計的“河南計劃”的全貌。

他稱，彩食鮮要對縣區市場輸出的，既是商品體系、價格優勢、冷鏈物流服務，也是國內領先的品控能力、專業化產業互聯網平臺服務。這是一般商貿公司或超市難以比擬的。當然，彩食鮮希望在各地縣區找到合作伙伴（地方國企優先），在開拓市場戰略上各展所長。與此同時，彩食鮮計劃在國內百縣建立100個生鮮生產源頭基地，攜手推動地方優質農產品走向全國。河南省即是很好的合作目標之一。

綜上來看，李建波此行河南既為訪友，尋找潛在合作伙伴，更是摸索“河南計劃”的可實施路徑。而深層次的背景，是彩食鮮站上“百億”規模新起點，這只獨角獸瞄準了國內縣區級企事業單位食材配送市場。