出品/聯(lián)商翻譯中心

來源/Lego、Fast Company、RD等

編譯/松柏

新冠疫情以來，通脹持續(xù)發(fā)力，對玩具業(yè)造成巨大沖擊。僅在2023年上半年，美泰(Mattel)、孩子寶(Hasbro)、Funko和Jakks Pacific等潮玩巨頭的營收均出現(xiàn)兩位數(shù)下滑，業(yè)績慘淡。

同期，樂高卻脫穎而出，營收增長約40億美元。即使在疫情期間，這家丹麥玩具制造商也實現(xiàn)了近19%的年均增收。對此，現(xiàn)任CEO尼爾斯·克里斯蒂安森(Niels Christiansen)指出，樂高已成為超行業(yè)的存在。在過去四五年里，公司一直在搶占更多的市場份額。

數(shù)據(jù)來源：Statista，單位：十億丹麥克朗。制圖：聯(lián)商翻譯中心

克里斯蒂安森認為，樂高擁有強大的品牌力、豐富多樣的產(chǎn)品線（從星球大戰(zhàn)的主題套裝到可構(gòu)建的城市景觀等）、覆蓋各類客群、持續(xù)推動創(chuàng)新，這些因素促使其在2023年迄今為止表現(xiàn)強勁。

今年，樂高將其產(chǎn)品組合擴大到約750種，其中約48％是全新產(chǎn)品線。此外，開拓新市場讓其受益匪淺，特別是在中國。在2023年新開設(shè)的89家全球商店中，有54家在中國。顯然，中國成為樂高未來發(fā)展中的重要部分之一。

回望歷史，這家成立于1932年的玩具企業(yè)也并非一帆風順。在主營木制玩具時，曾遭遇幾場大火，福禍相伴，創(chuàng)始人萌生用塑料造玩具的想法，奠定了未來發(fā)展的基礎(chǔ)。20世紀90年代時，電子游戲興起、行業(yè)競爭加劇、山寨玩具冒頭，樂高卻“昏了頭”，逐漸偏離航道，甚至一度瀕臨破產(chǎn)。

但整體而言，除了少數(shù)幾次“犯錯”，在近90年的時間里，樂高始終保持向上增長，即使在新冠疫情肆虐時期亦如此。身處瞬息萬變的玩具業(yè)，面對源源不斷的潮玩企業(yè)沖擊，這家發(fā)跡于丹麥小鎮(zhèn)的企業(yè)是如何走向全球，并且保持90年常青的呢？

一、創(chuàng)始人的品質(zhì)締造了品牌的價值觀

樂高的故事要從丹麥的一個鄉(xiāng)村小鎮(zhèn)說起。

20世紀30年代之前，在丹麥半島的中部，靠近西海岸的比隆鎮(zhèn)，有位名叫奧勒·柯克·克里斯蒂安森(Ole Kirk Christiansen)的木匠，他靠著精湛的技藝攬下當?shù)乇姸喾课萁ㄔ祉椖浚㈤_起了自己的小作坊。但好景不長，大蕭條導(dǎo)致全球經(jīng)濟低迷，奧勒的生意隨即也黃了。

足智多謀的奧勒當然不會輕易言棄。為了節(jié)省成本并創(chuàng)造消費者真正買得起的產(chǎn)品，他開始生產(chǎn)小型木制品，從熨衣板到椅子等，受到當?shù)厝藷崤酢６谶@時，奧勒的妻子不幸離世，留下待養(yǎng)育的孩子。

生意和家庭的雙重打擊下，奧勒也曾短暫陷入苦悶，但他迅速調(diào)整，繼續(xù)投入養(yǎng)家糊口中。起初，制作木制玩具只是副業(yè)，但奧勒發(fā)現(xiàn)客戶興致很高，且玩具的制作周期短、成本更低，于是索性把它變成主業(yè)。憑借做木工時積累的扎實工藝，他在制作木制玩具時如魚得水。

就這樣，奧勒放棄了所有其他項目，只專注于玩具制作。

1954年，樂高木工作坊圖，墻壁上掛著公司的座右銘。圖源：LEGO

“唯有極致，堪為珍寶”(Only the best is worthy)，這是樂高創(chuàng)始人奧勒的座右銘，也是公司的座右銘。玩具品質(zhì)過硬，鄰里之間口口相傳，奧勒的玩具生意開始火熱起來。不過，擅長手工活的他似乎在銷售上吃了癟，好在三子高德弗雷德·柯克·克里斯蒂安森(Godtfred Kirk Christiansen)挺身而出，從最初的搭把手到肩并肩同行，奧勒心生希望。

國外的圣誕節(jié)就好比國內(nèi)的春節(jié)，給孩子們買禮物是皆有的習俗。奧勒敏銳地捕捉到了這一點，并在1934年時提出要取個招牌名，經(jīng)過一番思考，最終以“Leg Godt”為名。這就是如今LEGO名字的來源。這個名字在丹麥語中意思是“玩得愉快”，在拉丁語中表示“拼湊在一起”。

憑借優(yōu)良品質(zhì)，奧勒的生意越做越好。不幸的是，1942年3月20日，工作室著火，玩具、模型和圖紙，所有東西都燒成了灰燼。經(jīng)歷如此嚴重的損失后，其他工廠紛紛向奧勒拋出橄欖枝。雖然火災(zāi)無情，但奧勒有情，他不忍心拋棄26名員工，秉持著“要么做大，要么回家”的價值觀，在一年后開設(shè)了一家全新的工廠。

奧勒在心中埋下一顆種子，希望重建自己的“玩具王朝”。

二、品牌內(nèi)核：從一塊塑料到一座樂園

受戰(zhàn)爭影響，用以加工木制玩具的櫸木產(chǎn)量受到嚴重影響，業(yè)務(wù)也因此出現(xiàn)下滑。1946年，奧勒前往哥本哈根參加商貿(mào)會議，首次接觸到注塑制模機，并萌生出新的生產(chǎn)構(gòu)思——用合成塑料制作玩具。這個想法在當時屬實有些激進，但奧勒堅信可以闖出一條路。

在三子高德弗雷德的支持下，奧勒于1949年推出“自動組裝積木”，標志著樂高歷史上第一次重大轉(zhuǎn)型，也徹底改變了世界玩具業(yè)的走向。初代樂高積木是2x2和2x4磚形開槽塑料積木，以簡單的紅白黃綠色為主打，奠定了如今樂高積木的基礎(chǔ)。

提交專利申請不久后，在產(chǎn)品包裝上進行展示。圖源：LEGO

進入20世紀50年代，樂高業(yè)務(wù)蓬勃發(fā)展的同時留下一個重大命題，即玩具的意義是什么？孩子們在討論玩具時，會以最終的某個動機、目標或獎勵為切入點。具象化到樂高積木上，可以理解為“我要用這些積木拼湊成一座房屋”“我要打造自己的王國”“我要把所有的零件組合在一起”等。

于是，高德弗雷德提出要打造“樂高體系”，“這意味著所有元件都可以組合在一起，使用方式多樣，且可以構(gòu)建為一體。即使是多年前購買的積木也能與未來購買的積木完美契合……這意味著樂高積木不僅具有即時價值，而且具有永恒價值……我們將確保所有的積木——從昨天、今天到明天——融為一體。”

雖然體系的問題得以解決，公司的產(chǎn)品也算有了內(nèi)核，但新的問題逐漸暴露，即原本空心的積木拼塊無法保障成品牢固。隨著消費者需求變化，人們開始想要用積木造大橋修公路，甚至設(shè)計一座新的城市，解決零部件松散的難題日益嚴峻。

高德弗雷德帶領(lǐng)團隊花費兩年多的時間，最終在1958年推出凸起固定系統(tǒng)(stud-and-tube)，并及時申請了專利，徹底解決了“卡脖子”的技術(shù)難題。該技術(shù)類似于耦合器原理，將原有的空心積木改為內(nèi)嵌凹槽，從而與另一方的柱狀凸起處相連，實現(xiàn)加固穩(wěn)定的效果。

就這樣，一塊又一塊的積木拼接聚合，拼出一個又一個的夢想。在近60年的時間里，樂高成為陪伴人們成長的回憶和載體。解決技術(shù)難題后的樂高走上快車道，并在1998年前一路暢通。

三、樂高差一點就從商業(yè)版圖中銷聲匿跡

20世紀90年代，更便宜的山寨產(chǎn)品和電腦游戲的興起讓管理層感到不安，他們下意識地將簡潔的樂高套裝變得更加花哨和電子化。推出了可動人偶、時裝系列和珠寶，并且賦予積木套裝新的組件、電機、燈光和音效。

突然之間，樂高不再是克里斯滕森設(shè)想中場景，即年輕孩子運用想象力將積木組合成火箭、城堡和噴氣戰(zhàn)斗機。一系列越來越復(fù)雜和多樣化的產(chǎn)品稀釋了樂高的品牌，多個顧問團隊表示，一盒塑料積木已經(jīng)不足以讓迷戀科技的孩子們興奮不已，樂高的品牌也隨之瘋狂地衰弱。

正如大衛(wèi)·羅伯遜(David Robertson)在其歷史著作《樂高·創(chuàng)新者的世界》中所描述的那般，“1998年，公司將日常管理工作交給了一位沒有玩具背景的‘重組專家’。”自此，公司便走上了一系列遠離核心體驗的災(zāi)難性彎路，包括糟糕透頂?shù)某块g卡通《Galidor》，以及試驗更大、更硬漢的迷你人偶系列“杰克·斯通”。

位于丹麥比隆的樂高主題公園。圖源：LEGOLAND

盡管在酒店業(yè)方面經(jīng)驗有限，樂高卻執(zhí)意在世界各地不斷開設(shè)“樂高樂園”(LEGOLAND)主題公園。旗下最成功的產(chǎn)品，包括樂高星球大戰(zhàn)和哈利·波特系列，由于電影上映時間不確定，完全不受樂高控制，導(dǎo)致銷售一度起伏不定。公司每年推出的產(chǎn)品數(shù)量激增，導(dǎo)致2002年圣誕季節(jié)的慘淡，當時主要零售商的樂高庫存約有40%無人購買。

2003年，公司銷售暴跌，負債高達8億美元，面臨破產(chǎn)的危險。

關(guān)鍵時刻，約爾根·維格·克努德斯托普(J?rgen Vig Knudstorp)接任CEO一職，他是一位深思熟慮的企業(yè)家，同時也是四個孩子的父親。他于2001年從麥肯錫離職并加入樂高，三年后當上了首席執(zhí)行官，當時他只有36歲。（接替了樂高創(chuàng)始人奧勒的孫子凱爾德·基克·克里斯蒂安森，成為首位非家族傳承CEO）

克努德斯托普上任后叫停“達爾文Darwin”項目，并指出這是樂高幾年來做的錯事之一。該項目旨在建立樂高數(shù)字圖書館，允許粉絲使用數(shù)字積木設(shè)計自己的套裝，并通過郵寄方式收到他們定制的套裝。

“我們發(fā)現(xiàn)大多數(shù)消費者認為那已經(jīng)是樂高的整個核心體驗了——他們購買一些積木，然后制作自己的產(chǎn)品，”克努德斯托普說，“對他們來說，事先設(shè)計并付費不合理。他們只想購買積木。”

克努德斯托普通過采取一系列關(guān)鍵舉措來扭轉(zhuǎn)公司的命運：改善流程、削減成本和管理現(xiàn)金流。然后公司進入了穩(wěn)定期。“但之后，我們知道會有第三階段的有機增長，”他說。這需要弄清楚現(xiàn)代樂高究竟應(yīng)該是什么，克努德斯托普通過投資公司以前從未做過的一種研究——深度人類學研究，試圖了解全球兒童如何玩耍，來實現(xiàn)這一目標。

如今，樂高對該主題的了解可能不亞于全球任何一個組織。“有句名言：如果你想了解動物如何生活，你不會去動物園，而是去叢林，”克努德斯托普說，“‘未來實驗室’的確開創(chuàng)了樂高的先河，而且它絕非紙上談兵。這是一種真正的設(shè)計思維創(chuàng)新方法，我們從中受益匪淺。”

就這樣，一直到2017年，樂高再次實現(xiàn)長達十多年的銷售增長，并且同年收入超過美泰和孩子寶，無疑加固了自己在玩具業(yè)的地位。

四、樂高的創(chuàng)新有何借鑒之處？

從行業(yè)開拓者到破產(chǎn)邊緣，再到持續(xù)復(fù)蘇，這家丹麥玩具巨頭的軌跡表明，創(chuàng)新不僅僅是運氣或全面顛覆。樂高在創(chuàng)新方面嘗試了各種方法，一些取得了驚人的成功，而另一些則以巨大的失敗告終。羅伯遜在書中提到：“這是蘋果扭轉(zhuǎn)局面的方式，是GoPro在五年內(nèi)增長90%的奧秘，也是漫威逆風翻盤的抉擇。”

這些名企的教訓告訴我們，工具箱里有各種工具，不要害怕使用它們。

尊重造就你成功的事物。羅伯遜表示，有時知道“在哪里不創(chuàng)新”和“在哪里創(chuàng)新”同樣重要。樂高意識到，處在數(shù)字化環(huán)境中，僅僅提供一盒塑料積木恐怕會導(dǎo)致后勁不足。但是積木又必不可少，因為這是客戶對該品牌的期望。

經(jīng)過反復(fù)實驗和試錯，樂高發(fā)現(xiàn)客戶想要的是與核心產(chǎn)品互補而不是取代它們的數(shù)字體驗。對此，樂高立足積木本身，圍繞構(gòu)建體驗做文章，打造新的故事、游戲和體驗，正如備受粉絲喜愛的《樂高生化戰(zhàn)士》系列一樣，吸引客戶回歸，并助力公司重新實現(xiàn)盈利。

“你要盡力了解你的客戶是誰，他們關(guān)心什么——這就是我們應(yīng)該思考創(chuàng)新的方式，”羅伯遜說，“你要多多與客戶相處，而非把時間浪費在競對身上。”

杭州LEGO湖濱銀泰in77店。圖源：LEGO

保持以客戶為中心的開發(fā)流程。當大型連鎖店取代了樂高的小型玩具店生態(tài)系統(tǒng)時，樂高失去了一個獲取可靠客戶反饋的重要渠道。對此，樂高開始改進產(chǎn)品的開發(fā)實踐，重視產(chǎn)品設(shè)計原理，賦予專家執(zhí)行權(quán)，收集關(guān)鍵客群的反饋意見，從而推出創(chuàng)新的產(chǎn)品理念。

如今，樂高定期讓兒童參與角色發(fā)展、故事講述和對新游戲套裝創(chuàng)意提供反饋的過程。“為什么在開發(fā)新玩具時要聽取孩子們的意見呢？”羅伯遜說，“前市場和產(chǎn)品開發(fā)負責人瑪茲·尼珀(Mads Nipper)常說，‘孩子永遠不會騙你他是否喜歡某樣東西。’”

瞄準“差異化”創(chuàng)新。無論何種戰(zhàn)術(shù)，都取決于具體情境和業(yè)務(wù)目標，所以創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者需要依靠一系列不同的創(chuàng)新方法。重要的是要培養(yǎng)一種能夠在傳統(tǒng)方法未能產(chǎn)生預(yù)期結(jié)果時迅速轉(zhuǎn)變的文化。

“你需要學會在創(chuàng)新的‘鋼琴’上彈奏和弦，而不是單純的按鍵，”羅伯遜說，“追求多個互補的創(chuàng)新，創(chuàng)造出一些和諧的音符，比任何一個按鍵都要好。”