出品/聯商網

編輯/吳憂

3月26日-31日，由聯商網主辦的2024中國超市周在河南許昌舉行。

第二屆中國超市周延續“美好之路”為主題和2023中國超市周精彩的主體模式，即保持“1+X”的會議矩陣，通過一場主論壇(中國超市總裁峰會)+數場分論壇+兩場專題高級研修班+兩場主題展覽，構建中國超市周的完整會議系統，打造零售行業名企領航、專業護航、強效互動的線下沉浸式學習交流體驗，真正做到為零售行業的真知分享、美美與共做出貢獻。

在3月27日舉行的主論壇“中國超市總裁峰會”中，高鑫零售M會員店營運長李新林在會上探討了付費會員制商店賽道的“前世今生”。

李新林認為作為會員店的核心，核心競爭力在零售行業當中就是會員。并且中國會員店的業態在中國市場足夠大，只要能夠滿足會員的購物需求，能夠真正找到高品質的商品、差異化的商品、高性價比的商品以及提供錦上添花的服務。最后他還分享了本土會員制商店該如何發展的方法論。

以下是分享實錄(經聯商網編輯)：

講到會員店賽道，不得不要講一講會員店的前世今生，它的起源，它的發展，它怎么形成競爭的這種模式。其實世界零售看美國，會員店賽道也要看美國。

01

美國的會員制商店

美國的山姆當年為什么要開會員店？也是因為看到了美國的普爾斯瑪特經營地非常不錯，所以就以他們的創始人山姆·沃爾頓先生命名，叫Sam's club，這就是山姆會員商店的由來。后面就有了Costco，Costco的成立形成了很好的競爭機制，還有一個BJ's。他們所針對的人群還是有些不一樣的。

美國Costco的商品品質，包括定位顯得更高端一些。我們當年去美國的時候，美國的山姆和中國的山姆還是不一樣的，美國當年的山姆真的不像現在中國市場上呈現出來的目標客群是中產階級，其實美國的山姆是在城鄉結合部的地方，因為確實便宜，并且大包裝，當時的定位主要是以小型商戶作為目標群體，所以很多美國的小商戶就把山姆當做進貨的渠道，可能在美國沒有批發市場，所以就把山姆大包裝的東西買回去之后，在小店里面拆開來賣，所以美國的山姆更多的是這部分目標群體。

還有一個是BJ's，在美國東北部，有點像在美國少數民族比較多的區域，所以在美國的BJ's里面有一些非常地方特色的東西，所以它跟Costco、山姆還是有一些不一樣。

講到他們的競爭，有一個小故事跟大家分享，美國的Costco在西部，山姆的發展主要在南部，他們有一個不成文的君子協定，就是兩個區域之間互不干擾，但發展到后面不知道哪個城市先違規了，進入到了對方的市場，到后來美國這兩個會員店的頭部品牌就形成了非常激烈的競爭趨勢。

在東北部的BJ's還沒有形成特別大的競爭勢頭，因為體量和所在的區域還是不一樣的，甚至目標群體還是有些不一樣。到90年代之后，美國真正形成了三大鼎立的會員制模式，因為普爾斯瑪特后面被Costco兼并了。

再講一下目標客群，因為商品的定位更高端，所以在中國現在逛山姆和Costco的多數是城市中的中產階級，比如年可支配收入在15-18萬以上，一線城市甚至更高一些。目標群體很多都是以家庭消費為主，所以包裝相對來說偏大。至于選址的邏輯，目標客群基本有車。特別在美國，人口少，地方大，基本上以有車一族的家庭為主。這就是美國倉儲式會員店的信息，從誕生、發展和形成競爭的策略的過程。

講回會員制業態的底層邏輯，任何一個零售的業態都有定位以及商業邏輯。會員店的核心到底是什么？作為會員店的核心，核心競爭力在零售行業當中就是會員。因為只有滿足會員線下的購物場景以及高性價比的商品，才會讓會員產生粘性。

在中國目前的會員制商場，雖然體量不大，但是會員的粘性比普通的業態大賣場是高很多的。特別像Costco，美國的續卡率可以到90%，剛進到中國的時候，續卡率也是非常高的，但是沒有美國高，因為跟中國目前的消費業態，包括消費趨勢和對業態的認知有關系，但是也不低，有70%。

山姆在中國的續卡率平均在68%左右，續卡分一年期、兩年期、三年期，入會的年數不一樣，續卡率是呈上升趨勢。如果一個會員在會員店里面成為三年的會員，續卡率基本上是80%多，說明會逐漸產生非常高粘性的客群。

還有一個是商品策略。會員店肯定是商品為王，商品力決定了會員的粘性以及續卡率。所以商品SKU上是以單品經營為邏輯，不像很多大賣場都是以供應商的管理，品類的管理，SKU的管理為主。在會員店一定是單品的大SKU爆品的管理模式，所以SKU是單品邏輯。

還有一個是自有品牌的發展，不管是Sam's member's mark，還是Costco的Kirkland，這些品牌在會員店賽道上也是成功的重要因素。因為他們在做自有品牌時，前期是跟廠牌并行存在的，經過一段時間之后，他們就會把廠牌的東西給替掉。為什么要替呢？就是凸顯它的性價比，慢慢讓他們的會員形成一定的認知�；�本上自有品牌的定價邏輯，有一個專業的名詞叫會員價值，基本上到20-30%，這是他們自有品牌的定義。

大包裝，很好的周轉率。因為單品產出非常高，所以庫存周轉非�？臁Ｄ弥袊�的山姆來��，山姆的有效SKU單品產出非常高，所以每一個單品都是他的精品。

關于選址，美國的會員店選址基本上都是城鄉結合部，離城市特別遠，租金便宜，但是交通比較便利，可達性也比較好，這是選址的邏輯。還有面積比較大，在美國選擇城鄉結合部，占地面積非常大，差不多3-4萬㎡左右，賣場面積是1-2萬平，剩下是停車場，都在地面，基本上是一層建筑為主，那種建筑基本上是鋼架結構的。這是他們選址的策略。

他們的商業模式是毛利低、高周轉，利潤主要來自于會員收入。會員制商店有一個叫10+10+2的商業模式，平均毛利在10個點，費比大概在10個點，利潤來源基本靠會費，這是凈利部分，所以是10+10+2的商業邏輯，這是他們的商業模式。

會員店的供應鏈是集中采購。在美國的高速公路上看到最多的就是沃爾瑪配送的車輛，基本上是集中采購、集中配送，非常高效的利用了PDQ的設計陳列，基本上是帶板運輸。因為單品少，所以每一個單品的量就大，下訂單時基本以托盤為單位，計算好每一個單品一個托盤上可以放多少箱貨，所以配送中心就是PDQ整托盤拉到門店，門店補貨時只要從貨架上叉下來塞到貨架里陳列，所以基本上效率非常高。

會員店成功的關鍵要素是低成本運作，不管是從整體建筑，還是員工人數，會員店對于采購的要求非常高，因為是單品管理，所以每一個選品對采購要求挑戰非常大，要有非常敏銳的選品能力，因為要幫會員做好選擇。并且需要強大的供應鏈自有品牌，加上非常獨特的會員服務，增值服務，這是關于美式會員制商店底層商業邏輯。

在市場規模這一塊，美國倉儲式會員店2018-2022年銷售增長趨勢領先于其他業態，復合增長率11%，高于零售總額的7.8%，其他業態都是單位數的。三年的疫情，中國很多傳統大賣場增長都還是蠻辛苦的，不過在中國山姆會員商店的增長遙遙領先于很多業態，去年，山姆在中國零售市場上增長達到百分之三四十。

另外還要看份額，倉儲會員店在美國市場上占的份額不高，2022年有將近2700億元銷售也才占4.9%，但是美國零售市場整體量非常大，例如沃爾瑪過去一年在中國零售有1000多億元，在中國零售市場可以算領先狀態，但在沃爾瑪全球來看中國市場才不到2個點，這是美國倉儲式會員店市場規模的情況。

接下來看一看Costco，前面講到了Costco、山姆、BJ's形成三足鼎立的競爭事態，但是其實在美國Costco還是遙遙領先于其他會員制業態，不僅僅是在美國市場，甚至在加拿大也是一樣的，在加拿大，Costco比山姆會員商店單店產出和體量大非常多。從營收規模來看，Costco基本上占到70%，美國山姆加上BJ's的量也才占到30%，所以Costco在全球會員店業態還是非常厲害的。Costco在2019年剛剛進入中國上海的時候，開業那一段時間基本上天天都是爆滿，天天限流，也是因為它的品牌力比山姆和BJ's強很多。

中國隨著經濟的發展，老百姓消費觀念的改變，包括汽車保有量越來越多，他們需要買到一些差異化的商品，所以中國會員店的業態在中國市場足夠大。只要能夠滿足會員的購物需求，能夠真正找到高品質的商品、差異化的商品、高性價比的商品，提供錦上添花的服務，我覺得中國市場的空間是足夠大的。

02

倉儲式會員店在中國的裂變

講回倉儲式會員店在中國的快速裂變。1996年，山姆在中國深圳開出第一家會員店，后面陸續開了5家店，但是由于那個時候大家的消費觀念以及對會員制業態的理解，或者中產階級的消費水平，山姆在2003年把經營不是很好的兩家山姆會員商店改成了沃爾瑪超市。

山姆從2003年開始的三家會員店，一直到2009年才開第四家。他們用了漫長的時期在了解中國市場，了解中國的會員需求，打磨商品，調整商品結構。到了2009年之后，才以每年2-3家店的速度慢慢開起來，截止到現在是48家店。在2019年以后，每年有4-5家，6-7家，所以山姆在中國的發展也是這幾年才真正開始發力。

發展迅速這一塊，普通市民對于會員店的認知還是借助了Costco進入中國市場的力。這幾年的增長還包括了線上配送，他們大力發展前置倉業務，這幾年的增長主要來源于前置倉，把高頻購買的商品都放到前置倉里，促使了中國市場上會員店保持了快速增長。

還有麥德龍，其實麥德龍在中國市場上是最早的，但不是付費制的，服務的主要以企業為主，以商業會員為主的商業模式。1995年麥德龍進入中國之后，1996年開出來第一家店，會員主要以企業為主，大部分做的都是To B的生意。最近這些年也是依賴To B的業務。2021-2022年開始，把20多家店改為付費制會員店。

Costco在2019年時非�；�，目前Costco是開了6家店，上海2家，杭州1家，寧波1家，深圳1家，蘇州1家。相對山姆來講，Costco供應鏈偏美式，商品結構更加偏西式。

盒馬X會員店在2020年開出，目前主要以上海、蘇州、北京為主。

2023年高鑫零售在揚州開出了第一家M會員商店，目前有3家店，同時啟動的還有4家店，有常熟、嘉興、無錫、江陰。隨著中國三四線城市強勢的本土消費群體的發展，給會員店的發展提供了很大的機遇。

高鑫零售目前是多業態發展，大潤發賣場、線上平臺大潤發優鮮APP、大潤發Super(中潤發)以及M會員商店。從高鑫零售來講，希望M會員商店能夠真正成為高鑫零售的第二增長曲線。因為本身大潤發增長比較乏力，希望M會員店的發展能夠真正成為高鑫零售的新生力量。

03

本土會員商店該如何發展？

如果去過揚州M會員商店的朋友，又去過山姆會員商店的話會感覺和M會員商店和山姆非常像，的確是這樣，因為山姆的經營模式大家已經認可，目前在中國零售市場上增長也非常好，所以M會員商店在起步時就確定了使用不需要創新的方式，直接復制山姆的經營模式。但我們內心篤定地認為這只是初始階段，隨著業務發展一定會走出屬于M會員商店自己的路，我們希望成為最懂中國人消費需求的本土會員店。

我們努力追求5個更，首先是追求更高品質的產品；其次是更獨特，我們希望有更獨特東西能夠給到消費者和會員；第三是更超值，如果是差不多品質的產品，一定要更大更便宜；然后是更方便，我們提供線上配送服務，7公里之內2小時達，5公里之內1小時達，這些更加方便的購物場景也是給到會員更方便的選擇；最后是更放心，除了商品的品質以外，更多是在售后的服務上。在售后方面，我們內部有一套完善的SOP來指引員工如何做好售后，只要在會員店里買的任何東西，如果不喜歡了，直接拿來退。我們也在慢慢的跟會員之間建立一種信任，只有信任建立了之后，他在M會員商店買到任何東西真的是放心的。

講回到M會員商店的用戶和團隊。M會員店的目標用戶依舊聚焦在三四線城市的中產。在團隊方面，采購團隊加上營運團隊全部獨立于大潤發以外，和大潤發雙軌道運行，M會員店屬于高鑫零售的另外一個業態，跟大潤發平行發展。

商品力是核心競爭力，我們希望M會員商店的每一個品都是可以拿來講故事的，這是我認為做會員店最有意義也是最值得驕傲的一點。

像M會員商店這種本土會員店，生鮮這個品類，是可以彎道超車的好機會，因為我們目前體量不大，從品控上，品質保障上，冷鏈管理上，甚至供應商資源上是可以有超車的機會。自有品牌也是會員店一個核心的體現。

至于本土會員店要在產品上如何做到差異化？我認為第一個是包裝升級，包裝不要給會員產生負擔，在包裝上我們希望是更加適合中國家庭的包裝規格。

第二個品類升級，現在絕大部分有車一族也是我們的目標客群，所以在品類上實現了輪胎自營。相比于外部，在M會員商店更換一個輪胎可以節省200多元，一輛車換4個輪胎可以把4年會員費節省出來。眼鏡我們也是自營，同品類同品牌的眼鏡比市面上其他眼鏡店可以便宜50-60%，在品類上這些升級也充分體現出了會員的價值。

第三個口味升級，M會員商店目前主要聚焦在華東，更加本土一些，比如說門口放的豬肉脯，由于華東的消費者比較喜歡吃甜，所以豬肉脯就做了偏甜口味的，推出來之后，大家非常認可。

第四個是自有品牌，這是我們M會員商店未來堅定去發展的一條路。

會員商店要做好供應鏈肯定離不開供應商伙伴的支持，我們希望和供應商達成長期穩定的戰略合作關系，特別在早期的時候，我們跟供應商的合作希望可以共同承擔風險，有一些品放到我們這里賣，你要把最好的品給我們，我們也希望把它賣好，希望能夠合作共贏，共同成長。

跟供應商合同條款也需要非常友好，沒有合同的扣點，基本上也沒有退貨，除非品質的問題，也沒有額外的費用。

在門店選址這一塊，目前M會員店聚焦的三四線城市是比較不錯的地理位置，由于門店都是改造店，基本上都是在市中心，所以在核心商圈可以給到會員更多便利。并且在選址上有一個硬性條件，那就是必須要有足夠的停車場，我們希望會員來到M會員商店購物停車是非常絲滑的，有足夠的停車位。

同時我們希望在賣場當中為會員創造更多附加價值，比如說有天貓養車，購買輪胎現場免費更換，還有游樂場，寵物醫院。這些配套就在于成為我們會員之后，不僅僅在店里買到高品質的商品，甚至在整個場子里面有更多附加價值在里頭。

現在M會員店要做的很重要一點就是“堅持”，因為做會員店需要有敬畏之心，會員店的行業門檻比普通超市要高，如果賣的商品跟普通超市一樣的話，那會員店基本上是沒有未來的，所以從商品定位上，品類上門檻是相對高的。開好一個會員店，要有會員作為基數，沒有會員就沒有會員店存在的價值。所以作為后來者，一個新的會員品牌，要讓消費者成為你的會員，其實是一件蠻難的事情。在這件事情上，如果沒有堅持，沒有足夠的時間和耐心，沒有長期主義的話，坦率講會員店很難開。