出品/聯商專欄

撰文/吳明毅

前文(《不到10年，青島萬象城“老態漸顯”？》)意料之中的爆了，之所以稱“意料之中”在于：之于青島，若論真正具有全國級影響力的商業項目當下或只青島萬象城一家，始終立于城市金字塔尖的海信廣場雖可謂“六邊形戰士”，但由于其一貫的低調作風及被重奢一枝獨秀光環壓制反而并未真正形成全國影響力。

可這并非是指青島萬象城不低調，而是在“華潤+萬象城+最大”等多重要素加持下，確實想低調都難。

但亦有不少意料之外，主要在于留言評論：平心而論，雖“一石激起千層浪”屬意料之中，但激起如此“巨浪”著實令我出乎意料，而這又反映出青島商業的巨大潛力，且呼應并佐證了我的前述觀點：

青島商業乃至城市的桎梏不在物質方面，而在意識方面，若不能從意識方面著手重塑，或將永遠“治標不治本”。

我細致看了數遍所有留言，之于我而言這實為最大收獲所在，尤其是那些不同、甚至指責的聲音，因為所有文章究其本質皆屬“閉門造車”，此“門”即作者個人思維、觀念、立場等綜合之門，故而無論自認為多么客觀，但只要下筆其實還是在寫“個人偏好”。因此，不同的聲音不僅為我指出了未來優化方向所在，更讓我因此看到了更多視角。

所以開題之前我想先對其中三則相對集中且具代表性的留言做一下回應、談幾點個人看法：

1、關于缺乏數據支撐：此問題屬實存在，但又算是事出有因。在我看來，宏觀數據對于此文意義不大，加之篇幅已然過長，所以最終并未加入相關數據。

但我并非是在空口白話，由于出身日式商業體系的中樞部門，所以我尤為明白數據的核心重要性，因此在準備此系列時，我最多時間用于收集與拆解目標項目及與之相關的各項數據，且由于該項目為REITs項目，數據尤全，加之一些其他渠道及過往積累，所以可以這樣說：此文各項結論皆有數據支撐，相信這在后續的微觀部分將會更加明確；

2、關于選擇鼎盛期的青島麥凱樂作為對標是否合適：之所以選擇青島麥凱樂作為該項目相關方向對標主要原因有三：

·沒有實踐，就沒有發言權：之于鼎盛期的青島麥凱樂，我不僅親身經歷且實踐充分，故所論相對“實事”更易“求是”；

·前文主要探討青島萬象城當下或過于偏重零售的戰略導向問題，要點在于品牌（級次），在此方面，海信廣場（在青島）始終遙遙領先，當下的青島萬象城則屬第二梯隊代表；而回顧萬象城開業前的青島商業市場，誰又是第二梯隊代表呢？若再結合體量、業態及品牌等綜合要素，似乎唯有彼時的青島麥凱樂最為合適；

·看到評論區不少提到某某項目更適合作為對標標的的建議，相關項目確在某些方面具有一定代表性，但同時又皆存在兩個關鍵問題——要么不是城市級項目、要么“與題無關”。比如不少讀者提到的百麗廣場，雖亦屬青島商業一大分水嶺，但它代表的則是更具性價比的快時尚品牌集群，與我所論方向并非一途。

綜上又可衍生出一個挺有意思的問題：曾經的青島麥凱樂客群去哪了？難道紛紛消費升級成為海信廣場的客群了嗎？答案似乎顯而易見。若論曾經青島商業項目人氣哪家強？“前萬象城時代”的青島麥凱樂確有“當仁不讓”的資格。

3、關于海信廣場壓制了青島重奢的百花齊放：私以為這個觀點不僅可笑、且略為幼稚，不僅高看了海信廣場，更過度低看了重奢大牌與華潤。當下由于互聯網及各項技術的飛速發展，招商愈發“系統化”，一些品牌所掌握數據比項目有過之而無不及，尤其頭部品牌，真是詳盡的令人目瞪口呆，更何況大牌選址獨立自主，所以若說大牌被某個項目或體系“綁架”了，那真是貽笑大方了。且若真會被“綁架”，難道華潤實力不及海信廣場？

所以，為何大牌們最終還是沒進青島萬象城或在青島開二店？換言之，若青島消費力真如北上廣深那般強勁，或海信廣場猶如某些項目那般山河日下，大牌們還會如此忠貞的只此一家嗎？所以重奢項目數量及品牌級次反映出的是大牌對于相關城市的真實消費能級判斷。比如為何青島至今未有香奈兒？問題在哪？答案不言自明。

好了，下面進入本期主題，為了避免篇幅過長，本期只集中探討一個話題——解構“商業項目基因”。

01

商業項目“基因”核心三要素

“基因”即先天稟賦，與生俱來，人有基因、商業項目亦然。其不同處在于人的基因源于父母（出身），而商業項目的基因則不只源于“父母”，更在于“衣食父母”。

為何李嘉誠先生的那段“商業成功關鍵就三件事：選址、選址、還是選址”如此經久不衰？因為這一針見血地指出了商業項目基因的決定性因素——位置。商業項目的位置與人的出身異曲同工，坐落于黃金位置的項目猶如“含著金鑰匙出生的二代”，位置越核心、那把金鑰匙的成色與分量就越足。

縱觀青島商業項目位置，完全不存在能與青島萬象城同日而語者，做個比喻或更易于理解其位置的無比優越：好比某個班級比身高，最高的1.6m，聽起來不高，可第二名只有1.3m，你就知道第一有多么“鶴立雞群”了。

恰如人的出身，優越的出身雖無法保證最終能“飛多高”（上限），但卻足以確保最差也遠超一般水平（托底）。因此我們總能看到這樣一種現實：以商業視角審視，一些項目簡直“不堪入目”且軟硬件已極其落后，但其人氣依舊熙熙攘攘，租金也居高不下，為何？大眾懷舊嗎？非也，黃金位置！理解了這一層也就基本理解了mall時代運營的核心要素——客流：只要客流如織，那么就不愁招商，畢竟租賃不是聯營，客人引進項目了，能否獲客就主要看品牌的本事了。

因此為何在百貨時代不設置投拓、研策之類模塊，而且并不太關注“人（消費者）”，不僅因為那個時代項目供不應求，更因為根本不必考慮所選位置人口基數的問題，那時不是城市人口最密集區域是不會落項目的，所以也就不過多關注“人”了。

而mall時代項目批量供應，供不應求變為了供大于求，加之好位置早已被分食殆盡，故而只能下大力氣去研策究竟能不能落位，以及若開業的時候周邊人口不足如何遠端獲客的問題，因此視角就開始愈發聚焦于人了。

決定項目基因的第二大要素則是“父母”，即出自哪個體系之手。這點不難理解，只要去某一核心商圈橫向對比一下同商圈的不同項目即可一目了然，比如港資與內資、外資與本土企業、全國性企業與本地企業打造的項目……相關項目位置相同，但卻在氣質、觀感層面有天壤之別。

所以往往也會看到這樣一種現象：一些位置極其一般的項目，因項目方的匠心獨運與精雕細琢一躍而上，對同行形成降維打擊之勢，其核心恰在于此。這又如人，如果出生在平凡之家，但卻遇上了好父母，同樣存在較大概率一鳴驚人、完成階層跨越。

以上這兩大要素既屬于項目的“先天要素”、又是“可控要素”，選址自不必說，“出身”差異也能靠“鈔能力”有效補足，但還有一大核心要素就有些“不可控”了，即大眾對項目的集體認知定位。可以做這樣一種概括：

一切成功的項目皆因自身定位與大眾定位吻合。

若自身定位偏離大眾定位，那即便想法再超前，其最終結果也難達預期、事倍功半，商業項目如此，人類有史以來的一切產品同樣無一例外。這也是為何萬達王董曾言“絕對不能看營銷修改東西”的根本原因所在：并非營銷人員不專業，而是營銷人往往發散思維過強，易過于超前，結果與當下實際偏離過大，方向雖沒有錯，但卻不現實。

所以要真正明確商業項目基因，不能只聽它自己對自己如何定位，更要看大眾對其如何定義。就像曾經風靡一時的社交App“陌陌”，它從不認自己的“擦邊球”屬性，但其成功恰源于用戶為其打上了相關特殊標簽并形成病毒傳播效應，結果它越是順著大眾定位發展就越火爆，越是擰著就會越衰落。App如此，商業項目亦然。

因此大眾定位才是項目真正的定位，而大眾的定位主要基于對項目的第一印象，即最早了解到且普遍認知的，項目是什么、有什么、帶來了什么等共性認知。故第一印象極其重要，一旦種下后續極難改變，但值得一提的是：第一印象亦屬于項目自主可控范圍。

綜上，做個小結：商業項目基因核心三要素即選址（位置）、出身（打造方）以及大眾認知標簽（主要基于第一印象），前兩項決定了項目的下限，最后一項則決定著項目的上限。

02

由青島萬象城實踐商業項目基因解構

青島萬象城的基因是什么？位置自不必說，獨一無二；出身更是非凡，出自國內商業標桿體系華潤之手，加之又是亞洲最大的萬象城，更是精益求精。這兩項決定了此項目不僅氣質非凡，而且在不犯致命錯誤的前提下，至少20年內依舊屹立于城市商業第一梯隊潮頭。

所以須明確一點：因青島萬象城無以復加的“位置與出身”，使其具備了超強“抗風險能力”，即一般錯誤并不會對其基本盤造成明顯影響，只會對其未來發展上限產生制約。但正所謂“天下萬事皆一體兩面且能量相當”，優越的選址與出身一方面抵消了風險，但同時又會掩蓋問題，結果小問題變為大問題，最終一發不可收拾，此項值得警惕。

接下來再看青島萬象城基因的第三大要素——“大眾認知”，而這還要看它為青島帶來了什么：

1、項目即商圈

在萬象城開業之前，青島尚處商圈時代，因為體量、模式、業態等因素導致單一項目無法全面滿足消費者的多維需求；而在萬象城開業后，項目即商圈的認知逐漸深入人心。換言之，隨著萬象城的開業，青島消費者對于商業的認知開始由商圈轉為項目，個體取代整體。所以，青島萬象城之所以如此體量巨大的一大原因在于，在如此位置幾乎不可能出現商圈，因此它不僅須包羅萬象且還要做深做透。

2、拉開島城商業Z世代大幕

為何Z世代愈發被行業聚焦與追捧？其實核心在于mal的出現使商業項目真正走向了年輕客群。在之前的百貨時代，商業項目對于年輕人是普遍不友好的，一方面在于業態組合的偏離，更關鍵的則在于愈發追求品牌級次而不斷拉開與年輕客群消費能力的鴻溝。

客觀而論：在百貨時代，商業項目是不關注、甚至有些“歧視”年輕人的，扎心點說就是“配不上”。所以彼時罕有項目做年輕人生意，而這就形成了“真空”，為后續mall的強勢崛起奠定了核心基礎。

mall的出現使商業項目發生質變，商場不再只是一處購物場所，更成為了一處休閑之所、生活之地；不再只為具消費力的成熟客群服務，更越發重視年輕客群。購物對應著物質需求，休閑則與生活（游逛）相呼應，因此在百貨時代，并不重視、甚至并無“客流（計數）”這一概念，更重視的是“成交”（結果）；而到了mall時代，客流成為了核心，成交反而退居次席。這才是mall與百貨最根本的差異以及最核心的變化所在。

因此，青島萬象城作為青島消費者普遍認知的第一個mall，其天然就被打上了鮮明而深刻的認知標簽——年輕、潮流、休閑之地，而非購物之所，這也與其開業時官宣的“大·新·潮”slogan相一致。因此在其開業之初，對于當年青島標桿百貨在銷售方面影響寥寥，但卻對客流產生了重大影響：因為“逛街”與“購物”不再是一回事，購物是購物、逛街是逛街，購物目的明確（買、買、買），而逛街則偏于打發時間。

所以mall對于百貨最致命的沖擊在于“閑逛客群與隨機消費的剝離”，畢竟購物需求相對于休閑需求是極其低頻的。換言之，百貨時代至少30%以上的銷售源自“閑逛產生的隨機消費”，故當閑逛屬性被mall剝離，“改天換日”即成為了大勢所趨。百貨如此，新零售改造后的超市亦然。

綜上，即可基本明確青島萬象城的項目基因：立于無雙之地、出身名門的潮流休閑之所。

所以越品青萬開業時的slogan越感覺制定者及決策者的功力非凡與意識超前，僅用三字即點明該項目核心特色且讓人印象深刻，朗朗上口——大·新·潮。要知道那時商業項目的宣傳標語尚處于崇尚“對仗”時代，當第一次看到其宣傳標語時真感覺有些過于“敷衍”，不僅太簡單，更缺乏韻味，可如今再看，當時的自己是“井底之蛙、坐井觀天”，而那時的青萬則遠遠領先于當時的商業時代。

平心而論，當下收集與研究過大量知名slogan，雖各具特色與創意，但若論突出重點及為人留下深刻印象方面，尚無一能超過“大·新·潮”三字者。

所以，我為何認為，當下青島萬象城過于偏重零售或為戰略問題？原因恰在于此：越是強化“購物屬性”則越與其“基因”相偏離；越是在提升品牌級次方面下功夫，則越會對愈發關鍵的年輕客群產生驅離效應，且會對其遠端獲客能力（客流）產生深遠影響。因為相較于休閑游逛需求，購物需求是低頻的，且由于當下購物中心遍地開花與愈發同質化，相關客群又會被進一步分食。所以，即便沒有疫情影響，青島萬象城的客流也應是逐漸下滑的，這就是關鍵所在。

那該怎么辦？限制零售業態發展或不管品牌級次嗎？非也，無論何時何地，零售對于商業項目都是關鍵所在，尤其之于大體量項目，零售更是重中之重。

所以我指出的戰略問題不在招引或運營重點方面，而在于營銷層面（外宣展示）：即應以PR為主、SP為輔，“頭版活動”不應只是一味的“XX團XXX、XXXX減/贈XXX”（老百貨風），而是針對重點客群的城市級PR活動，應緊跟北、上等一線城市熱點活動，什么火上什么、什么潮流上什么，只要客流充足且SP活動力度在線，銷售轉化就是大概率事件。如此不僅零售業態依然持續發展，且不會因與基因的偏離而產生長遠影響，一舉多得。

看到這里，您或許會說：說了這么多，就這？切莫小看如此簡單的順序顛倒（PR在前、SP在后），曾幾何時，開業10年的青島麥凱樂正是通過如此策略有效抵沖了項目硬件的愈發陳舊與落后，有興趣的朋友可看看之前的麥凱樂系列文章。總之，還是那兩句話：實踐是檢驗真理的唯一標準；沒有調查（實踐），就沒有發言權。

好了，這期就到這，下期主題——青島萬象城的建筑設計及動線規劃，奧妙幾何？敬請期待。