出品/聯商專欄

撰文/吳明毅

近期行業風云突變、波譎云詭，“爆點事件”輪番登場，不斷刷新與沖擊著從業者們本就如履薄冰的心神，未來似乎更加撲朔迷離。但變化之于商業從來都是唯一的不變，“萬變不離其宗”，之于商業而言，一切的變化大多無外乎一事——賺不賺錢：若向好，則如當下的胖東來；反之，則如當下的阿里之于新零售。

實踐是檢驗真理的唯一標準，無論理論與設想多么宏偉、背景多么雄厚，如若與真理背離，其結果只有一個：失敗。所以，今天我們由一個經過16年時間檢驗的CBD商業項目解構商辦配套商業的打造方法論，它就是落子于青島CBD的“青島CBD萬達廣場”。

一、從青島CBD談起

要談青島CBD萬達則必先從它所在區域青島CBD入手，在我看來：商業項目即是區域消費需求的具象反饋，匹配則興、不匹配則亡。所以當我們看到某些看起來各方面尚可的項目卻最終落得個折戟沉沙的慘淡結果，并非因為它做得不好或不努力，而是與區域真實需求不匹配，僅此而已。

其實直到如今，青島CBD才算真正有了些CBD的樣子，但卻依然名不副實：雖現代化商辦林立，且青島前四高樓中的兩座立于該區域，但由于其產業結構主要以諸如新媒體等新型互聯網、傳媒類中小企業為主，而非大眾普遍認知中的“金融及大企業總部”，加之整個區域坡度過大、交通方面僅1個地鐵站，故在青島市民心目中，真正的CBD其實在嶗山區（金獅廣場周邊），而非名為青島CBD的此區域。

因此，該區域商業客群主要由兩部分構成：商務客群（商辦人群）與周邊居民，且以商務（商辦）客群為主。因為該區域住宅區主要集中于區域的南側與東側，西側住宅區不僅被區政府、體育館等政務、公共設施阻隔，加之到達須爬坡且坡度較陡，故可基本刨除；東側同樣被相關政府駐地間隔，到店亦存在坡度問題；故該區域住戶其實僅集中于南部一側，而（政）商務客群則環聚于東、西、北三側，加之區政府帶來了大量商務客群，所以該區域商業項目實質為商辦配套。

綜上可得出如下結論：該區域商業項目是以周邊商辦客群為核心，由于產業以互聯網、傳媒等新興產業為主，從業人員相對年輕（20-40歲為主），故商業定位應以20-40歲年輕客群為主的商辦配套類時尚型購物中心。而CBD萬達作為該區域首個且體量最大的商業綜合體，故可由其解構商辦配套類商業的打造方法論。

二、解構青島CBD萬達

該項目開業于2009年，今年是其正式投入運營的第16年，項目建面15.98萬方，可租賃面積10.8萬方，得鋪率高達67.58%，可見萬達對于空間的挖掘達到了何等極致的程度。

由于區域核心客群為辦公客群，該類客群核心需求為日常性餐飲（工作餐），其次為業余休閑游逛，故在青島CBD萬達的業態配比中：餐飲占比超4成、零售類將近4成、休閑娛樂及其他配套則僅占2成；其次為周邊居民，即家庭客群，但由于家庭客群主要集中于項目一側，占比相對較小，所以該項目針對家庭客群的業態較少（兒童業態整體占比不足5%，教培類不足5家），且目測經營情況皆不樂觀。

以上數據為個人實地調研統計與分類（按品牌數量），僅供參考

對應區域客群結構，青島CBD萬達品牌定位集中于20-40歲年輕客群。如此則導致一個問題：以家庭客群為核心的業態在該項目愈發不易生存，比如超市，印象中青島CBD萬達應是青島大體量項目中更換超市最頻繁的項目，沒有之一。

這也在一定程度上限制了其發展，畢竟家庭客群的消費能力相對最強、需求相對最多，品牌供應與可選性也更多；年輕客群雖然最具潛力，但實則品牌可選性不多，加之該區域周邊并無高校，又缺乏地鐵，所以若僅靠周邊商辦及區政府所引入的商務客群則上限明顯，消費呈現明顯“潮汐效應”，節假日“空城現象”明顯，而目前該項目似乎已至瓶頸。

動線方面，項目所在地塊整體為一標準長條狀，但由于西南側落地高端酒店（艾美）、東北側打造公寓，故使商業部分變成了兩個長條區域相疊加格局；而原東南區域最早為相對獨立的萬千百貨，西北區域則落位影城，所以剛開業時，青島CBD萬達的動線是極為清晰、順暢的十字形大回環。

但隨著萬千百貨的退出市場，原東南區域重新納入項目，整體格局變為了“主體+獨立大進深區域”的復雜格局，使原本清晰、明確的動線變得混沌與復雜起來。也正是因此，雖該項目對原萬千百貨區域進行過各類調整探索，但始終收效甚微，至今仍未找到有效盤活與聯動的方式。

較為值得一提的是：該項目主體部分棚頂皆采用透明玻璃材質，透光性強，且通道全部挑空，故不僅通透性更強，且由于“全明戶型”使整體更加明亮、自然，進而使動線更加清晰、方向感更加明確。

兩側大進深區域則由于進深過大、層數過多（地上5層），幾乎不存在能單獨吃下如此大面積的業態，故只能轉為逐層打造品類主題街區，如此則使原本清晰、順暢的動線變得復雜、混亂，消費者置身其中易失去方位感并產生煩躁情緒，不愿多停留而專注找尋出口。

與此同時，由于兩端區域棚頂非主體般透明玻璃，而是封閉形式，故亮度與主體形成明顯反差，更顯幽暗、深邃，天然阻隔客流的自然進入。故相關區域愈發淪為死角，成為當下該項目的核心短板與痛點所在。

三、商辦CBD打造方法論

解構青島CBD萬達能發現商辦配套類項目的打造方法論，個人總結為兩點，即：一個中心，一個要點。

1、一個中心：餐飲

由于商辦客群最核心需求在于日常性餐飲，故商業項目則應以餐飲為中心進行整體規劃，這也從青島CBD萬達的業態配比及落位中可一目了然：該項目餐飲占比超40%，這還未涵蓋超市層簡餐品牌，若疊加整體或將達45%，可謂“一騎絕塵、遙遙領先”；從落位上看，不僅各層皆配置餐飲，且主體頂層（3層）整層皆為餐飲，如此規劃不僅能形成更大集群效應，且消費者用餐后又會因此產生順勢自然游逛，從而給其他各層品牌帶來更多銷售機會。因此，對于以商辦客群為核心的商業項目而言，餐飲可謂“發動機”，如何有效利用餐飲實現更優品類串聯與聯動是商辦配套類項目打造的重中之重。

2、一個要點：“輕”

由于商辦客群的入場及游逛時間相對固定且有限，故商業項目必須分秒必爭，因此：

·餐飲要輕

為何青島CBD萬達極少重餐？其實并非沒有需求，而是在于重餐耗時太久，易全部占據商辦客群本就有限的業余時間，反而不利于業態聯動。因此以商辦客群為核心定位的商業項目餐飲業態應以快餐（小吃）為主，且越“快”越好，越快則能為其他業態擠出更多時間，也就制造了更多連帶銷售機會。

·零售要輕

由于商辦客群的購物需求是餐飲需求的延展，故決定了其隨機性、碎片化（游逛性）、輕量化（消費額）三大特點，這就決定了相關零售業態及品牌不可“重”，越輕（小件、低單價）越好，越雜越好。所以由此反觀青島CBD萬達即能明白它為何規劃十余家綜合性集合店及單品類集合店（化妝品、配飾等）且將之置于重要位置（入口）了，因為這實則最為匹配相關客群的需求并能實現更高效連帶銷售。

·配套要輕

由于商辦客群的業余時間是一定的（1-1.5小時），加之其中大部分耗于就餐，這就決定了其他消費訴求不能耗費過多時間，必須“短平快”。因此相關配套業態（主要為女性服務）應選擇那些需求多、但又短平快的項目，所以該項目的女性服務類幾乎大多為美容、美甲、護膚一類，不是想要如此，而是不得不如此。

四、思考建言：切莫“固步自封”

1、區域見頂

目前該區域開發基本進入收尾階段，雖后續還會有個別新商辦投入使用，但總量基本固定，這就意味著商辦客群的增量見頂、進入存量期。因此若該項目繼續走老路，那么整體基本見頂，且大概率越來越窄，或須著手“思變”了。 

2、東南大進深區域破局

誠如前述，定位商辦配套其實也是形勢所迫、逼不得已，但若依舊堅守此路線則前路堪憂；而若要謀求更大發展與突破，唯有拓寬客群范圍，瞄準最具消費能力與需求最多元的家庭客群方為上選，為此青島CBD萬達亦曾做過嘗試，但結果看來基本全軍覆沒。

故若不能使東南側大進深區域有效融入整體，不如將之全面改造為針對家庭客群的獨立主題空間，引入兒童教培、家庭游樂、居室、生活、廚具、家居、服裝服飾等業態、品牌及針對家庭聚餐的部分重餐，與主體錯位經營，甚至是否可大膽將整個區域包裝成一獨立品牌（如曾經的萬千百貨），以此破局家庭客群，謀求多元融合發展。

3、如何平衡商業屬性與人文屬性

平心而論，萬達絕對堪稱我國購物中心領域體系最成熟的標桿，但與之對應的則是商業化的過度，這將對消費者的感觀產生負面影響。舉個例子：在CBD萬達，我未見一處客休座椅，取而代之的則是大量付費按摩椅區或付費多經，這倒可以理解，畢竟想以此倒逼客人入店且促使顧客更多游逛。

但令我無法理解的則是“整個項目垃圾桶的缺失”，起初并未注意到此節，直到買了一份小食，吃完后想要丟棄包裝盒，但找了一層竟沒發現一個垃圾桶，這不由讓我十分驚訝并再次確認發現：該項目似乎確實未布置垃圾桶，諸如一般放置垃圾桶的扶梯口處也完全沒有。可與之對應的則是布局了大量的茶飲、小食品牌，試問如此是為了給品牌爭取更多展示機會？還是為了給人一種“提袋率高”的印象？但于我這名真實消費者而言，這卻給我留下了極負面的印象，扔東西找不到垃圾桶與內急找不到衛生間其實異曲同工，只要想想若內急找不到衛生間什么感覺就會想到這會給顧客帶來怎樣的情緒反饋，這或許正是“萬達廣場”在消費者認知中始終徘徊在中端標準線的根本問題所在。

如何更好平衡商業屬性與人文屬性是所有商業體系能否進階的重中之重。如今的萬達之于商業性方面已然“超凡入圣”，但代價卻是人文屬性的漸行漸遠，結果使整個商業空間越發“功利。項目如人，有多少人喜歡與極端功利之人過多接觸呢？尤其在這個物質極大豐富、商業供過于求的時代，大眾愈發注重“情緒價值”，這將使萬達愈發產生被“邊緣化”的問題與風險，不可不察。

4、當下與未來孰輕孰重？

當下與未來孰輕孰重？結合萬達近況，答案似乎不言而喻；但若只是為了當下而透支未來則無異于殺雞取卵，得不償失。市場及業內對于萬達體系數據問題傳言頗多，這或并非其上市屢被打回的關鍵所在，但卻是其被廣受質疑與指摘的重點所在，所以如何取舍不僅關乎業績，更關乎未來，這或許同時是萬達給業界上的重要一課。

以如何平衡“品牌店鋪與一般店鋪占比”為例，這不僅是所有商業項目的重點、更是難點，商戶的品牌性與租金回報大多成反比，越知名品牌租金回報往往越低；但非品牌商戶雖能接受更高租金，可卻并不具備集客效應，而是依附項目客流維生，甚至會對項目整體品牌性產生負面反噬。

由此反觀青島CBD萬達則可發現：或由于體系對于業績的極致追求，使其不得不更多引入一般性商戶，且重點位置（中庭）及大面積商鋪多給予一些國內低線品牌；而品牌商戶則更像是“象征性撐場面”的存在，如此則使項目對于消費者在整體品牌級次感觀方面不斷下滑，雖因地緣及定位因素對項目業績影響不大，但卻使其愈發失去外拓可能，使之愈發困于“區域商辦配套”而無法自拔，但以該項目體量、區位及硬件、配套等方面而言，確實應有更多可能的。因此，若該項目對于未來還有想法，那就應該開始重點思考這個問題了。

結語

正所謂“天下萬事皆一體兩面且能量相當”：萬達系的成功與持久一方面讓業界明白了體系的重要性，另一方面更讓大家愈發開始感悟到“過猶不及”的問題所在。

客觀而論，萬達之于我國商業地產可謂“占盡先機”，可為何“得勢不得心”是整個行業皆需思考的關鍵所在。回顧我曾面試與接觸過的萬達人，似乎絕大多數皆對其“深惡痛絕”，可他們最終往往又回流萬達，這是極為值得思考的一個現象，或許當你想明白這一點，也就真正找到了未來方向所在。

注：文中插圖均由作者提供