來源/品智PLSC

作者/范小娜

編輯/萬德乾

從時代記憶到時代眼淚，傳統大賣場行業巨頭正在經歷一場長期的“換甲重啟”。

經濟進入周期調整、消費降級成為社會輿論場的主流聲音，許多行業都在哭嚎從增量市場轉入存量市場爭奪，閉店、收縮、退出成為一種行業常態，仿佛哪一家企業的倒下和離開都不足為奇。媒體在市場悲觀情緒的渲染中攫取流量，網友也在巨人跌倒的新聞里找點樂子。

正在經歷換道、轉型的傳統大賣場，頻頻出現在輿論的生態C位。閉店、退出、收縮，成為關聯度最高的產業熱詞。

一句和大潤發董事長黃明端高度關聯，甚至被誤會為黃明端本人說的原話：“我贏了所有對手，卻輸給了時代；時代拋棄你時，連一聲再見都不會說。”

花無百日紅，毋庸置疑。曾日進斗金、風光無限的傳統大賣場，成為實體零售調整轉型的主力軍。新的消費習慣正在呼喚新的零售業態。靠傳統大賣場發家的企業，進行商業模式和產業布局的變革已勢在必行。

大賣場的問題

熱播劇《我的阿勒泰》中的女主角，曾就“變”與“不變”說過：“傳統，不是一直都是那樣的。所有的傳統和文明，都是世界變革中，人類一點點摸索出來的。”

大賣場這種零售商業模式，并非一直是“傳統”，曾經也是零售業的新業態，是隨著商業發展人們摸索出來的商業模式。

“沒有什么是一成不變的，只有一直變化才是不變的。”

1995年，家樂福登陸中國，20年來家樂福、沃爾瑪、大潤發等知名連鎖大賣場，成為中國零售市場的標桿品牌。還有永輝、華潤萬家、物美等本土超市的相伴左右，傳統大賣場成為中國零售業最重要的商業業態之一，屬于中國零售版圖中的C位業態。

90年代的中國社會，逛超市逐漸融入國人生活，成為中國人的一種生活方式，也成為一代人的時代記憶。

大賣場和大超市，一度是商圈巨無霸式的存在。沃爾瑪曾提出著名的“5公里死亡圈”理論，即有沃爾瑪門店存在的方圓5公里內，其他零售業賣場都沒有生存空間，可見其殺傷力。

傳統大賣場屬于零售業發展到某一階段，特別引領時代的代表業態。

中國零售業的真正起點，是從國營商店短期快速切換到超市和大賣場，一直在經歷著商業模式的迭代與更新。直到今天，高端倉儲式會員店，仿佛成為業界追逐的最新熱點。大賣場，幾乎引領中國零售30年。

現在的大賣場，卻在引領關店、收縮的主題。尤其特別的事，盡管大賣場閉店、收縮仍在進行中，但是整個消費大盤好像相對穩當一點。根據國家統計局公布的經濟數據，2024年4月份我國社會消費品零售總額35699億元，同比增長2.3%。今年1—4月份，全國網上零售額44110億元，同比增長11.5%。我國零售業的銷售額仍保持增長態勢，市場規模持續微增。

這是一個極有反差感的情況。整個社零總額在漲，鳴鳴很忙為代表的連鎖新勢力在漲，高端會員店模式在漲，幾個便利店品牌都有公布展店計劃，就連電商為主的線上消費也在漲。

好像只有中大型業態的超市和大賣場在下滑。

外界看到的大賣場，充斥著這些特征：企業經營模式單一、行業集中度低、外部競爭加劇、自身創新能力不足等弊病逐漸顯現，曾經的龍頭企業面臨重重考驗。

就連大賣場普遍采取單店20年租約一樣。2000年之后的大賣場擴張高峰期所部署的門店，20年過去之后，普遍進入到租約到期的關店潮。中國的傳統大賣場經歷從興到衰的一個周期就是20年，對應著很多門店的20年租期到期，反過來有加劇了傳統大賣場這種業態的行業周期調整到來。

傳統大賣場作為零售業的主要業態構成，現在遇到的諸多問題。而且這些問題受到外部環境挑戰，多于零售行業內部問題。簡單的說，大賣場遇到了行業周期性的結構性變化，導致大賣場賴以生存的商業模式過時了。

傳統大賣場的沒落，內外原因十分復雜。

第一，模式已經落后。傳統大賣場的生意相當于開著法拉利做著網約車的生意。成本高，毛利低，成本和價格透明，利潤和成本倒掛，難以為繼。傳統大賣場的賣場大，經營體量大，固定成本高且難以下降，但是賣的也都是低毛利的一般家庭消費品，坪效和人效都很低，經營效益和效率低下，逐漸落后于時代，自然面臨下滑的命運。

第二，行業不夠集中。我國從事零售的各種渠道，包括企業或者門店，集中度很低，甚至可能是全世界最低的。面積相當四川省，人口相當湖南省的泰國，一個7-ELEVEn便利店品牌，就覆蓋了泰國全國；人口3億多且消費力全球第一的美國，幾個超市品牌就覆蓋了全美家庭購物生意。這些國家的零售業資本集中，有利于商業現代化和技術創新發展。

第三，企業分層過多。1992年之后，中國迎來實體零售的爆發期，短時間內零售企業集中產生。很多區域產業資本，成為當地大賣場和超市的投資主力軍。彼時，零售行業的是個有投資門檻，但是沒有技術門檻的行業。投資潮帶來門店的快速爆發，市場出現按片區劃分的區域寡頭或壟斷情況。湖南有個步步高，四川有個紅旗，河南有個丹尼斯，湖北有個中百……到了地市縣一級，還有更多小區域品牌。導致中國零售業在90年代的爆發期，呈現一種很反差的格局：一方面是行業很不集中的全國性多品牌，帶來的結果是行業擁擠、集中度低，造成零售業的商業層次和技術創新水平很低。一方面又是沒有多品牌競爭的區域單一情況，帶來的結果是區域密集，分層太多，造成中國各個地方的零售業供給水平差距很大。

第四，半條腿在走路。大賣場，本質是個舶來品，是以“空降模式”出現在我國零售業的，還是一種不完整的空降。即只空降了前端門店形態，而沒有空降后端的供應鏈水平。上述提到的分層太多，集中度又不夠的情況，導致單個零售企業無法從上游供給端，開發提升出豐富的競爭力商品，品牌商供應什么，渠道這邊的大賣場和超市就賣什么。渠道為了捍衛自己的競爭力，一方面就接住市場擴張期的洼地效應，加速的擴張門店數量，通過規模換增長，創造企業的增長機會。然而隨著門店的供給過剩，市場的高峰期過去，開店的邊際效應遞減，老一代的門店越多，現在關店收縮的包袱越重。

第五，跨界來的競爭。2015年后零售市場競爭逐漸多元化。比如各類型電商的興起，讓傳統大賣場堅實的塔基動搖。大超市對比小店鋪具備的價格優勢，對比電商時代當場被秒殺，一部分市場被線上渠道奪走。還有線下零售新業態的涌現，社區團購深入社區，生鮮超市主打新鮮，倉儲會員超市更是將高質和低價結合，提升商品性價比，這些新業態滿足了消費者多元的消費需求。傳統大賣場的“大而全”對比流行的“小而美”，已跟不上消費習慣的轉變。

中國大賣場，已經整體性地進入生產力不適應生產關系被動階段。

稻盛和夫曾指出危機下的企業生存之道：蕭條是成長的機會。凡是優秀的企業，會把蕭條當做一種考驗，也當做調整策略、迎接挑戰的新機遇。近年來傳統大賣場企業中，有的逐漸退出市場，有的選擇向外救助，還有的選擇自我換血。各出招數，行業巨頭們終究還是要走出適合自己的路。

大公司的自救

危機已經到來，這些曾憑借敏銳的商業觸覺和創新模式占領市場的行業巨頭自然已經察覺，求助自救、轉型換血，或是戰略收縮，一場大型自救在零售業徐徐展開。其中幾個零售巨頭的選擇與動態，值得業界關注。

讓人遺憾的家樂福。

1995年第一個進入中國，到巔峰期的300多家門店，再到蘇寧的強勢輸血，最后到如今僅剩的4家門店，家樂福的故事難免悲情。其中的輝煌曲折不贅述。分析家樂福敗走的原因， 2019年與蘇寧的聯手或許是家樂福在命懸一線的分岔路口走錯了路，從而喪失了最后的挽救機會。

家樂福算是較早在中國搶占先機的外資零售品牌。隨著沃爾瑪、大潤發加入競爭，線上電商快速發展，新零售業態快速涌現，以及家樂福內部在法方管理下的各種奇奇怪怪的問題，家樂福的業績不斷下滑。旋即家樂福開啟一系列改革，但將店長集權制改為集中化的CCU（城市商品采購中心）卻執行不力、過于依賴供應商忽視供應鏈打造，以及沉溺于傳統經營錯失開拓線上業務，這些曾經掩蓋在棉被下的燒著的火苗，終于在業績下滑這個棉被被掀開后，熊熊燃燒起來。

2019年蘇寧收購家樂福，但兩個巨頭的聯姻沒有實現“雙贏”。2019年的雙11大促，雙方聯手曾創下輝煌戰績，但是隨后的幾年打破這短暫的美好圖景。蘇寧自身難保，開啟對家樂福大刀闊斧的改革，但思路的水土不服讓家樂福賴以生存的供應鏈大為虛弱，反而加速了家樂福的衰敗。

其實，家樂福也曾有機會擁有自己的“山姆”。曾于2021年在上海開過國內首家會員制倉儲式超市，但最終在競爭中敗下陣來，店鋪不到2年便宣布關店。這條換道轉型的路畫上句號。

家樂福的境遇可看做外資超市品牌的一個代表，還有法國歐尚、英國樂購、泰國卜蜂蓮花、韓國樂天瑪特等，從曾經的叱咤風云到紛紛傳出“賣身”“退出”的消息，他們都落寞收場。

第一代來華的外資零售投資潮，宣告基本退出歷史舞臺。除了因為山姆，反而回血重生，甚至登頂中國零售百強榜的沃爾瑪中國。

打破神話的大潤發。

締造大潤發超市王國地位的黃明端曾說“贏了所有對手”并非吹噓。這家來自中國臺灣的連鎖超市品牌用12年問鼎大陸地區零售寶座，還曾創造19年不關店的商業神話，作為中國“最賺錢的超市”，大潤發的銷售業績曾壓力沃爾瑪，保持十幾年的連續增長態勢。

但隨著零售業時代大背景的變化，神話也被打破了。2024年大潤發母公司高鑫零售的CEO沈輝向股民和投資者道歉，這源于公司2024財年虧損的成績單，全年虧損金額達16.05億元，這是高鑫零售上市13年以來最大規模的虧損。

面對傳統大賣場轉型大考，大潤發給出的答案是“一邊關老店，一邊開新店”。關的是長期虧損的大型門店；開的是大潤發Super、M會員店等新零售店。顯然，大潤發的選擇也是向會員店轉型，4家關閉的位于華東的門店，就將被改造為會員店。

大潤發正在會員店賽道持續發力，雖然目前其規模和收益不足以覆蓋傳統大賣場業績下滑帶來的虧損，但大潤發似乎走上了正確的道路。同時，阿里在2020年的入主為大潤發線上業務的發展增添優勢。雖然，從目前的成效來看，大潤發的步子慢了點，但抓住了新零售趨勢和線上渠道，大潤發的未來依然值得看好。

靠攏胖東來的永輝。

永輝的股價最近坐上了過山車。獲得胖東來“上帝之手”的眷顧，3年虧損80億的永輝一度股價大漲。但在近日，永輝時隔3個月再度遭京東減持，股價隨之下跌。

作為曾經的“生鮮第一股”，擁有1000余家門店的覆蓋全國29省的永輝超市，向僅有13家門店還盤踞河南一隅的胖東來求助，頗有“大哥求小弟”的既視感。步步高、中百等其他寄希望于胖東來的超市，好歹還是地方零售品牌。永輝超市，市值一度超千億，曾與大潤發爭奪第一，這樣牌面的企業加入“胖東來概念股”，或許是真的情況太糟糕，或許是下了壯士斷腕的決心。

永輝自2021年陷入虧損，連續幾年都未能轉虧為盈，業績仍在不斷下滑。雖然嘗試推出超級物種、mini店但最終都未能成功，曾經的盲目擴張讓這些行業巨頭面對風云突變的零售市場不得不吞下苦果，且船大難掉頭，永輝們的轉型并不是一件容易的事。

學習胖東來或許是成本較低且收效迅速的上佳選擇。借著胖東來“爆改”的噱頭，流量效應就能為這些傳統大賣場企業短期內帶來巨大的關注度，并部分轉化為客流量。此外，胖東來實際的調改措施，如引入自身的供應鏈、調整門店動線設計、提升商品品質等，在客觀上提升了商品競爭力和超市購物環境，加大了對顧客的吸引力。

但是，寄希望于胖東來的一次“爆改”就讓永輝起死回生是不切實際的。“爆改”或許能帶來短期的眼球經濟，但真正讓門店具備持續盈利能力，才是維持生存的根本。生鮮，作為永輝最核心的業務，如何在被盒馬、山姆搶奪市場后重新拿回優勢，高端業態在兩次探索相繼失敗后如何繼續探索，線上渠道如何在京東減持后找到適合自身的方式，都是永輝要解決的問題。

真正讓傳統大賣場改變的應該是經營理念的轉變。永輝的幾番動作雖然收效勝微，但與大潤發相似，都是符合業態發展方向的動作，這讓外界有理由相信，永輝在經營理念上開始調整。此外，永輝能夠放下面子、放低身段，大大方方地向胖東來求助，這樣的決心和魄力令外界吃驚，卻也讓外界看到，永輝作為一個大企業所應具備的野心和格局。

一騎絕塵的沃爾瑪。

沃爾瑪能從一家鄉村雜貨店，成長為全球最大的零售商，源自這家企業DNA里超越時代的眼光和商業思維，這才是創始人山姆·沃爾頓留給沃爾瑪最大的遺產。在這一次零售業的淘汰洗牌大戰中，沃爾瑪成為最快找準賽道并回血成功的企業或許正源于此。

求人不如求己，沃爾瑪靠自己打贏了這場仗。2023中國連鎖TOP 100，沃爾瑪成功登頂。也許有人會強調：不就是靠山姆嗎？其實與其說是靠山姆會員店，不如說靠的是創始人山姆·沃爾頓留下的商業基因，正是依靠這個沃爾瑪再一次做出正確的戰略選擇和持續保持創新優勢。

2016年開始，沃爾瑪超市持續關閉多家門店，然而沃爾瑪中國的業績卻在增長，無須諱言，靠的就是山姆的兇猛擴張。這樣的態勢，讓沃爾瑪相比其他超市品牌，沒有那么多的悲情與無奈，關店有一種以退為進、一切盡在掌握的氛圍感。相比于被迫退出，沃爾瑪在主動變革，并在引領零售業改革的新趨勢。

就在家樂福、大潤發、永輝等對手，還在面對大賣場的被迫轉型束手無策或屢戰屢敗之時，沃爾瑪已經靠會員制倉儲式超市，精確瞄準中國不斷壯大的中產群體，重新站穩腳跟。目前山姆在國內的門店達到47家，并在加速在國內的開店速度，在充滿潛力的二三線城市提前搶占位置。除了毫無疑問繼續以山姆的擴張為發展重點，沃爾瑪還在對實體店進行改造，著力加強全渠道業務，并持續提升電商平臺效率。通過對供應鏈優化和精細化運營，真正回歸顧客。

零售創新業態涌現、互聯網線下搶灘的時刻，沃爾瑪憑借山姆的成功和一系列動作，再次證明他們才是最懂零售業的人。除了在對戰零售業老對手時表現得游刃有余，面對來勢兇猛的互聯網大廠的搶奪，依然占據上風。如今，山姆一路挺進，盒馬回落走低，沃爾瑪也迎來了真正的對手：美國“老鄉”Costco開市客。

而要分析沃爾瑪今日的成功，「品智PLSC」回望了沃爾瑪的創業之路。正是憑借超越時代的眼光和思維，不斷進行商業模式創新，才成就了沃爾瑪的零售神話。例如，堅持尋找低價并提供優質服務，在關鍵戰略擴張期就近擴張實現“農村包圍城市”，投資發射商用衛星追蹤物流和門店銷售情況，實行合伙人制度允許員工購買公司股票成為股東，在線上渠道發展時積極打造配送中心等等，這些措施支持沃爾瑪抓住每一個重要發展期，不斷拓展商業版圖。沃爾瑪以具有前瞻性和領先時代的思想，在競爭中超越一個又一個對手最終成為零售業第一。

創新流淌在沃爾瑪的血液里，這支撐沃爾瑪從小鎮走向世界，也讓沃爾瑪在面對行業轉型趨勢最先破局實現回血，面對新對手入局依然引領行業風向。

現在的沃爾瑪中國，不僅成為第一代來華投資的外資零售，目前所僅存的品牌之一。還成為引領第二代來華投資的外資零售當中，目前的領軍品牌。依靠20多年的扎實準備，完成了商品的本土化開發，甚至完成了商品背后供應鏈的本土化。現在等到山姆模式的爆發期，沃爾瑪中國迎來的入華以來的第二次高峰期。

賣貨的本質

傳統大賣場的轉型大考正在進行，行業巨頭交出自己的答卷，盡管成績有優有劣，但可以從中洞悉未來的幾個主要方向和一些經驗之談。

首先是持續探索新業態，如會員店、折扣店、生鮮超市、社區團購等中小型業態；

其次是不斷擴寬零售全渠道，推動線上線下融合發展；

再者是提升商品和服務品質，如開發自有品牌提升商品差異化，提升服務水平改善顧客購物體驗。

雷軍說小米成功的秘訣是認認真真做好產品，于東來公開發言要認真做好自己該做的事。返璞歸真，傳統大賣場想要找到自救之路，還是要回歸零售業的本質，那就是做好商品，做好賣場，做好服務。

零售業淘汰賽激戰正酣，行業巨頭重裝上陣。沃爾瑪是現階段的贏家，但這場贏家之爭遠未結束。

2024是一個大賣場的轉型期的年代，也是方法論逐漸清晰，怎么轉型的商業模式答案確定，就看各家在未來幾年，能不能抄好作業的年代。