來源/浪潮新消費 

編輯/一町

熬，是這幾年消費企業的新共識，甚至不少企業還在生死間掙扎。但在尋求解法的過程中，相比于探討更多的時代性問題，大多數困境還是落在了那些曾經被擱置，如今不得不面對的生意本質的問題上，比如組織的難題、價值鏈分配的難題。

歷史不會簡單地重復，但總是押著相似的韻腳。關于周期下的應對之道，或許應該看看那些經歷過生死煎熬的老一輩企業家如何作答。

比如美特斯邦威，最近美特斯邦威在武漢以一場“5.0新零售模式暨戰略升級發布會”宣告了自己的“新生”。

美特斯邦威曾是國產服裝品牌的驕傲，但在巔峰之后，是十余年的持續下墜。從巔峰時期的近百億規模縮減至十幾億，從遍布全國的5000多家門店收縮至千余家……今年，面對諸多質疑和看似不可逆的頹勢，美特斯邦威創始人周成建在隱退8年后重出江湖。

攀上過高峰，也跌落過低谷，當一個年近花甲的老企業家決定重新創業，他如何看待美特斯邦威曾經的走過的沼澤和雪山？那些令當代創業者、年輕人困惑的難題，他在經歷十余年的挫折磨礪之后，找到了哪些新的解法？

美特斯邦威創始人周成建

趁著美特斯邦威5.0新零售模式戰略升級的契機，浪潮新消費和美特斯邦威創始人周成建進行一場深度對話。在兩個小時的思維碰撞中，他沒有沉浸在巨大落差帶來的失意中，而是帶著一種直面錯誤、接受現實、看清真相后的超然，在樂觀地擁抱未來。

“回顧過去，美特斯邦威都是靠自己摸索，親自趟過一片片沼澤地和一座座雪山，當然有遺憾，但也許我必須交這筆學費、經歷這段歷程，才能夠成長。”從關注自己到成就他人，是周成建看到的大道。

借用戴維·布魯克斯《第二座山》的比喻，周成建在翻越了以物質為目標的第一座山之后，正攀登以成就他人為目標的第二座山。

這幾年我們一直很關注年輕創業者和消費者的力量，但有時候換個視角，走進老一輩企業家的世界，他們的智慧或許正是對抗逆境難得的養料。

浪潮新消費：創業三十年，美特斯邦威創造過輝煌，也跌落過谷底，你覺得自己在早期階段比較大的問題是什么？

周成建：每個階段該做什么，又不該做什么，過去在這個問題上我還是不夠理性。

在人生的第一階段，我更關注自己，卻忽視了別人的感受。這里說的別人，包括消費者、供應商、加盟商，乃至整個社會。

作為一家上市公司，美特斯邦威的每一步都要為廣大的投資者負責，但在這一點上，我們的關注度顯然是不足的，這背后折射出的是風險管控和開放度的問題。

2000年之后，很多資本都希望成為美特斯邦威的戰略投資者，其中包括一些知名的投資機構和很有行業代表性的產業基金，但我沒有開放地去擁抱他們。那時的我，思考還是太過局限，滿腦子只想著我又不缺錢，沒必要引入外部投資。

浪潮新消費：你是什么時候開始意識到這個問題的？

周成建：過去十年間感受特別明顯。

在美特斯邦威剛起步的時代，企業可能拼的是企業家個人。憑借我在產品、供應鏈管理上的深厚經驗和對市場的敏銳嗅覺，以及對團隊既嚴格又包容的管理方式，美特斯邦威具備了跨越百億門檻的能力。

所以從一個小裁縫鋪做到上市企業，整個過程是自然而然的，企業規模在不經意間就擴大了。隨后的十年，企業的發展也是在這樣一種無意識的狀態下進行。

而在2010年以后，中國市場進入全球化、扁平化的競爭階段，無論身處上海還是某個三線城市，企業都要直面國際品牌的沖擊。面對不確定性日益增強和快速變化的市場競爭環境，我們發現需要投入更多的資源來維持原有平衡。

我當時雖然已經意識到了這點，但沒有充分認識到，在這種情況下企業治理結構需要進行根本性調整。這中間存在著落差：有意識不代表有認知，有認知不代表能行動，有行動也未必能達成預期的結果。

如果在2010年左右，我能夠深刻理解全球化競爭帶來的底層邏輯變化，并采取正確的行動，美特斯邦威實現500-1000億，甚至成為全球性的品牌，其實是件非常容易的事情。 

在經歷了從前進到倒退的過程之后，我們開始意識到，如果當初能夠引入幾家具有全球產業經驗的戰略投資者，在中國市場尚未如此成熟、競爭還未進入白熱化階段之時，借助他們成熟的市場經驗，美特斯邦威或許能更早地在企業治理、專業能力和資源整合上建立起夯實的基礎，也就能避開后來的許多坎坷。

因為美特斯邦威過去十年經歷的波折，他們早在二十年前就已經歷過了，我今天才明白過來的道理，他們也早就總結出來了。

另外，在巔峰時期我們全國有5000家加盟店，幾千個加盟商。如果把他們運營好，就能實現從生意向產業再到平臺邏輯的突破，但當時我們沒能意識到，這些加盟商帶來的不是靜態的生意收入，而是動態的生態變化。

初期，聚焦于產品、毛利和規模是基本的生意邏輯，但企業接下來要建立的產業邏輯，是打通上下游，做好品類和企業的基本生態，而想要把這件事持續地做好，還需要更高層級的社會化資源整合的生態邏輯。

美特斯邦威的“邦購網”之所以沒有成功，是因為沒有把握住平臺的社會生態邏輯與傳統企業的品牌生意之間的本質區別，后者是簡單的交易關系，而前者則是生態系統的拉通與構建。

過去十幾年里，中國全面進入了平臺化時代，美特斯邦威本可以依托當時龐大的加盟商網絡，以平臺生態的邏輯，構建起省會及以下城市市場的基礎設施，并深化產業鏈端的支持，以此確保加盟商能夠獲得更多利益以及相應的風險保障，進而通過他們復制推廣MooMoo、ME&CITY KIDS等其他品牌，形成1 N的品牌拓展模式。

但由于我們當時缺乏對平臺邏輯的認知，反而在操作中削弱了加盟商的安全感，也沒在產業鏈的深度上下功夫，最終帶來了很多挑戰。

所以回顧過去，美特斯邦威都是靠自己摸索，親自趟過一片片沼澤地和一座座雪山，這條路徑的成本和代價自然不同。當然有遺憾，但換個角度看，只要美特斯邦威能夠東山再起，這一切就都是寶貴的人生閱歷和經驗。

也許我必須交這筆學費、經歷這段歷程，才能夠成長。

1、你構建了怎樣的組織結構，企業就能走多遠

浪潮新消費：你所說的變化是圍繞“理解”展開的，在不理解各方需求時，你們做過最蠢的事是什么？

周成建：愚蠢的事可能不少，要是只有一兩件，美特斯邦威也不至于從100億縮水到如今的十幾億。

在2006年左右，我們引進了一個全球化團隊，他們帶來了廣闊的視野和豐富的經驗。

即使沒有引入全球知名的投資者，只要我們能留住并用好這個團隊，美特斯邦威同樣能成為全球性的品牌。但當他們跟內部原有團隊發生劇烈沖突時，我沒有保護反而是放棄了這個團隊，這實在是個非常愚蠢的錯誤。

另外一個愚蠢的失誤是，美特斯邦威當時擁有這么強大的加盟商力量，我卻沒能充分利用，反而想轉向直營。

誠然，在中國市場上直營模式也有成功的案例，但如果全做直營，店鋪租賃成本、市場開拓成本極高，對企業的風控能力提出了巨大的挑戰。另一方面，通過加盟平臺的搭建能夠吸引更多人參與，也就更有機會把事情做好。

浪潮新消費：全球化團隊這件事情上，核心矛盾是什么，團隊內部阻力太大，還是你自己的決心不夠？

周成建：不是阻力大，而是兩撥人“打架”。

當時我在出差，他們在公司會議室開會，伴隨企業成長的原有團隊直接把桌子掀了。等我回來，兩邊人都來找我訴苦：一邊說，如果我還信任對方，他們就不干了；另一邊也說，如果我處理不好，他們也待不下去。

歸根結底，這就是企業管理中常見的認知局限問題。

當時外籍團隊已經加入公司三年多，公司治理結構是他們幫忙搭建的，可以說美特斯邦威能成為百億企業和他們分不開。然而問題在于，美特斯邦威早期的那批成員習慣了固定的工作時間，比如周五發生緊急情況，他們可能會推到下周處理。

這就帶來了很大的文化碰撞，一方認為對方不負責任，另一方則指責對方不守規矩。

從事情本身來看，雙方都有道理，這時，就考驗我的認知格局了。可惜的是，我沒能妥善融合這兩撥人，而是感情用事，直接偏向了老兄弟們。結果外籍團隊離開后，他們帶來的那套理念和做法也隨之廢棄。

美特斯邦威后來的變化和這件事情直接相關，因為企業的組織文化決定了它的長遠發展。

你構建了怎樣的組織結構，企業就能走多遠。如果組織只是依賴于初創團隊的兄弟情誼，做到百億規模就很牛×了，很難再有突破。反之，如果能把兄弟情放在一邊，以企業治理的正確與否為標準，那么企業就能走得更久更遠。

浪潮新消費：現在很多人依然有這種苦惱，你現在有解法了嗎？

周成建：現在再處理這類沖突，我會比以前要從容一些。

美特斯邦威過去幾年吸引了很多90后、00后的年輕人，但依然有一群跟隨美特斯邦威多年的老員工，比如各地的區域分總、供應鏈團隊的成員，都有超過十年的工齡。

如何把他們捏在一起，激發出正面的化學反應，這是一大挑戰。

管理上，我們不能再像以前一樣簡單粗暴，而是要引導大家就事論事地分析和論證。所以我反復強調，美特斯邦威的企業文化要從情緒驅動轉變為以理性和專業為導向。

首先，要遵循策略邏輯，也就是做任何事之前，都要明確它的價值點在哪。

拿開設生活體驗館為例，我們必須搞清楚，它到底是為消費者提供一個購買衣服的場景，還是存在其他的價值。

其次，價值明確之后，我們再去遵循專業路徑邏輯。

如果想把生活體驗館打造成內容創作的中心，我們就需要強化打造內容的專業能力；如果旨在豐富零售場景，那就要提升消費者服務體驗。

對企業而言，這些能力是自己搭建還是依靠社會合作外包，都可以，對個人而言，如果在要求的新能力上有所欠缺，就需要思考如何快速學習。

我也告訴過90后、00后這幫人：你們的時代感很強，對內容電商、社交電商等新興場景非常了解，但對這個行業的理解可能不足，得和那些老員工優勢互補，實現1 1>2的效果。

如果回到十幾年前，兩撥人“打”起來的時候，我就把他們叫在一起喝一頓，然后各“打五十大板”，讓老兄弟看到國際化標準帶來的價值放大，讓國際化團隊理解老團隊打天下的不容易，覺得這樣事情就過去了。

2、放下“小我”后，看清了哪些商業真相？

浪潮新消費：這種變化背后的大智慧是什么？ 

周成建：在我看來，大智慧就是回歸到基本常識中去。

遇到人的問題，首先是解決情緒，然后才是技術層面的考量。如果情緒沒有妥善解決，技術再先進也沒用。同樣的，如果大家對自己所做的事情不認同，能力也很難發揮出來。

比如，美特斯邦威要推進5.0新零售模式，如果團隊成員不理解、不認同這個概念，他們就不會去主動學習新技術。

反之，如果他們理解5.0新零售對美特斯邦威的意義，并且真心認同這項變革，即使存在一些專業知識上的盲區，他們也愿意去學習。

今天，解決專業技術難題相對容易，而處理情緒問題困難得多。

我以前對組織情緒問題不夠重視，處理問題的手段也比較簡單粗暴，這是我這幾年來逐漸有所認知并改變的地方。

浪潮新消費：他們的情緒被你消化了，那你的情緒怎么消化呢，一個比較“自我”的人要轉變成處處為他人考慮應該很不容易？

周成建：以前，我的“小我”太大，只顧及自己的感受，但今天重新創業，我首先考慮的是能為周圍的人創造什么價值。

我會從兩個維度出發：

第一是簡單的物質層面的邏輯。

去年，我在杭州和廣州設立新零售公司時，吸收了一批90后、00后，我跟他們分享：早年間我在溫州創業時，帶領一群應屆畢業生，把企業做到了100億，而他們也獲得了千萬級的財富，現在我希望你們也有機會實現財富自由。

而另外一個就是情緒邏輯。

我前段時間經常跟他們說：我們現在確實非常辛苦，單說我自己，去年開始頻繁走訪工廠，幾乎沒有周末和節假日，最近幾個月把中國大多數城市跑了一兩次，而且和以前只去城市的核心商圈不同，我拆解了各個社區的中心點，然后逐一實地探訪。

我們在馬路邊上、動車上吃盒飯，確實是在辛苦加班，但換一種方式來想，我們是在嘗試構建一種全新的商業模式，就像美特斯邦威30年前開創社會化分工虛擬經營模式（制作品牌和產品，把供應商和零售端分出去）那樣，再次站在創新的前沿，這是一件非常有意思的事情。

瞬間，他們的情緒動力就不一樣了。

有一個經典的故事：同樣是砌一堵墻，有人覺得自己只是在搬磚，有人認為自己在蓋一座好看的房子，還有人認為自己在建造美麗的城市。同一個工作，當價值訴求或目標使命發生變化的時候，動力也會大相徑庭。

我認為自己正在做一件前所未有的事情，這讓我精神飽滿。雖然過程確實非常辛苦，甚至一些00后的小伙子跟著我跑了幾天就跑不動了，申請休息兩天，但我還能接著帶另一波人跑。

這也給我帶來了非常大的成就感和價值感，雖然我年紀更長，但精神和體能狀態比他們還要出色。

所以，如何看待工作中的壓力和機會，我認為關鍵在于心態。沒有壓力和情緒是假的，但只要正向的快感壓倒負面的壓力，就會樂在其中。

浪潮新消費：現在很多年輕人都會追求工作給予他們人性化的尊重，但站在創始人的角度，可能會希望他們的狀態像創業者一樣，你會這樣想嗎？

周成建：我并不期望每個人都和我一模一樣，但希望大家能從我的狀態里學到一點，即使沒法和我完全一致，但也不能差異太大。為了湊滿8小時的上班時間而不注重工作結果，肯定是不可取的，也不利于個人成長。

我現在也慢慢學會了肯定和表揚，比如我已經是第三次來美特斯邦威的武漢生活體驗館了，雖然每次都能看到不少問題，但現在我會說：你們很不容易，這些地方做得不夠好是我前期沒有足夠的關注，也沒有想清楚，你們現在配合我一起改進。

相比以前上來就一頓臭罵，現在的我更懂怎樣調節情緒。

這樣的轉變也會收到正向的反饋：給予別人開心、自信、支持和鼓勵，最終也會讓自己更加幸福，如果弄得他們不高興，實際上自己獲得的不開心還會再放大10倍。

浪潮新消費：除了員工之外，供應商、合作伙伴的需求你是怎么去“理解”的？

周成建：以我們這次推出的戶外產品為例，我是親自走訪每個供應商，深入了解他們都有怎樣的訴求。你希望回款效率更高，甚至讓我先付一部分錢，沒問題，但你也要明確我的需求是更優的品質、更低的成本、及時的交付。

所以，我們這次的戶外產品得到了眾多愛好戶外的會員的良好反饋，我認為這得益于過去這段時間我們和供應商的坦誠溝通。

再比如，過去20年我們都沒用好加盟商平臺，但在充分思考后，我決定只有生活體驗館做直營，其他就讓合作伙伴賺錢，但我們得從以下幾個方面幫他們把風險解決了：

第一，面對線下門店流量枯竭的問題，我們會通過生活體驗館、內容創作和本地生活的場景授權，保障他們的收入來源。

第二，我們改變了傳統經銷商自行承擔庫存風險的模式，計劃通過在每個城市設立微型倉，讓他們不再需要承擔庫存壓力。

至于公司的庫存風險，我們也將從原先一店一倉庫的模式轉變為一城一倉庫，依托于數字化手段的精細管理，確保商品按需分配、快速周轉。

第三，想要讓他們有源源不斷的生意，就得喚醒美特斯邦威過去幾億的消費者，同時吸引00后的新客戶群體。

所以，我們基于社交電商和內容電商的底層邏輯，通過俱樂部活動的形式，讓大家快速了解美特斯邦威現在在做什么，增強彼此的互動，從而帶來持續的生意。

這樣一來，合作伙伴的風險有限、機會無限，投資20-30萬開一個百平方的店，可能一年就能完成回款。

如果我十幾年前就能理解到這個層面，美特斯邦威今天應該是500億乃至千億的規模。

浪潮新消費：你們最近提出了5.0新零售，它更多要解決的是企業還是消費者的需求，它的提出又經歷了一段怎樣的探索和確認的過程？

周成建：在我看來，這涉及兩端。

第一，從企業角度來看，我們能夠極大地提升企業價值，比如將一個工廠的效能放大到原來的10-20倍，甚至100倍，這意味著成本大幅降低，效率顯著提高。對消費者來說，企業成本的降低意味著他們能以更低的價格買到同樣價值的產品，這顯然是對他們有利的。

第二，我們的商業模式避免了消費者頻繁下單又退單的繁瑣流程。顧客只需購買優惠券，步行5到10分鐘就能實地體驗，不滿意退券就行了，不用快遞來快遞去。

從傳統零售轉向電商，確實提高了購買的便捷性，但現在行業退貨率高達50%，不僅給企業造成巨大損耗成本，也給消費者帶來了額外的負擔，包括退貨的時間成本以及忘退的額外成本。

從這個角度來說，美特斯邦威的新零售模式同時為企業和消費者帶來了成本的降低和效率的提高。如果只是為企業帶來了利益，卻沒給消費者創造價值，那不是真正的新零售。

實際上，我們很早就在實踐今天的這套新零售理念了，比如2012年就開設了生活體驗館，講究“一城一故事”，但當時沒有提高效率，反而增加了成本。

再比如，2014年我們提出了“人人個體戶”的線上加盟模式，但由于當時基礎設施的限制，到了一定量級后很難繼續推進，而今天充分應用抖音等平臺的本地生活產品，能夠更快地實現拓展。

所以，當時機成熟，這個模式就變得很有意思。

浪潮新消費：現在很多人都認為需要為單個渠道定制，不論是貨盤還是界面，為什么你覺得應該做好全域體驗的一致性？

周成建：我認為今天的消費者并不滿足于單一渠道的體驗，更期待在任何一個渠道都能獲得一致的體驗。

因為今天的消費者是互通的，他們可能同時在天貓、抖音等多個渠道瀏覽。對于消費者而言，他們不希望遇到“防火墻”，不希望不斷在不同平臺間穿梭，以尋找最便宜的價格。

既然如此，我們為什么還要設置障礙？把線上線下打通，徹底弱化產品的邊界，讓購物暢通無阻，才是真正好的消費體驗。

所以，我就提出了品牌價值、商品價值、用戶體驗這“3大護城河”的概念，也推出了相關執行落地的規劃。

浪潮新消費：這件事難在平臺還是企業本身？

周成建：在于企業自身。你到底是迎合平臺還是做回自己，這是品牌價值定位的問題。

在這方面，雖然說不上有十足把握，但我認為這條路必須堅持。

在這個過程中，真正的難點在于如何建立起組織性的全域鏈路專業化能力。目前，全社會都沒有一個完整的全域新零售的能力模型，也沒有可直接借鑒的成功案例，這意味著美特斯邦威需要自己探索。

雖然構成這項能力的各個要素都是市面上現成的，但要把它們整合打通，需求就發生了質的變化。

浪潮新消費：你們會擔心模式驗證后，被別人復制嗎？

周成建：一旦商業模式取得成功，被復制推廣是必然的。

最近抖音邀請我去分享經驗，他們自己也在到處展示美特斯邦威的數據，我們的團隊就有些焦慮。但我說，不必緊張，別人拿你的成績當作標桿分享，這值得驕傲。我們30年前獨特的商業模式，現在已經成為業界常態。

事實上，任何商業模式都是透明的，因為這些能力本身就是社會的公共資源。

但我們得做人無我有、人有我優的事：零售業最終考驗的都是精細化管理，未來這套模式的核心競爭還是在運營能力上。

全域體驗說起來輕松，但隨著消費者的要求越來越高，精細化管理的難度也大大增加，你得把每個細節做到極致，這就是難點所在。

首先，在內容層面，就有很多可以優化的地方。無論是平臺還是消費者，都不希望看到重復的內容，所以既要保證內容的海量供給，又要確保內容多樣不重復，本身就是一個不小的挑戰。

其次，我們計劃在全國布局10000家驛站，怎樣圍繞情緒、設計、供應打造全鏈路的高效管理，也是個龐大的工程。

浪潮新消費：未來大家在做類似模式的時候也都會遇到這些問題，但相比而言，你們沒有任何參照，你的自信來自于什么？

周成建：如果美特斯邦威有這樣的認知，愿意抱著全力以赴的決心，帶著足夠的風險預判，去應對未來艱巨的挑戰，那么作為先行者，一定能更快地積累經驗，也能具備一定的競爭優勢。

反之，如果缺乏這種認知，不持續改進、缺少敬畏之心，很可能成為在前面探路的小白鼠，被后來者趕超。

2010年左右，我們在休閑服飾領域的業務量還是后五名總和的2倍，但今天已經被其他品牌超越，這就是缺乏敬畏心的體現。

任何企業都不是被對手打敗的，而是被不再進步的自己淘汰的。只要保持強烈的革新意愿，持續創新迭代，別人就難以趕超。

本質上，競爭是推動進步的良藥。

浪潮新消費：你們的主戰場也在往戶外轉，你怎么定義美特斯邦威在戶外領域的機會？

周成建：首先，美特斯邦威的潮流屬性一直存在；其次，美特斯邦威不同階段對戶外的理解也不一樣。

今天，戶外產品更強調功能性，也是消費者價值識別度最高的一個品類。美特斯邦威之所以以5.0新零售的商業模式去推進戶外品類，就是因為它更容易被消費者接納，且和美特斯邦威的目標消費群體高度契合，能有效喚醒大家的熱情。

我們原來的產品結果還在，包括過去30年間沉淀的核心品類，像牛仔、T恤等，只是更加聚焦，增加了戶外元素的比重。

雖然市面上不缺戶外品牌，但缺少美特斯邦威這樣全民皆知且具備性價比優勢的品牌。所以，我們的優勢體現在品牌、成本、效率、產品代表性等諸多方面。

浪潮新消費：這會是長期的戰略嗎？

周成建：我相信戶外在未來5-10年會成為一個普及化訴求，但我也不會對戶外有執念。還是得根據消費者的需求不斷地去調整，潮流本身就是與時俱進。

浪潮新消費：改革是需要割舍很多東西的，在這個過程中，有哪些是你想要保護好的？

周成建：品牌。

美特斯邦威家喻戶曉的高認知度，是時間和金錢堆不出來的。即使現在投入100億、花5年時間，也未必能再打造一個美特斯邦威。

因為情感的建立需要有體驗的過程，美特斯邦威累計銷售了15億件衣服，無論顧客是滿意還是不滿意，無論衣服如今是否留存，這種深刻的記憶和體感都是沒法砸出來的。

過去一年，很多商家和平臺勸我賣標，以此實現快速復制、做大做強，說“別人都這樣做了，你也可以”。但在深入溝通之后，我堅決不同意走這條道路，我要把“美特斯邦威”這個品牌當作自己的生命一樣去愛惜。因為它對我來說，是一根精神支柱。

有時，情懷太深可能要付出沉重的代價，但不能因此完全舍棄情懷。我堅持這份情懷，同時也明白，基于情懷的價值創造，需要在商業層面做出更多貢獻，承擔更多風險。從原先的憑借個人喜好行事，到如今更多關注別人的感受，這是我現在思維轉變的重點。

浪潮新消費：既然美特斯邦威是你重要的精神支柱，為什么中間會選擇隱退這么多年？

周成建：我也有惰性，有時很想偷懶去享受生活。

一方面，希望美特斯邦威持續穩定地發展，另一方面，又想自由自在的生活狀態。但在有情懷、不甘心放手的同時選擇自由自在，想參與又不想深度參與，事情就麻煩了。

所以，我希望下個階段能找一群真正專業的團隊來接棒美特斯邦威，推動它繼續前行，這也是我當前在思考的事情。

浪潮新消費：你經歷了怎樣一段煎熬，最終決定回來？

周成建：也不能算是煎熬，只能說是接受了事實。

以前很多人勸我，說我都是老同志了，就別摻和年輕人的事了，他們能玩得了就玩，玩不了也別強求。我強行去管，可能更糟糕。

但我偏不信這個邪，特別是去年，一次偶然的機會下聽了一節新零售的課，發現就是美特斯邦威曾經的做法。

于是，我就跑到杭州去參加抖音為期6天的培訓，之后又去了各種相關的活動，越聽越覺得其實沒那么復雜。非常好的現成案例其實也不多，我索性就邊學邊做。

一方面是好奇心驅動，另一方面是沒有退路。我不想讓企業就這么完了，短時間內又找不到更合適的團隊，就自己先試試。

浪潮新消費：你會有不被理解的孤獨感嗎？

周成建：孤獨感肯定是有的，尤其是在推動項目時，遇到障礙你需要反復地去解釋和溝通，你不能爆發情緒，也不能任由大家發揮。但當大家突然理解、開始積極配合了，我又感覺很有成就感，所以我的情緒一直在兩頭轉換。

這也是人生的樂趣之一。我可以驕傲地說，在新零售領域，我是同齡人里理解最深刻的。

因為我直接和新零售的各個層級打交道，從抖音、天貓的小二到運營經理。從他們的反饋中，我可以捕捉到這個時代的一些要點。跟年輕人互動、拉齊，也讓我感到特別有成就感。

浪潮新消費：你有過崩潰的時刻嗎？

周成建：從來沒有，我身上樂觀的成分太濃了。我常和團隊說，我從來沒有風險的意識，總是把它們當作機會。所以，近半年來，我能夠帶領團隊看見希望。

不過我之前確實是因為對創新過度樂觀，忽視了悲觀視角下的風控預案。

如果10年前我是個悲觀主義者，今天公司可能還保持在100億——回顧美特斯邦威過去30年的發展史，每個點都踩得很準，但都沒能很好地保持。總結來說，我們的發展史是成功與失敗的交集。

我沒有充分評估商業底層邏輯中的風險，也缺乏更為理性和系統的管理能力，在這方面我不是個出色的管理者。能敏銳地捕捉到機會，但找不到合適的人把機會轉化為成果。

當然，在現在的市場上，成熟的人才比比皆是。我始終強調，不是社會上缺乏合適的人選，而是我們在尋人途徑、營造吸引人才的工作環境，以及對人才需求的理解上，還沒做到位。

浪潮新消費：很多創業者都經歷了逐步縮小Ego的成長過程，但另外一面，一些草根創業者，會對經典、科學的管理體系抱有一種推崇，甚至迷信，然而隨著時間推移，又意識到照搬模式行不通，重新回歸信任自己的直覺。

什么時候應該放小自我，去尊重和理解科學，什么時候應該相信自我、走出個性？

周成建：成功或許只源于一個要素，比如開放、包容或利他，而失敗的原因則千差萬別。所以，只要你多一些利他的認知、行為和目標，就會離成功更進一步。

至于你所說的理解科學和技術，更多屬于“術”的層面。我們老團隊過去的失誤，往往是因為過度在意技術和行政手段，忽略了基于價值的策略邏輯。

比如，美特斯邦威今天的價值核心是為社區消費者提供走路5-10分鐘就能到達的便捷購物體驗，同時讓合作伙伴低風險地實現盈利。明確了這一點，再去倒推實現這一價值的技術路徑，這時科學方法才派上用場。

反之，如果一上來就只有科學手段那套，沒搞清核心價值定位，可能會南轅北轍。

過去十年，美特斯邦威就是在價值定位上出了偏差，比如縮小加盟商網絡、轉向直營。

我們常說“盡人事，聽天命”，我更愿意理解為，每個人都有與生俱來的獨特天性，這會影響各自的人生軌跡，企業同樣如此。

浪潮新消費：有很多老一代的國貨，似乎還跨不過這個門檻，你覺得這種蛻變的發生需要哪些先決條件？

周成建：這并不代表我就是一個很好的案例，未來仍然充滿未知，但至少現在是一個新的起點。

我跟團隊也是這樣說的：

戰略聽起來很完美，但前方還有很多未曾預見的沼澤地和大雪山，萬里長征才剛剛邁出第一步。

和以往不同的是，我們過去從10億到100億花了足足10年，但如今，如果方向正確、執行到位，從10億重返100億可能就2-3年時間。因為店鋪可以實現線上線下全域聯動，這是前所未有的機遇。

浪潮新消費：剛剛你又提到沼澤和雪山，我也想到戴維·布魯克斯有一本書叫《第二座山》，他說人生“第一座山”可能是對名利、社會聲望的追求，而“第二座山”可能是對自己人生命題的挖掘，你現在怎么定義自己的“第二座山”？

周成建：在我看來，第一座山和第二座山并不是兩種定義，其實它們都是“名利”，區別在于追求名利背后的邏輯有所不同。

我第一個階段的名利觀更偏向于以物質為目的，而現階段的我，追求的名利體現在有多少人因為和美特斯邦威合作而有所成就。

我希望供應商和我們合作共贏；我希望社區合伙人不僅能夠盈利，還能享受一種全新的生活方式，比如讓更多優秀的女性生活在社區、創業在社區；我希望團隊里的年輕人能夠在美特斯邦威重燃奮斗精神，通過努力獲得物質回報和成就感。

人的一生都在追求名利，這是人性，但小名利與大名利是有本質區別的。

如果你只關注個人利益最大化，而忽視對對他人和社會的價值，路只會越走越窄。本質上，真正的大道是通過成就他人來成就自己。