來源/時(shí)代周報(bào)

撰文/周嘉寶

「消費(fèi)100人」是一個(gè)傳遞商業(yè)領(lǐng)袖新聲音的訪談欄目，它輸出觀點(diǎn)、洞察和思考，以真知灼見啟發(fā)每一個(gè)對(duì)消費(fèi)世界抱有好奇之心的人。此為第4期，看看美邦如何重回百億。

2024年，美特斯邦威（以下簡(jiǎn)稱“美邦”）重回“周成建時(shí)代”，這位“隱退”了7年的企業(yè)家向外界發(fā)出信號(hào)——要帶領(lǐng)美邦重返巔峰。

屬于創(chuàng)始人周成建的高光時(shí)刻，說遙遠(yuǎn)其實(shí)也并不遙遠(yuǎn)。16年前，美邦在深交所掛牌上市，那張周成建在上市敲鐘時(shí)拍的照片就擺在通往他辦公室的走廊上。照片里的他43歲。

△美邦上市，周成建敲鐘。企業(yè)供圖

那一年，周成建家族成為福布斯中國富豪榜中的最大“黑馬”，他坐上了中國服飾行業(yè)“首富”之座。在那張富豪榜中，排在他后面的有張近東、李彥宏和馬化騰這些日后叱咤風(fēng)云的企業(yè)家。

從“草根裁縫”到“億萬富翁”，周成建成為讓人津津樂道的業(yè)界傳奇。一位從美邦離職的經(jīng)理人對(duì)時(shí)代財(cái)經(jīng)說，“周成建的確能代表中國服飾行業(yè)的黃金時(shí)代。”

當(dāng)然，故事也會(huì)有轉(zhuǎn)折。行業(yè)環(huán)境變遷、國際品牌搶灘入華等挑戰(zhàn)接踵而至，走上資本市場(chǎng)的周成建和美邦多次錯(cuò)過風(fēng)口。達(dá)成百億目標(biāo)后，公司業(yè)績(jī)頹勢(shì)漸顯。

周成建對(duì)經(jīng)營的反思持續(xù)了很長一段時(shí)間，他并不否認(rèn)過去深陷經(jīng)驗(yàn)主義陷阱、偏愛面子工程、脫離經(jīng)營一線跑去“混圈子”等。直到今年3月與時(shí)代財(cái)經(jīng)對(duì)話時(shí)，周成建對(duì)過去那個(gè)“周成建”的批判仍未停止，他在意“為什么事情（指美邦的經(jīng)營改革）始終做不好”，他坦言“美邦如今這樣，他責(zé)無旁貸”。

美邦究竟出了什么問題？最優(yōu)先解決的應(yīng)該是什么？如何帶領(lǐng)這家企業(yè)重回百億規(guī)模？在決定回歸前，周成建心中的盤算才清晰起來。

以杭州電商總部落地為標(biāo)志，周成建又一次主導(dǎo)了美邦的改革，這家老牌休閑服飾重押直播電商，投身全域新零售。今年1月，周成建對(duì)外官宣重回公司董事長之位，這距離其“傳位”給女兒已經(jīng)七年之久。

重回臺(tái)前的周成建，狀態(tài)如當(dāng)年敲鐘時(shí)般意氣風(fēng)發(fā)。回歸后的半年，他接連發(fā)布了四封公開信，以示美邦轉(zhuǎn)型的決心。在與時(shí)代財(cái)經(jīng)談起“三年重回百億規(guī)模”的目標(biāo)時(shí)，周成建難掩興奮。

但歷經(jīng)低谷的他也清楚地知道，那些伴隨周成建和美邦的光環(huán)已經(jīng)黯淡。理解新戰(zhàn)場(chǎng)并試圖奪回份額，對(duì)于這位59歲的企業(yè)管理者來說，無異于一場(chǎng)賽博朋克的冒險(xiǎn)。

面對(duì)這背水一戰(zhàn)，周成建決定“重塑”自己。

01

重新成為一名“學(xué)生”

美邦之所以能成為中國知名的休閑潮流服飾品牌之一，很大程度上是因?yàn)橹艹山ㄟ^去總能在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)做出正確的決定。這包括當(dāng)年在步行街開出千平大店，還有集結(jié)了郭富城、周杰倫、張韶涵等超強(qiáng)的代言人組合。

“只要在一個(gè)城市轉(zhuǎn)一圈，在一條街道走兩遍，我就知道哪個(gè)位置是最有價(jià)值的。”周成建對(duì)時(shí)代財(cái)經(jīng)說。

不過，一個(gè)階段的成功經(jīng)驗(yàn)未必具有普適性。過去十年，周成建和美邦都有些陷在經(jīng)驗(yàn)主義里。

“我曾經(jīng)是行業(yè)里相對(duì)專業(yè)的角色，但現(xiàn)在就是一個(gè)學(xué)生。”在兩個(gè)多小時(shí)的對(duì)話中，周成建不太想強(qiáng)調(diào)過去“老板”“企業(yè)家”的定位，他給自己賦予了一些新的角色，譬如“學(xué)生”“小經(jīng)理”“90后的朋友”。

他用這樣的定位提醒自己不要走老路，也希望讓外界更直觀地感受到他在改變。

周成建在重新理解市場(chǎng)。正式籌備美邦電商總部之前，他幾乎每天都要往返于上海和杭州，參加各種培訓(xùn)，把自己當(dāng)成一張白紙，吸收新知識(shí)。

“一開始去上課的時(shí)候，我心里也是忐忑的，教室里都是00后、95后，我能聽懂嗎？他們會(huì)不會(huì)覺得我很奇怪？”接觸新物種，“學(xué)生”周成建不無糾結(jié)。

邊上課、邊梳理公司的狀態(tài)持續(xù)了數(shù)月，周成建明白了為什么直播間的一句“1、2、3，上鏈接”能讓上千件庫存瞬時(shí)售罄，還看到了美邦在這一賽道上翻盤的機(jī)會(huì)。

他希望更多的美邦人也能完成認(rèn)知體系的更新。去年7月，周成建將美邦內(nèi)部供應(yīng)鏈、生產(chǎn)、設(shè)計(jì)部門等傳統(tǒng)業(yè)務(wù)線員工，送去杭州3個(gè)月，在總部搬遷的空檔期學(xué)習(xí)直播電商業(yè)務(wù)。現(xiàn)在，美邦公司每周都會(huì)有與直播業(yè)務(wù)和新零售相關(guān)的外部培訓(xùn)。周成建也會(huì)親自參與其中，與培訓(xùn)講師商討課件細(xì)節(jié)。

如今，周成建會(huì)在抖音上看競(jìng)品直播，關(guān)注幾百個(gè)直播間。從天貓服飾高層到店鋪小二，美邦與抖音和天貓的很多合作，都是他直接參與對(duì)接。“這樣我能高效地理解抖音生態(tài)、天貓生態(tài)都在做什么。日常我們遇到的問題，我會(huì)直接參與溝通，我現(xiàn)在不是老板，就是一個(gè)小經(jīng)理。”

回歸經(jīng)營一線的周成建，內(nèi)外部會(huì)議一個(gè)接一個(gè)：內(nèi)部會(huì)議的內(nèi)容是不斷復(fù)盤，掃清障礙；外部會(huì)議則是尋求專業(yè)資源賦能。

但他逐漸發(fā)現(xiàn)，前一周會(huì)議提出的解決方案，在第二周的會(huì)議復(fù)盤還是老樣子。“怎么就推進(jìn)不了？”他很困惑。

一天夜里，周成建有了新思考，“在天貓、抖音怎么玩，方法是很容易學(xué)到的。但是美邦的問題更加復(fù)雜，它已經(jīng)是全民皆知、擁有全域渠道的品牌，團(tuán)隊(duì)容易慣性地用過往的經(jīng)驗(yàn)和方法去應(yīng)對(duì)。這是有問題的，要用我不懂的方法，用自己是學(xué)生的方法，真正用新的知識(shí)和路徑去做，讓行為也跟上認(rèn)知的變化。”

周成建開始在內(nèi)部倡議這種“從0開始”的學(xué)習(xí)精神。不論年齡、職級(jí)，美邦從上至下都要像他一樣，重新成為一名“學(xué)生”。

現(xiàn)在的周成建學(xué)會(huì)了不少“互聯(lián)網(wǎng)黑話”，“目標(biāo)拉齊”“去中心化”“目標(biāo)拆解”“復(fù)盤”這些詞一個(gè)個(gè)從他嘴里絲滑地蹦出來，成為其語言體系里一部分。盡管在2年前，他還理解不了其中的大部分。

在重新定位自己之后，周成建的朋友圈也有了微妙的變化。

從學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)新零售開始，周成建就對(duì)團(tuán)隊(duì)工作有了不同的理解。“進(jìn)入新的時(shí)代，他們也是學(xué)生，我們?cè)谕�一起跑線，沒做好是正常的。如果我對(duì)他們的期待值拉齊，工作氛圍就會(huì)改進(jìn)了。”

此前，周成建的朋友圈星光熠熠，王石、郁亮、牛根生都曾做過美邦的獨(dú)立董事，這些人都是周成建和美邦背后的智囊團(tuán)。

過去一年，周成建飯局上“老板”級(jí)別的人少了，更多的是業(yè)務(wù)線條的合作伙伴，還有部分從美邦離職、如今分布在各行各業(yè)的老同事。周成建說，和他們交流，可以了解到各行各業(yè)的變化，以及美邦的差距。

△美特斯邦威門店，圖源企業(yè)官網(wǎng)

02

發(fā)出四封公開信

周成建要重新定義美邦。

對(duì)他來說，現(xiàn)在管理美邦的思路與此前百億規(guī)模時(shí)已大不一樣，“美邦今天也就10億至20億元規(guī)模，要用相匹配的管理路徑，才有機(jī)會(huì)在20億的賽道里，跑出它的競(jìng)爭(zhēng)力。”

重掌帥印的周成建很快發(fā)現(xiàn)，自己要面對(duì)的是一場(chǎng)接一場(chǎng)的“硬仗”。

他在今年1月、4月、5月陸續(xù)發(fā)布了四封親筆信，分別寫給“全體員工”“供應(yīng)商伙伴”“購物中心”以及“投資者”四個(gè)群體。

周成建察覺到，美邦此前以職能部門為管控中心的組織架構(gòu)，無法適應(yīng)當(dāng)下的公司需求。為此，他試圖在公司重新構(gòu)建高度年輕化、扁平化，以銷售為導(dǎo)向的組織架構(gòu)。

為了輕裝上陣，美邦大幅“瘦身”。財(cái)報(bào)顯示，2020年12月底，美邦在職員工數(shù)量還有2871人，但是到了2023年12月底，這一規(guī)模縮減至992人。同時(shí)，年輕的新鮮血液也在不斷涌入。

“我們公司就現(xiàn)在唯獨(dú)財(cái)務(wù)、供應(yīng)鏈部門還有80后和70后，其他營運(yùn)部門幾乎都是90后、00后。”周成建透露。

換血后的美邦站上新戰(zhàn)場(chǎng)，周成建瞄準(zhǔn)了服飾直播的細(xì)分賽道，分別是防曬服、沖鋒衣、羽絨服，希望率先將他們打通，再拓展到其他品類。雖然這些都曾經(jīng)是美邦的強(qiáng)項(xiàng)，但在業(yè)績(jī)逐漸走弱后，美邦的供應(yīng)鏈話語權(quán)也持續(xù)削弱。

重拾舊時(shí)所長，周成建還交了一筆“學(xué)費(fèi)”。美邦官方旗艦店在抖音平臺(tái)開播后，就錯(cuò)過了第一波流量。

“去年10月份，我們做抖音直播，剛開始直播間在線人數(shù)很少。但借著一波‘國潮風(fēng)’，直播間流量一下子就上去了，一天4場(chǎng)直播，16個(gè)小時(shí)，平均在線人數(shù)2萬人以上，高峰達(dá)到5萬人，這樣的情況持續(xù)了十來天。”周成建說。

按他測(cè)算，這個(gè)“打爆”的絕佳機(jī)會(huì)當(dāng)天銷售額就能做幾千萬，但現(xiàn)實(shí)卻是，當(dāng)天美邦直播間商品上架一分鐘就售罄，但卻陷入無貨可賣的窘境。

一位直播資深行業(yè)人士對(duì)時(shí)代財(cái)經(jīng)說：“直播間爆單是不可預(yù)測(cè)的，返單效率要求高，臨時(shí)找工廠排單生產(chǎn)難度很大，就算找到了，質(zhì)量和出貨速度也很難保證。這個(gè)問題的背后，是品牌沒有搭建好自己的柔性供應(yīng)鏈。”

周成建承認(rèn)，盡管彼時(shí)美邦已經(jīng)釋放出直播電商轉(zhuǎn)型的信號(hào)，但供應(yīng)鏈和商品企劃方案仍服務(wù)于線下消費(fèi)場(chǎng)景。基于此，直播間的首次爆單，不僅沒承接住流量，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的反饋也不太理想，包括性價(jià)比不高、品質(zhì)不好等。

內(nèi)部組織周成建可以掌控，但供應(yīng)鏈出問題，僅依靠周成建的力量顯然不夠。美邦要想突出重圍，還需要更多“盟友”。

今年1月，周成建在微信號(hào)“美邦人”發(fā)布《致全體供應(yīng)商一封信》。在信中，周成建痛批美邦“產(chǎn)品品質(zhì)異常”“成本異常”“交期異常”以及“背后公司采購人員出現(xiàn)采購下單與資金結(jié)算‘兩張皮’”等多個(gè)問題，提出保質(zhì)量、保成本、保效率的“三保政策”，呼吁供應(yīng)鏈伙伴支持其改革。

公開信發(fā)出后，周成建很快收到了積極反饋，許多合作多年的供應(yīng)商伙伴紛紛給他發(fā)來消息，“周總，你為什么不早點(diǎn)搞？”

今年5月，供應(yīng)鏈改革已經(jīng)成效初顯。周成建等管理層在美邦2023年業(yè)績(jī)說明會(huì)上表示，“供應(yīng)鏈問題已經(jīng)得到有效解決，公司會(huì)持續(xù)做品質(zhì)供應(yīng)，效率供應(yīng)、產(chǎn)品價(jià)值供應(yīng)的合作優(yōu)化工作。”

03

“能被表揚(yáng)的事情還不夠多”

時(shí)勢(shì)造英雄，周成建從不否認(rèn)他是時(shí)代紅利下的受益者。

在高光時(shí)期，美邦營收規(guī)模曾觸及百億，市值達(dá)到400億元，創(chuàng)下國內(nèi)服飾企業(yè)營收與市值紀(jì)錄。去年，美邦營收規(guī)模僅有13.56億元，市值跌至50億元以下。

從頂峰滑落后，輿論壓力隨之而來。褒獎(jiǎng)與貶損一一壓向周成建，而他選擇全盤接受。

“外部對(duì)周成建沒有誤解，只是說好的聲音還不夠多，能被表揚(yáng)的事情也還不夠多。我就跟公關(guān)團(tuán)隊(duì)這樣說，黑紅也是紅，涉及道德問題和法律問題，是要澄清的；如果是商業(yè)行為評(píng)判好與不好，隨他去。”他認(rèn)為，自己和美邦并非以失敗者的姿態(tài)，向市場(chǎng)講述東山再起的故事。

美邦曾經(jīng)在規(guī)模、管理都有其先進(jìn)性，這包括他和團(tuán)隊(duì)過去對(duì)資產(chǎn)價(jià)值優(yōu)秀的判斷能力。周成建認(rèn)為，雅戈?duì)?/a>之所以多次接手美邦的店鋪資產(chǎn)，是因?yàn)槟且恢笔瞧放茡屨季�下渠道必爭(zhēng)之地。

當(dāng)下，周成建正在試圖講一個(gè)全新的商業(yè)故事。他提出，美邦要在年內(nèi)實(shí)現(xiàn)全面盈利，也提出了“重回百億”的愿景。

“我沒什么愛好，除了做衣服之外，沒有其他第二件事情陷進(jìn)去。”周成建并不認(rèn)為這個(gè)目標(biāo)有多難，“做企業(yè)家和做裁縫不矛盾，我做到100億（規(guī)模）的時(shí)候，在企業(yè)界是很牛的。現(xiàn)在百億規(guī)模都是小企業(yè)了，現(xiàn)在都講萬億級(jí)。”

與數(shù)年前周成建提出的“百億”目標(biāo)不一樣，現(xiàn)在，支撐周成建定下百億目標(biāo)的，還有中國零售行業(yè)在全球市場(chǎng)話語權(quán)的提升。“在我那個(gè)時(shí)期，外國人就是比中國人厲害。在2005年左右，中國（企業(yè)）對(duì)零售方面的認(rèn)知還是非常有限的。現(xiàn)在，中國經(jīng)驗(yàn)可以復(fù)制到全球市場(chǎng)，外國企業(yè)在管理中國市場(chǎng)時(shí)，反而有難度了。”

周成建為百億目標(biāo)設(shè)置了期限——“如果三年時(shí)間沒有效果，那么五年也不會(huì)有。”

透過周成建辦公室的落地窗，能看到美邦全球時(shí)尚產(chǎn)業(yè)園二期的諸多空置地塊。周成建指向窗外隔街的一幢寫字樓，“這片地現(xiàn)在還都是我們的。那兒就是我們以前規(guī)劃的總部辦公樓。”“這里（現(xiàn)在辦公地點(diǎn)）在以前的規(guī)劃里只是一個(gè)接待酒店。”

不過，周成建的這份驕傲與這些資產(chǎn)無關(guān)，他說，“從來沒有因?yàn)橘Y產(chǎn)而驕傲過，用經(jīng)濟(jì)邏輯（來看），資產(chǎn)就是可交易的產(chǎn)品。我就是用盡一切辦法，盤活資產(chǎn)來解決問題。我唯一驕傲的是曾經(jīng)把美邦做成中國第一品牌，我希望有機(jī)會(huì)重新回到中國第一品牌。”

周成建最在意的資產(chǎn)里，有美邦博物館。它記錄著美邦的興衰沉浮，承載著美邦人的光榮與夢(mèng)想。美邦博物館是周成建對(duì)美邦百年規(guī)劃中的一環(huán)，也是美邦作為中國本土民族品牌的精神內(nèi)核。

2005年成立的美邦博物館，曾展示包括嘉慶明黃的十二章緙絲龍袍、乾隆藏青織金妝花緞過肩蟒袍、苗族白鳥衣以及上萬件珍奇服飾和藏品。這家博物館曾象征著美邦的號(hào)召力，也一度成為服飾人的殿堂。

2021年，美邦盛極轉(zhuǎn)衰之際，美邦博物館也隨之閉館。閉館背后是周成建不得不出售其所在物業(yè)的無奈之舉，這亦被外界看做是美邦日落西山的印證。

在周成建眼里，閉館只是權(quán)宜之計(jì)，建博物館的初心至今未變。“賣掉的只是美邦博物館的殼，博物館真正的內(nèi)涵，所有的藏品都還在。”

今年6月，全新的美邦博物館將在時(shí)尚產(chǎn)業(yè)園二期重新開幕，展覽面積較閉館前翻倍。周成建的夢(mèng)想，又一次燃起來了。