出品/浪潮新消費

作者/一町 吳可可

在商業發展史上，丹納赫被評為全球最成功的實業型并購整合公司，從 1986 年上市至今，其已收購數百家企業，目前 50%以上的營收來自于過去 10 年完成的收購，因此也有著“賦能式” 并購之王的稱號。

而在中國，也有一家企業希望成為中國版丹納赫。它就是茶飲品牌，檸季。檸季的擴店速度也相當之快，成立三年門店數突破2000家，這個節奏意味著，它的門店擴張速度超過一天兩家。而該品牌誕生的時間，恰恰是在線下經濟發展增長緩慢的疫情期間。

高壓環境之下，規模體量還能快速增長，這一品牌特性也令其受到了資本的關注，2021年7月完成數千萬A輪融資，投資機構為字節跳動、順為資本；2022年1月完成數億元A+輪融資，投資機構為騰訊，老股東超額認購。檸季創始合伙人汪潔也曾在采訪中公開表示，到2024年，檸季的目標是突破4000家門店。

“這得益于我們人才的超配多配。”汪潔告訴浪潮新消費，區別于餐飲加盟品牌常規1：10的人才配置，檸季的人才儲備在發展初期是1：1，相當于行業標準的10倍。人才建設與人才結構，也是檸季獲得高速增長的的關鍵原因。

檸季創始合伙人汪潔

為了更好地挖掘人才，汪潔一年365天，有360天都活躍在招聘軟件上，甚至把招聘APP當做抖音來刷。而在人才組織構建的背后，除了經營效率之外，更是企業實現長期主義的重要一步。

“檸季只是我們的一個練兵場，終局一定是N品牌。”對于汪潔而言，檸季更像是一個“開始”，而關于企業經營，實際上在此之前，她本人已經有了豐富的經歷，她曾開發過自助點餐機軟硬件、擔任瑞幸顧問、做加盟商，與此同時，她還是一位投資人。

豐富的經歷也塑造了她對創業、投融資、企業經營、連鎖加盟以及餐飲獨特的理解。不同于一些消費品牌會將精力聚焦于營銷、產品與設計的更新速率，檸季自誕生之初便將重心放在了供應鏈、數智化體系以及人才與組織的建設上。

汪潔認為，這些才是可以構建企業長期競爭力的關鍵，而她眼中的長期主義，也不僅僅是企業3-5年的增長，而是有生之年的探索空間。因此，她也并不關注市場的喧囂和雜音，而是專注尋找適合自身的破局之道。

作為團隊的組織者，汪潔期待攜手一群追求卓越的人才，共同追逐成為中國版丹納赫的愿景。而她對組織觀、人才觀、企業觀的思考，也向我們揭開了，作為行業后來者的檸季是如何在新茶飲的激烈競爭中突圍的。以及，高速發展期的企業，如何持續激發人才組織的效率與潛能。

01

“站在月球上看地球”，創業需要內向歸因

浪潮新消費：你大學畢業后就開始創業，并且一路堅持至今，還是挺不容易的。那么，你怎么定義自己這20多年的波瀾起伏，這些經歷依次教會了你哪些？

汪潔：我本身家里就是做生意的，商業氛圍比較重，所以我小學就開始售賣汽水和電視報了。

大學畢業后，我從事了辦公用品相關的工作，更多是在和人打交道，也就是扮演超級銷售的角色。銷售做到極致就是：一個人坐在你對面，要馬上判斷出來他需要什么，以及你能給什么。

2013年，我開始做自助點餐機，也就是麥當勞、肯德基門店所使用的那種大屏觸屏設備。

盡管這次嘗試虧損不少，但也讓我收獲了寶貴的實戰經驗。因為自助點餐機的價格比較高，能用得起的都是相對成功的企業，我從它們身上找到了一些共性的特質——大多數是快餐類的加盟連鎖企業。

在這段經歷中，我深入了解了這類企業的核心關注點，也學會了如何和品牌做有效溝通。

接著，我又擔任了瑞幸咖啡的顧問，在那兩年里，我受到了極大的啟示，因為目睹了瑞幸在高速發展中面臨的挑戰，接觸到其戰略制定、組織建設及節奏把控等方面。

隨后，我作為加盟商加盟了七八個品牌，開設了50多家店鋪。只有真正站在加盟商的角度，我才理解了什么是他們心目中的優質品牌。

之后，我轉向投資領域。在這樣的角色下，我學會了如何構建資本市場認可的團隊和商業模式。

從傳統行業起步，逐步過渡到帶有互聯網特性的行業，再到投資界，我發現這一路走來愈發有趣，每個節點上都有再往上走一層的可能性，越深入越好玩。

當這些經歷匯聚到做檸季的時候，不太一樣的地方就顯現出來了：我們是藍圖式的創業，無論是三年規劃還是五年戰略，先全部畫好，然后再去執行。

就像是站在未來看現在、站在月球看地球，只有這樣，才能看到事物的全貌。任何一步棋影響的都是第五、第六甚至第十步。比如現在檸季要去拓展香港市場，這不僅僅是為了搶占那片區域，而是希望通過它撬動東南亞乃至歐美市場。

浪潮新消費：之前你在持續地探索和體驗新的事物，嘗試打開自己的邊界，哪些思維模式在這個過程中發生了較大的轉變？

汪潔：在生孩子那個節點上，我有一個人生中最特殊的、最深刻、且對我影響最大的體驗。

在此之前，我經常會做一些慈善，包括去福利院看望殘疾兒童。我查過一個數據，在中國的人口構成中，每100人就有6個是殘疾人，這個概率是相對較高的，而且這還只是可查的部分。

當我自己的孩子出生時，我看到他手指頭都有、眼睛全、鼻子什么的也都不少，那一刻我在想，老天爺怎么對我這么好。也正是從那時起，無論是生活中的坎坷還是挫折，我都把它看作是老天爺賞我的，凡是經歷皆為饋贈。

比如，我特別想達到一個目標但沒能實現時，我會認為是老天爺覺得我沒有準備好。我做自助點餐機賠了將近3000萬，當時確實很痛苦，要變賣房產和車，幾乎耗盡了我所有的積蓄。但回過頭去看，就會發現這其實是我應得的。

首先，當我去跨界進入新的行業領域時，沒有做任何商業模式的探究和用戶調研，就只是理所當然地認為應該這樣做。失敗是老天爺給我的一記警鐘，提醒我不應該這么做商業。

其次，正是經過那次極度痛苦的經歷，我才真正明白軟件和硬件到底應該怎樣做，在那之前，我對這一點的理解就是一片空白。這段經歷對我當下正在進行的事業必然是有幫助的。

浪潮新消費：不可否認的是，持續的環境惡化和人群變化是客觀存在的事實，這可能會導致你們喪失很多機會。那么，面對這一挑戰，你們怎樣將它轉化為積極的動能？

汪潔：我們去看好的，不去看喪失的。改變不了的事情為什么要糾結？我們只專注自己能改變的部分。

檸季生在疫情，長在疫情，一天好日子沒過過，但為什么能跑出來？因為我們始終在尋找挑戰中的機會點。

放眼中國乃至全球歷史，即便是再下行的周期里，都一定會有優秀的企業。大家常說大環境不好，但這不是只針對你一家企業，而是一視同仁，為什么別人就能成功？我們需要向內歸因，而不能使勁向外歸因。

首先，我們堅定看好中國的長期發展態勢。

其次，在面臨困難時，我們會采用一些更加靈活的策略以應對挑戰。有時一些區域負責人會提出這樣那樣的困難，但我只反問一句話：現在難道比前兩年還糟嗎？大家都能自由活動了，這又算得了什么難呢？

而且即使是在特殊時期，這座城暫時打不了，我也可以轉而打另外一城——目標一旦確定，就沒有商量的余地，必須集中精力思考怎么解決問題。將未來的目標倒推回現在，需要多少錢、人和資源，這些是可以討價還價的。

所以為什么我們去年只有500多家門店，就有500多名員工？自然是對未來看好。哪有加盟品牌這么配置的，通常的比例都是1：10，而我們是1：1，相當于10倍的人才儲備。

浪潮新消費：你對未來堅定看好，其背后的依據或是來源是什么?

汪潔：作為創始人，需要有一些盲目的自信，這不是一個純粹理性推導的結果。錯了就錯了，我又不是沒輸過，你想面對贏，就得接受輸。

困難是常態，創業一定是個不斷解決問題的過程。

首先，創始人的心態一定要篤定。

其次，你要把問題的性質分清楚，是本質性問題還是過程性問題。不可能所有問題同步解決，我們要明確優先級，再決定處理問題的先后順序。

對于那些非關鍵的過程性問題，不用太在意，比如某項工作完成得不夠完美，只有50-70分；但是，如果涉及本質性問題，如合伙人團隊里缺少一位負責運營管理的關鍵人物，就必須立刻去解決。

02

對標「丹納赫」將「檸季」作為練兵場

浪潮新消費：回顧檸季的初創時期，是怎樣的契機讓你決定投身這一行業？過去的2-3年里，我們也見證了眾多現制檸檬茶品牌的崛起，是怎樣的時代背景承載了這一趨勢？

汪潔：當時我還在做投資，因為消費投資熱，我們這個新基金去看優秀的項目時，他們會說，“紅杉、高瓴都想投我，我為什么要你的錢？”。

好的項目投不進去，不好的又不想投。正是在這個糾結的時點上，我遇見了傅傅這個98年出生的小朋友，覺得他挺有意思的，于是開始和他討論要不一起來做件事情。

我向他分享了餃子、面條、米粉這些我之前關注的賽道，但他學的是藝術專業，更喜歡帶有時尚屬性的，就帶我去看了檸檬茶——因為他在廣州上了6年學，對這個品類有較深的感知。

那時，廣東地區已有6000多家檸檬茶門店，但省外就沒有。我一喝就知道問題出在哪，因為又苦又酸又澀，這一定程度上是氣候、環境和飲食習慣決定的，廣東的餐是淡的，而飲是重的。

相比之下，江西、湖南、湖北等地餐的口味較重，因此需要搭配淡飲。

于是，我們在傳統檸檬茶的基礎上進行了很大的創新，將苦、酸、澀全部降低，將改良后的檸檬茶推向廣東以外地區，結果直接就爆了——想要打造全國連鎖品牌，必須確保口味的普適性。

當然，我們做品類調研時還會去評估它的天花板是否足夠高。維他、康師傅、統一等企業在檸檬茶市場已經耕耘多年，其中維他檸檬茶一年就能創造30多億的收入，證明這個品類的天花板極高——它的酸是成癮性的，做飲品一定是做“癮”品。

至于時代背景，我認為那是一個臨界點。之前奶茶都在努力堆料，甚至有“粥化”的趨勢，“重”到一定程度，大家反而會期待“輕”的飲品。加上最近幾年大家更加注重健康，一杯低熱量且富含VC的檸檬茶無需過多教育便能被接受，恰好順應了這一趨勢。

浪潮新消費：喜茶的數智化體系和產品邏輯等各方面都借鑒了星巴克的成功經驗，并結合中國本土市場進行了深度改造與創新。檸季如果有志于打造天花板較高的茶飲企業，是否有一個對標的對象？

汪潔：我對標的是丹納赫。雖然外界會把我們當作一家茶飲企業，但我認為我們是一家互聯網公司。

我還在做投資的時候，就去觀摩了黑石集團、3G資本的模式，并由此意識到資本不是我的終局。

于是我開始研究市場上誰做得更好，就這樣關注到了丹納赫。它是全球500強，被譽為“全球并購之王”，并購超過400家企業，并憑借其卓越的DBS系統實現了精準賦能。

現在我們也在計劃投資并購一些企業，但與純粹的投資人角色不同，我們更注重實際運營，專注于“水”這一細分領域——雖然餐飲總是合在一起說，但我認為餐和飲是完全不同的領域。

而單在“水”這個維度上，門店管理、培訓系統、管理體系以及數智化建設等各方面都是高度相似的。

在這一基礎上，我們就能將自己的能力賦能給被投企業。

之所以國內沒有太多像丹納赫一樣做得這么出色的企業，還是因為地基打得不夠深，所以我才會把人才組織構建和數智化建設看得這么重。

檸季只是我們的一個練兵場，終局一定是N品牌。

我一直說，長期主義不是三年五年，而是有生之年。奔著30年的發展去做事和奔著3年去做，錨點都不一樣。我們會把時間拉長，不去看短期收益。

這就和蓋樓是一樣的道理，想蓋100層，就得往下挖幾百米。往下挖確實都是成本，但不付出怎么能蓋出百層高樓呢？

浪潮新消費：你們比較重視數智化，在這方面的思考也比較透徹，那么檸季的數智化是怎樣深入展開的，哪些是別人無法復制的？

汪潔：沒有什么復制不了的東西，關鍵在于愿意付出多大的代價。

如果你只是想要有2000家以下的門店，在起步階段可能沒必要配置數智化，但如果目標是打造萬店企業，第一天就得開始準備。

在這個模塊上，我們過去兩年就花費超過1億元，而且這也不是一勞永逸的事，后續每年都得投入資金不斷實現系統的優化和迭代。

當然，也有些企業投入了大量的資金和人力，卻依然難以取得理想效果，本質是企業的基因問題——嘴上說重視，但缺乏數智化的基因，就很難把握問題的關鍵。所以想要做好，一把手既得懂數智化，又得懂業務。

我找人的時候就把“數智化基因”植入了骨髓里，選擇了CTO出身的金山擔任CEO。

浪潮新消費：現制檸檬茶品牌其實挺多的，既然數智化建設這些也可以被復制，那么在這個行業里，真正決定終局的動作或是出發方向是什么？

汪潔：分水嶺不在于那些用錢能解決的事情，比如產品、營銷、設計；而在于那些不能用錢解決、而只能靠時間積累的事情，也就是人才和組織建設。

不管是什么業務，全得由人去做。從人才結構出發，可以直接評估一家企業未來3-5年的發展，而如果只看它當下的業務是不足以形成判斷的，因為業務往往存在滯后性。

我見過很多企業的一號位、二號位，了解了他們的能力之后，就知道哪些企業是值得尊敬的。

霸王茶姬的團隊是華為體系出來的；而古茗的團隊更多元化一些，CEO是清華本科背景、曾在便利蜂擔任要職，CFO有高盛的工作經歷，CTO則是瑞幸咖啡出來的，這個團隊太牛了。

有這樣優秀的團隊基礎，再回過頭去看它的業務，就能理解它為什么能成功。

既然人是決定性要素，那就要把重要程度和優先級提到最前面。

所以，檸季的產品是檸檬茶，而我的產品其實是背后的組織——我在做檸季之后，才特別深刻地把這點錨定了。我可能要付出5-10年甚至更長時間，去把團隊打造好，畢竟從人到組織，也是需要時間去歷練的。

浪潮新消費：有些企業有宏大的構想，也有流量的優勢，但在招攬了人才之后依然無法實現目標，這是因為態度問題還是其他原因導致的？

汪潔：檸季的快速發展，得益于我們人才的超配多配。當然，招人也要關注他們的發心和價值觀。

有了人才之后，關鍵在于發心是什么，也就是說你最終想要的是什么。

如果我只是想在短期內拿到結果，現在檸季肯定已經5000家門店了，但可能會倒閉兩三千家，這是我不愿意接受的局面，畢竟單店投入的30-50萬資金，可能是一個家庭幾代人的積蓄，而且檸季也不是我的終點。

同時，我們會有幾個原則。

首先，我們在加盟商的篩選上嚴格把關，不合適的不予考慮。其次，我們也研發了自己的選址系統，不值得的位置堅決不選。

歸根結底，我的初衷是確保門店盈利，長久、穩定地帶著加盟商賺錢，所以并不在意短期內的波動。當然，我們也會算賬，去年2月份公司1000家門店時就實現了全面盈利。

03

雇主品牌建設勢在必行，但離職率低公司是有問題的

浪潮新消費：你反復地提到了人才的重要性，其實你的做法也是在踐行自己的理念——一年360天都活躍在招聘軟件上，把BOSS當抖音來刷，是信奉篩選比培養重要嗎？現在檸季渴望的人才畫像是怎樣的？

汪潔：實際上，篩選和培養是階段性的。

在企業初創時期，由于勢能不足，你沒有資格進行篩選，只能降低標準接納人才。隨著發展階段的不同，采取的策略自然會有所變化，如今我們已經可以進行一定程度的優化和篩選。

至于人才畫像，阿里說得很不錯，“聰明、皮實、要性”，在我看來，這三者缺一不可。這與華為提出的奮斗者和勞動者概念相似，奮斗者存在，勞動者也存在，那為什么一定要讓勞動者變成奮斗者？

“聰明”可以培養，“皮實”也可以通過實際工作來歷練，但“要性”不是培養出來的，而是扎根在骨子里的、對目標達成的強烈渴望。所以奮斗者不是變成的，而是本就如此，可能只是缺少一些捶打和磨練。

檸季很卷，因為我們的企業價值觀就是追求卓越，能做到100分就沖著120分去做，不斷努力往下探，所以我在選拔人才時也會選擇追求卓越的人。你害怕卷、只想要朝九晚五的工作，我也沒必要逆你的人性，檸季肯定不適合你。

我們只要把奮斗者的人才密度加到足夠高，新人來了之后就會感覺到這片土壤就是適合他的。

所以我一直強調“汰、儲、找、磨、感”的用人原則，“汰”是要放到最前面的，把不合適的人選排除在外，能夠有效降低試錯成本。

浪潮新消費：你非常信奉雷軍總說的“至少花80%的時間找人”，所以檸季現在已經有500多號員工，但哪怕是基層員工的面試、簡歷、入職都要你親自審批，這是否會牽扯太多精力，如何看待這件事的必要性和投入產出比？

汪潔：這其中的參與程度還是分情況的。

L-1級（也就是合伙人或直接下屬）我會親自找，甚至打飛的去面試；L-2級我會親自面試；L-N級，Offer我一定會親自審批。

在我看來，公司人數在2000人以內，親自審批Offer并不會牽扯太多精力，而且我也非常享受在Boss直聘上篩選人才的過程，因為這能讓我對市場上流通的人才狀況有較深的體感。

你不能張嘴就和HR說要什么什么人，如果市場上沒有呢？即使有，這個人值多少錢，他要的是什么，又怎樣吸引他？這些問題都需要面對面溝通才能得到答案。

至于其中投入的時間成本，你應該換個角度看：每見一個人都是一分收獲。

比如我找CXO可能提前2年就開始面試，在此期間接觸過數百位候選人，最終才選出一個合適的。但就像吃包子，吃到第6個時飽了，你能說前5個包子沒有作用嗎？

此外，我對找人的關注也源于我的專長和在團隊中的自我定位。

回顧過去的創業經歷，以前我就是老板的角色，自認為是房間里最聰明的人，但現在我已經放下了“我執”，更傾向于將自己視為團隊的一員，各個板塊都由具備專長的人負責。

有的老板過于聰明，以至于整個公司沒有比他更聰明的人，這其實是個問題。

所以在團隊里，我更像是唐僧，不會72變，也不會打妖怪，但始終秉承信念并持續輸出，能夠引領團隊共同前行，扮演的就是組織者的角色。

浪潮新消費：人比產品、渠道都要復雜，你是否也被人欺騙過，經歷過后獲得了怎樣的感悟？

汪潔：沒有什么欺騙不欺騙，無非是他和我的期望值有一些差距而已。

把這件事當成一項日常就好，因為你沒有辦法百分之百看準人，也沒有誰具備這種能力，即便是那么優秀的阿里體系也有看錯人的時候。

杰克·韋爾奇曾經說：找到合適的員工是非常困難的，當我是一名年輕的經理時，我選對人的概率大約是50%。30年后，也僅僅提高到了大約80%。

還是要把所有經歷當成饋贈——既然避免不了，那我們應該思考的是怎樣做一些總結和復盤，爭取以后不要再犯這個錯誤。

浪潮新消費：你現在在做個人IP，包括拍抖音、參加媒體活動、接受采訪。在你看來，做創始人IP的必要性在哪，為什么你要選擇這條路？

汪潔：只要有優秀的人愿意追隨，你做任何事情都能成，所以我渴望優秀人才的加入。但如果跨界挖人，他們可能連檸季是什么都不知道，溝通成本、取信的時間成本都會很高。

所以，雇主品牌建設勢在必行。

盡管IP打造是另外一個領域，我也仍在摸索的過程中，但我想得挺明白的，對粉絲量這些沒有要求，只要把品牌、價值觀和用人標準傳播出去就好了。

成果也是顯而易見的，在我做這件事之后，人才投遞量已經翻了三番。