來源/品智PLSC

作者/萬德乾

2023年是Costco開市客進(jìn)入中國市場的開店高峰年，一口氣開出了杭州、寧波、蘇州三個城市的首店。

但是不能和山姆的速度對比，也不要去細(xì)問這三個店的業(yè)績規(guī)模和增長率有沒有接近上海閔行首店。閔行店不僅是首店，業(yè)績水平非常突出。2023年1月的春節(jié)假期，閔行店業(yè)績成為Costco全球800多家門店的第一名。5年來都保持全球業(yè)績前10名，會員卡數(shù)量接近50萬張。

2024年Costco保持了類似去年的節(jié)奏，已經(jīng)在1月份的深圳，5月份的南京，開出兩家門店。貌似按照去年節(jié)奏，今年年底前會不會有第三店出來？

答案是沒有任何動靜。

因為截至目前，Costco在國內(nèi)開出的7個門店，早在2021年就多次公開過確認(rèn)信息，除了預(yù)期正式營業(yè)的時間有所推遲。

2021年7月，Costco中國區(qū)官方就明確向媒體公布，南京首店會在江寧高新區(qū)開出，甚至強調(diào)這家店會包含Costco的全部會員服務(wù)。2024年5月，南京店有加油站，Costco沒有食言。與此同時，Costco在杭州、寧波、深圳龍華的簽約拿地，都是公開報道，且都得到開業(yè)驗證的確認(rèn)信息。

也就是說，Costco在國內(nèi)的門店布局，并非什么秘密傳聞，通常都會在開業(yè)之前的3年，得到廣泛傳播或Costco公司親自確認(rèn)。

問題來了，2021年7月到今天，已經(jīng)整整過去3年。除了確認(rèn)開業(yè)的7個門店，Costco貌似沒有其他任何新開門店的計劃。而且就算以3年的從簽約拿地到開門營業(yè)的周期計算，明年的2025年，后年再后年，Costco就不開新店了嗎？就心甘情愿看著其美國同行山姆在今年一下子曝光十幾家新店的拓展計劃而無動于衷嗎？

說句夸張的話，不排除有種可能，直到2017年，Costco的南京首店，依然可以享有Costco國內(nèi)最新門店的殊榮，一個開出3年的特殊新店“殊榮”。

Costco在等什么？

Costco停滯，山姆猛進(jìn)

2021年屬于Costco在國內(nèi)開店布局的消息高峰年。除了上述確認(rèn)最終開業(yè)的信息，當(dāng)年涉及Costco拓展的傳聞還有：

廣東廣州荔灣區(qū)會和Costco簽署合作備忘錄；

江蘇南通市北高新區(qū)的官方招商推介活動當(dāng)中，提到會與Costco、山姆、宜家簽約；

山東青島本地媒體提到，城陽區(qū)會引入Costco落戶當(dāng)?shù)兀?/p>

以及北京順義也會有開店計劃等。

甚至在2020年9月12日，多家主流媒體還曾報道過Costco將在重慶選址的“烏龍”新聞。

2021年還曾傳出一張未經(jīng)證實或證偽的Costco中國門店網(wǎng)點圖。圖中顯示，除了江浙滬和深圳之外，廣州、青島、北京、成都、重慶、武漢、西安，以上7個城市，都在這張圖里（寧波反而不在圖中）。

多個主流媒體、官方商務(wù)活動，或是當(dāng)?shù)厥忻裼懻撔畔�顯示，國內(nèi)多個城市從官方到市民，其實報以較大的歡迎態(tài)度期待Costco在當(dāng)?shù)氐倪x址落戶。

而且按照Costco在江浙滬地區(qū)密集開店的策略，深圳作為華南區(qū)的首店城市，隔壁的廣州盡快開店的規(guī)劃，已經(jīng)顯得天時地利人和。

然而，并沒有。2024年2月28日，廣州首店可能落戶廣州市黃埔區(qū)的消息，出現(xiàn)在黃埔區(qū)政府官網(wǎng)的市民留言里面。當(dāng)然，除了表示積極推進(jìn)，并無更多具體信息可知。

對比山姆這邊的速度呢？通過綜合各方信息，以及山姆此前透露每年開出6-7家門店的計劃。2024年，山姆將在國內(nèi)市場開出7家門店，并到2027年之前，一共開出19家新店（包含2024年計劃）。而且這里面的19家店，很多都在合肥、泉州、東莞、紹興等非一線城市。

Costco，速度真的慢了。

Costco開店緩慢的三個原因

關(guān)于Costco速度慢的話題，已經(jīng)是老生常談，Costco亞洲區(qū)總裁張嗣漢都公開回應(yīng)過。當(dāng)然，坊間的樂趣在于，喜歡拿Costco對比自己的老對手山姆，那就顯得更慢了。

綜合Costco自己的公開回應(yīng)和外界的論證研究，發(fā)現(xiàn)其中不僅有市場客觀原因，也有Costco自己的模式“孤僻”。

第一，人才問題。

Costco 2024財年一季度財報電話會議，華爾街分析師詢問Costco首席財務(wù)官，為什么Costco在中國大陸的開店速度比較緩慢。CFO對此的回答是人才問題。“如何將員工從已有的門店調(diào)動到新的門店當(dāng)中去，而這也需要一定的時間。”

Costco習(xí)慣每開出一個新店，都將老店的員工派駐到新店，Costco大陸首店的閔行店，就有60多名從臺灣地區(qū)Costco而來的員工。

熟悉Costco的朋友們知道，Costco一樣采取4000多個單品的精選模式，但是沒有山姆那種從4000多個單品里面建立1000個爆款的優(yōu)勢，導(dǎo)致Costco非常依賴門店員工日常動態(tài)調(diào)整庫存和動銷率。

這種對人才的依賴程度，導(dǎo)致Costco的老員工越老越值錢，但也培養(yǎng)的緩慢。久而久之，Costco習(xí)慣從內(nèi)部提拔員工升職。這種人才選擇模式，其實國內(nèi)很多零售企業(yè)都在推行，得到的好壞結(jié)果，自然是人才既很可靠，流失率也不高。但是，人才數(shù)量增長也很緩慢。

對比山姆，Costco對人的依賴更強。

第二，成本問題。

熟悉兩家美國會員店的人都知道，兩家企業(yè)都喜歡拿地自建門店。這就導(dǎo)致，3年開發(fā)周期的慢，存在客觀原因。

可是看問題不能只看表面。只要深入細(xì)節(jié)，精彩撲面而來。

Costco在大陸市場，那是真真切切的在拿地。山姆，其實有租賃模式。哪怕Costco在美國的部分門店，也是有土地租賃的。

自己拿地，短期成本很高，但是成本很低。Costco屬于那種典型的長期主義模式，通過較高的前提投資，規(guī)避房租成本占到門店最大成本的“隱患”。通過時間換空間，一旦門店收回前期投資，Costco門店后續(xù)在中國的財報水平，就能扣除門店物業(yè)成本的攤銷（即著名的GAAP報表），取得利潤率大幅攀升。而且為了節(jié)省更多成本，Costco還崇尚在遠(yuǎn)郊區(qū)拿地自建門店。“郊縣天王”，這個名聲專屬Costco一家企業(yè)。

當(dāng)然，由此可見，Costco其實是希望在中國長期待下去的。

但是這種自己拿地的模式問題，就是速度慢。Costco現(xiàn)在的7家門店，速度最慢的就是杭州首店。杭州店原本在2019年8月閔行首店開業(yè)不久，就曾傳出信息。但是最終的開業(yè)，已經(jīng)到了2023年8月，地址也從此前傳聞的杭州南站以南，換到蕭山機場以東靠近錢塘江區(qū)域。

自建拿地，省成本和慢速度，兩者孰輕孰重？

更為關(guān)鍵的是，Costco的這套外界不知孰輕孰重的兩難選擇，可以推導(dǎo)出一系列難辨優(yōu)劣的連環(huán)選擇：

為了省成本，就要選郊區(qū)土地。

選了郊區(qū)土地，就要選擇更大塊土地，建設(shè)方便自駕來客的停車場。

確定要選大面積土地，導(dǎo)致不容易找到合適地塊。

地塊難找，導(dǎo)致開店速度慢。

就像Costco亞洲區(qū)CEO張嗣漢自己說的：Costco理想的地皮面積在5萬平米左右，其中有2萬平米是用作賣場經(jīng)營，其余3萬平米面積，要作為露天地面停車場滿足1500個車位的需求。

Costco的停車面積比賣場經(jīng)營面積還大。

第三，供應(yīng)鏈和商品力本土化問題。

人才和土地問題，還是Costco的一貫風(fēng)格，好壞難以定義。供應(yīng)鏈和商品力本土化問題，則是Costco想解決也沒有時間窗口的客觀問題。

這句話的關(guān)鍵詞是本土化。

Costco目前在國內(nèi)的7家門店，商品高度依賴進(jìn)口。除了鮮食、蔬菜，以及部分洗護清潔用品看到本土供應(yīng)鏈甚至本土品牌，其他大量的包裝食品、個護、服飾、大小家電、五金工具……大量看到Costco通過自建的在華貿(mào)易公司，自產(chǎn)自銷其在境外的全球供應(yīng)鏈，包括來自中國臺灣地區(qū)的定制商品（臺灣在中國定義中屬于中國主權(quán)，市場境外）。

原因無他，Costco有個成功的中國臺灣，更有個強大的全球供應(yīng)鏈體系。復(fù)刻臺灣模式和資源，引入全球供應(yīng)鏈資源，成為Costco認(rèn)為可以快速布局中國大陸市場的快速方法。就像Costco的中國區(qū)總裁、中國門店各部門的主導(dǎo)員工，商品供應(yīng)鏈，無不有著臺灣特色。

可見，Costco是想要快速的。

由此導(dǎo)致，Costco貌似可以通過復(fù)制臺灣模式和資源，快速落地大陸市場。然而中國的廣袤龐大，以及不同區(qū)域的差別，導(dǎo)致這種復(fù)刻，并沒有體現(xiàn)“本土化”優(yōu)勢。

就像Costco的門店布局。一邊扎堆在江浙滬的長江下游兩岸，另一個是孤零零的深圳單店。這種布局，非常明顯的看出，Costco都是通過沿海的發(fā)達(dá)城市為拓展目標(biāo)，然后在當(dāng)?shù)爻闪①Q(mào)易公司，取得進(jìn)口資質(zhì)，解決門店的供應(yīng)鏈需求。

由于天貓國際測試的結(jié)果顯示上海市場很優(yōu)質(zhì)，Costco就在上海建立了最早的貿(mào)易進(jìn)口供應(yīng)鏈，Costco在江浙滬的門店也就最多。華南是華東之外的經(jīng)濟領(lǐng)先地區(qū)，深圳也就成了Costco的第二個區(qū)域首店。由此類推，北京市場距離沿海口岸也不遠(yuǎn)，經(jīng)濟也領(lǐng)先，布局北京屬于大概率選擇。

問題在于，武漢、成都、重慶、西安，這些中西部的大城市市場，Costco就不想要了嗎？

如果想要這些優(yōu)質(zhì)市場，又不效仿山姆那樣自建本土化供應(yīng)鏈，Costco指望從北上廣的口岸城市，天天幾千公里的將進(jìn)口商品日配到成都、重慶、西安的門店嗎？

外資零售摸到本土化竅門

2019年8月進(jìn)入大陸市場的Costco，其實掐準(zhǔn)了中國中產(chǎn)階層和高凈值家庭已待規(guī)模的一個很好時機點。但是畢竟只進(jìn)入大陸市場5年，確實不太可能對比28年來，山姆在中國自建的供應(yīng)鏈優(yōu)勢。

這種優(yōu)勢，能讓山姆放開手腳去全國布局，去三線小城市布局。可以預(yù)見的是，山姆跑到福建泉州開店，山姆從開店的第一天開始，就是泉州當(dāng)?shù)氐牧闶邸巴跽摺薄�屆時及未來若干年時間，都難預(yù)見Costco出現(xiàn)在泉州。

這是5年對比28年的可見之處。不可見之處，當(dāng)然是對中國本土市場的理解，對國內(nèi)消費者的需求熟悉，以及各類資源的積累。

按照90年代算起，布局中國的外資零售，除了山姆，普遍離開中國，或是變賣股權(quán)，或是遇到較大經(jīng)營問題。就連山姆在華母公司所屬沃爾瑪超市，遇到的經(jīng)營問題一樣不少。

一旦這些外資零售找到了本土化竅門，摸清了本土顧客對商品的需求，建立了本土供應(yīng)鏈，這些外資零售品牌的競爭力是很容易凸顯的。君不見ALDI奧樂齊今年大殺四方的9.9元自有品牌系列，還有奧樂齊現(xiàn)在開的新店，對比2019年5月的首店，差別有多大。

外資零售企業(yè)到了中國市場，他們的中國門店版本，要和全球版本有點不太一樣。這個道理，不知道是否已經(jīng)普及到了Costco。

山姆還有個Costco現(xiàn)在不具備的隱形資源：沃爾瑪。

有了沃爾瑪，山姆即便和沃爾瑪分開管理體系，依然可以共享沃爾瑪?shù)墓��?yīng)商和供應(yīng)鏈資源。加上沃爾瑪屬于全球第一（不止是全球零售企業(yè)第一），沃爾瑪縱然在進(jìn)口商品和全球供應(yīng)商的議價水平與采購量，或者說讓供應(yīng)商配合自己的程度，依然超過Costco。

張嗣漢不是不知道這些，他在公開發(fā)言當(dāng)中提到：Costco還需要在中國大陸開設(shè)更多的門店，加強本土供應(yīng)鏈能力，繼續(xù)降低運輸和庫存成本，才能夠?qū)崿F(xiàn)收支平衡。

2023年全年，山姆通過40多家門店規(guī)模，做到了800億元人民幣的業(yè)績，單店可比銷售額達(dá)到20億元，其中接近一半來自前置倉模式的線上業(yè)績。深諳線上模式，也算山姆熟悉中國市場的成果之一。因為這種模式，山姆的全球門店，也只在中國這么玩。

2023年6月14日，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布了《2022年中國連鎖百強榜單》，2022年Costco在中國總營收30億元，平均每家門店銷售額為15億，單店日銷超400萬元。

2024年7月22日，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布了《2023年中國超市百強榜單》，2023年Costco在中國總營收55億元，平均每家門店銷售額為11億元，單店日銷超300萬元。

怎么感覺業(yè)績有點下滑了。

會員店之爭：速度第一

為什么一定要對比Costco和山姆？原因無他，兩家美國會員店品牌，對于中國消費者來說，平替性太突出。

這不是蘋果系統(tǒng)和安卓系統(tǒng)在科技加持下的顯著差別，而是兩者都很突出行業(yè)一般水平，但是彼此類似的情況下，中國消費者自然會去觸手可及的那家。就像可口可樂和百事可樂沒有口感差別，可口可樂的渠道做的更突出，在華銷量自然也遙遙領(lǐng)先。

這是定位同質(zhì)帶來的選擇平替，也就指向了一個有些殘酷的事實：誰速度快，誰就更容易拿下更多市場份額。別的模式差別，可能不是第一重要。

剛才多次提到山姆比Costco更懂國內(nèi)市場，線上前置倉業(yè)務(wù)就是明顯例證。山姆的玩法是，將前置倉和門店，都作為供應(yīng)鏈的一級流通節(jié)點。源頭供貨商向門店供貨，和向前置倉供貨，供應(yīng)鏈的效率和周期是一樣的。

同時，山姆又將門店4000個單品，再精選出一半的爆款，作為前置倉的主力款。配合門店周邊的覆蓋，有效覆蓋已經(jīng)辦理會員卡的精準(zhǔn)客群，門店也力推會員多使用山姆的線上服務(wù)。

這就是山姆的門店和前置倉，既有彼此獨立供應(yīng)鏈，又能共享數(shù)據(jù)和會員體系的交叉打法，并且摸索出門店可單價超過1000元，前置倉穩(wěn)定在200元的差別。由于都需要會員卡下單，中國零售企業(yè)已經(jīng)擔(dān)心顧客都去手機下單，造成門店客流下滑的困擾，也不存在山姆。

Costco直到今年4月，測試摸索幾年之后，決定還是采取自營線上模式。外界評論這是效仿盒馬，或是追隨山姆。不管怎樣，起送299元可單價，還需另外收取20元物流費的Costco線上訂單，目前外界暫時不知業(yè)績情況。

上海閔行首店之外，深圳店屬于Costco業(yè)績較好的又一個門店，香港，屬于深圳店的重要增量客源。有關(guān)香港顧客周末跑到深圳店掃貨的現(xiàn)象，早就充斥在抖音、小紅書等社區(qū)及短視頻媒體平臺。該店店長曹國華近日透露了一組數(shù)據(jù)，來自香港的會員數(shù)，已經(jīng)達(dá)到全店的3.5萬名，占到全店會員總數(shù)的14%左右。

假如，深圳店沒有占到14%左右的香港客源呢？就像廣州真的開了門店，就不會有香港的客源。

Costco全球會員費收入，大概占到總銷售額的21%左右。2024年3月，Costco首席財務(wù)官Richard Galanti表示，Costco會員費漲價“只是時間問題”。美東時間7月10日，Costco宣布，美加地區(qū)的金星會員年費將從60美元上調(diào)至65美元，高級會員年費將從120美元上調(diào)至130美元。

Costco也在想辦法提升業(yè)績增長了。