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編譯/松柏

超市是普通民眾生活中的“必需品”，但也可以是“調(diào)味劑”。

近幾年，業(yè)內(nèi)掀起了一股自有品牌之風(fēng)，無(wú)論本土零售企業(yè)，還是外資零售巨頭，他們或是陸續(xù)布局，或是繼續(xù)深耕，比如盒馬旗下的盒馬NB、叮咚買(mǎi)菜旗下的良芯匠人，又比如山姆旗下的Member’s Mark、開(kāi)市客旗下的Kirkland。

但對(duì)于區(qū)域性、地方性超市而言，這條路真的好走嗎？未必如此，硬折扣鼻祖ALDI英國(guó)前高管保羅·福里(Paul Foley)曾透露，為了建立完整的自有品牌線(xiàn)，并且與知名品牌在品質(zhì)和價(jià)格上一較高下，花費(fèi)了十幾年的時(shí)間，甚至早期還要自己掏錢(qián)租賃機(jī)器給供應(yīng)商用。

在美國(guó)，有一家區(qū)域連鎖超市另辟蹊徑，即Grocery Outlet，字面意思是“奧萊超市”或“食品雜貨直銷(xiāo)超市”。它不專(zhuān)注于研發(fā)自有品牌，反倒成為專(zhuān)業(yè)的知名品牌“搬運(yùn)工”。

截至2024年年初，該公司共運(yùn)營(yíng)468家門(mén)店，過(guò)去5年的年均新開(kāi)門(mén)店數(shù)和銷(xiāo)售額趨于穩(wěn)定。單店平均銷(xiāo)售面積約1300㎡，提供超過(guò)上萬(wàn)個(gè)SKU，具有典型的傳統(tǒng)超市特色。但是，它的運(yùn)營(yíng)模式和商品組成十分“不傳統(tǒng)”，且正是這種“落差感”深受當(dāng)?shù)孛癖娤矏?ài)。

Grocery Outlet到底有什么魔力？讓我們一起來(lái)看看它背后的故事。

01

創(chuàng)始人從賣(mài)“剩貨”起家

1946年，創(chuàng)始人吉姆·里德(Jim Read)萌生了一個(gè)想法：在舊金山灣區(qū)以折扣價(jià)向市民出售平價(jià)食品。于是，他通過(guò)政府購(gòu)買(mǎi)了大量二戰(zhàn)后軍隊(duì)剩余的罐頭食品，并開(kāi)設(shè)零售店以超低價(jià)賣(mài)給消費(fèi)者。1959年，吉姆收購(gòu)了灣區(qū)連鎖店“大紅利食品”(Big Bonus Foods)，該店也銷(xiāo)售剩余商品。賣(mài)“剩貨”的理念扎根于此。

隨著規(guī)模不斷擴(kuò)張，生意蒸蒸日上，吉姆急需理順供應(yīng)鏈和運(yùn)營(yíng)，確保公司能夠從零開(kāi)始，穩(wěn)扎穩(wěn)打地發(fā)展。他不再只從政府采購(gòu)，而是盯上了全國(guó)性品牌商。1971年，吉姆與德?tīng)柮商厥称饭竞炇鹆说谝环荽笮凸⿷?yīng)商協(xié)議，1973年又與倫納德·唐斯簽署了運(yùn)營(yíng)商協(xié)議。可惜天有不測(cè)風(fēng)云，正當(dāng)事業(yè)蒸蒸日上之際，吉姆病倒離世。

幸運(yùn)的是，他的兒子史蒂文和彼得接管了公司，繼續(xù)拓展業(yè)務(wù)。在此期間，兄弟倆將公司從10家店擴(kuò)張到100多家。難能可貴的是，他們陸陸續(xù)續(xù)與全國(guó)各地的CPG公司建立了深度捆綁關(guān)系，進(jìn)一步夯實(shí)了吉姆模式的基礎(chǔ)，并一直延續(xù)至今。

時(shí)間快進(jìn)到2006年，公司任命了里德家族的第三代，麥格雷戈·里德(史蒂文的兒子)和埃里克·林德伯格(彼得的女婿)為聯(lián)合首席執(zhí)行官。這不僅保持了家族經(jīng)營(yíng)公司的傳統(tǒng)，而且還實(shí)現(xiàn)了可觀(guān)的增長(zhǎng)。

2009年，公司推出了“Grocery Outlet Bargain Market”業(yè)態(tài)，從此定位轉(zhuǎn)向“提供優(yōu)質(zhì)新鮮食品的社區(qū)超市”，也成了如今公司的中流砥柱。同年，伯克希爾合伙人有限責(zé)任公司收購(gòu)了Grocery Outlet超市的多數(shù)股權(quán)。

2012年，Grocery Outlet收購(gòu)了賓夕法尼亞州的一家折扣雜貨連鎖店“Amelia’s Grocery Outlet”。這次收購(gòu)幫助其將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到了美國(guó)東海岸。2014年，伯克希爾將其所有權(quán)益出售給私募股權(quán)投資者Hellman & Friedman，此后公司進(jìn)入新的增長(zhǎng)階段。

02

不同尋常的折扣超市模式

（1）獨(dú)立運(yùn)營(yíng)者+規(guī)模化小企業(yè)

獨(dú)立店主(Independent Operator，簡(jiǎn)稱(chēng)IO)是該公司運(yùn)營(yíng)模式的核心。

公司CEO埃里克·林德伯格(Eric Lindberg)解釋道：“要想真正了解我們的經(jīng)營(yíng)模式，最好的方法就是親自走進(jìn)一家店鋪，找到店主和他們聊聊。這與單純管理一家商店大不相同，而是在經(jīng)營(yíng)自己的事業(yè)。”

林德伯格表示，公司承擔(dān)了IO無(wú)法獨(dú)自完成的工作，比如采購(gòu)商品、管理供應(yīng)鏈和維護(hù)先進(jìn)的技術(shù)系統(tǒng)。“而IO則履行了總部無(wú)法集中完成的事項(xiàng)，比如在當(dāng)?shù)卣衅负凸芾韱T工，以獨(dú)特而真誠(chéng)的方式回饋社區(qū)，生活在社區(qū)中，并在與顧客接觸的第一線(xiàn)做出決策。”

每年雖然有超過(guò)上萬(wàn)人提交申請(qǐng)，但月均僅15-20人能進(jìn)入待選名單，而且要先接受40-60小時(shí)的評(píng)估。一旦被選中，流程就會(huì)變得更加嚴(yán)格，要扎根于一線(xiàn)門(mén)店，接受為期4-6個(gè)月的培訓(xùn)計(jì)劃。完成培訓(xùn)后，申請(qǐng)者需要提交一份商業(yè)規(guī)劃，包括對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)分析、運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略、營(yíng)銷(xiāo)行動(dòng)和預(yù)估財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，通過(guò)最終考核后才能成為新的IO。

一旦錄用，總部就會(huì)對(duì)IO予以足夠的信任，不會(huì)對(duì)其工作進(jìn)行過(guò)多干預(yù)。這種方法在零售業(yè)中也算獨(dú)樹(shù)一幟。傳統(tǒng)上，大多數(shù)零售商都有熟悉的店鋪、地區(qū)和區(qū)域經(jīng)理層級(jí)制度。根據(jù)組織規(guī)模的不同，可能還會(huì)有更多的高級(jí)副總裁和執(zhí)行副總裁職位，他們都在緊握拳頭管理運(yùn)營(yíng)，以確保遵守總部制定的策略。相反，Grocery Outlet甚至連統(tǒng)一的貨架陳列圖都沒(méi)有。

林德伯格指出：“我們管理的范圍和IO管理的范圍之間有一條明確的界限。我們達(dá)成共識(shí)的是品牌標(biāo)準(zhǔn)，這是由我們決定的。”品牌標(biāo)準(zhǔn)涉及一套基本的要求，即店鋪干凈明亮、商品陳列得當(dāng)、庫(kù)存充足且標(biāo)識(shí)清晰。IO控制所有與店鋪體驗(yàn)相關(guān)的變量，負(fù)責(zé)訂購(gòu)商品和管理庫(kù)存、進(jìn)行本地營(yíng)銷(xiāo)，以及招聘和培訓(xùn)員工。

林德伯格說(shuō)：“我們的地區(qū)經(jīng)理稱(chēng)為DSM，其中的S代表銷(xiāo)售。他們不是監(jiān)管10家店鋪，而是管理35-40家店鋪”“這與常規(guī)零售業(yè)大不相同。我們讓IO發(fā)揮主觀(guān)能動(dòng)性，做他們認(rèn)為對(duì)顧客和社區(qū)最有利的事情。他們運(yùn)用我們提供的工具，而我們都對(duì)品牌標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成共識(shí)。”

IO最初投入資金建立自己的業(yè)務(wù)，但公司的利益保持一致，并最終與總部分享店鋪層面的毛利，形成了一種“規(guī)模化小企業(yè)”模式，這種模式難以被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手復(fù)制。正因如此，企業(yè)的可擴(kuò)展性強(qiáng)、固定成本較低，在行業(yè)逆風(fēng)時(shí)提供了進(jìn)一步的保護(hù)，順風(fēng)時(shí)則水漲船高。

（2）機(jī)會(huì)性采購(gòu)+尋寶體驗(yàn)

該超市的采購(gòu)有別于傳統(tǒng)商超，善于抓住機(jī)遇，以大幅折扣購(gòu)入貨源，如短保期或臨期商品、生產(chǎn)過(guò)剩、訂單取消，以及包裝變更的產(chǎn)品，最終以低于傳統(tǒng)超市40%至70%的價(jià)格提供優(yōu)質(zhì)的名牌商品。由于大批量采購(gòu)、收入原本浪費(fèi)的庫(kù)存，該超市收獲了大批供應(yīng)商的青睞。這種做法也稱(chēng)作“機(jī)會(huì)性采購(gòu)”，與品牌折扣鼻祖TJX的做法不謀而合。

其產(chǎn)品組合也包含了機(jī)會(huì)主義采購(gòu)，并與按訂單生產(chǎn)(MTO)的常規(guī)采購(gòu)形成鮮明對(duì)比，前者的采購(gòu)比例在60%-70%，剩余30-40%來(lái)自MTO。采購(gòu)的機(jī)會(huì)主義產(chǎn)品越多，消費(fèi)者的價(jià)格就越優(yōu)惠，利潤(rùn)也就越高。MTO采購(gòu)更多集中在日常必需品，如牛奶、雞蛋、糖等，未來(lái)不排除會(huì)針對(duì)這些品類(lèi)開(kāi)發(fā)自有品牌商品。

可以想象，雖然能以低價(jià)出售商品，但不可避免地導(dǎo)致了供應(yīng)的“不穩(wěn)定性”。某一周可能有一種產(chǎn)品大量剩余，而接下來(lái)幾周就從貨架上消失。喬氏超市(Trader Joe’s)和開(kāi)市客(Costco)的產(chǎn)品陣列中也有此類(lèi)商品。有趣的是，忠實(shí)顧客理解并喜歡這種不穩(wěn)定性。

雖然每個(gè)品類(lèi)中都有“常備產(chǎn)品”，但鑒于獨(dú)特的采購(gòu)模式，這些商品的品牌每周都會(huì)變化。這可能會(huì)讓追求品牌一致性的顧客望而卻步，但也會(huì)吸引另一批專(zhuān)門(mén)為這種獨(dú)特的“尋寶”體驗(yàn)而來(lái)的顧客，他們每周甚至每天都會(huì)來(lái)店里。前商品總監(jiān)阿曼達(dá)·奧倫(Amanda Oren)將這些顧客描述為“便宜貨獵人”。

Grocery Outlet設(shè)有總部采購(gòu)團(tuán)隊(duì)，包括采購(gòu)和庫(kù)存規(guī)劃小組，擁有經(jīng)驗(yàn)豐富的采購(gòu)員，以及有著長(zhǎng)達(dá)數(shù)十年合作關(guān)系的CPG公司。采購(gòu)團(tuán)隊(duì)在評(píng)估機(jī)會(huì)時(shí)高度挑剔，保持嚴(yán)謹(jǐn)?shù)肿⒅亟鉀Q問(wèn)題的方法。為了持續(xù)提供讓顧客眼前一亮的產(chǎn)品，公司不斷與新的供應(yīng)商接觸，維持關(guān)鍵產(chǎn)品類(lèi)別的充足庫(kù)存。

（3）靈活配送體系+內(nèi)部操作系統(tǒng)

一旦與供應(yīng)商達(dá)成采購(gòu)協(xié)議，Grocery Outlet就會(huì)迅速行動(dòng)，接收、處理并分發(fā)貨物。公司打造了一套獨(dú)立的操作系統(tǒng)，讓IO能實(shí)時(shí)查看所有庫(kù)存，大幅縮短了上架時(shí)間。IO通常每周訂購(gòu)多次，這帶來(lái)了更高的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，更低的損耗率，以及貨架上頻繁更新的產(chǎn)品。

公司還有專(zhuān)門(mén)的團(tuán)隊(duì)處理需要重新包裝或貼標(biāo)的特殊情況。這些商品可能包括沒(méi)有UPC標(biāo)簽的產(chǎn)品、貼錯(cuò)地區(qū)標(biāo)簽的商品，或包裝受損的庫(kù)存。為了控制成本，公司依靠自己的配送和運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)，包括卡車(chē)、海運(yùn)和鐵路，以及時(shí)且具有成本效益的方式將商品送到配送中心和門(mén)店。既可以從配送中心發(fā)出，也可以直接從供應(yīng)商發(fā)出。

截至2024年1月，Grocery Outlet通過(guò)八個(gè)主要配送中心分發(fā)庫(kù)存，其中三個(gè)由公司自己運(yùn)營(yíng)，五個(gè)由第三方運(yùn)營(yíng)。公司擁有自己的運(yùn)輸車(chē)隊(duì)，同時(shí)與運(yùn)輸合作伙伴保持著牢固的關(guān)系，確保為門(mén)店提供穩(wěn)定可靠、按時(shí)送達(dá)的服務(wù)。

關(guān)于內(nèi)部操作系統(tǒng)，公司下了很大的功夫，基本上滲透到了前端后端所有環(huán)節(jié)，如銷(xiāo)售點(diǎn)系統(tǒng)、倉(cāng)庫(kù)管理、人力資源規(guī)劃、供應(yīng)商跟蹤和線(xiàn)索管理、店鋪通信、房地產(chǎn)租賃管理以及財(cái)務(wù)規(guī)劃和分析系統(tǒng)。

（4）紐帶關(guān)系+用心服務(wù)

前文提到，每一家門(mén)店的員工由IO負(fù)責(zé)招聘，且往往是選自當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)。所以每當(dāng)一家新店開(kāi)業(yè)時(shí)，店主會(huì)邀請(qǐng)附近的居民親臨現(xiàn)場(chǎng)，為當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)捐助善款，并組織大家參與特別活動(dòng)，例如限時(shí)搶貨比拼，看誰(shuí)在固定時(shí)間內(nèi)往購(gòu)物車(chē)?yán)锶麧M(mǎn)了更多的商品。諸如此類(lèi)，很大程度上拉近了與社區(qū)居民的距離，營(yíng)造了和諧的氛圍，有效地減少了零元購(gòu)的現(xiàn)象。

傳統(tǒng)上，折扣超市負(fù)責(zé)把價(jià)格打到最低，顧客服務(wù)從來(lái)都不是核心。以美國(guó)ALDI和LIDL為例，顧客進(jìn)店后基本上是全自助，下意識(shí)都會(huì)自己搞定一切，就連買(mǎi)單后也是推車(chē)到固定區(qū)域裝袋。但Grocery Outlet不一樣，公司的使命是“讓生活更美好”，并且強(qiáng)調(diào)客戶(hù)服務(wù)是運(yùn)營(yíng)的核心。在這里，員工和顧客更像是好朋友，甚至是親人。

說(shuō)到這里，就不得不提到一個(gè)有趣的故事。在近400個(gè)零售點(diǎn)中，位于內(nèi)華達(dá)山脈的山麓地帶的門(mén)店屢次成為Grocery Outlet表現(xiàn)最佳店鋪之一。該店選址加利福尼亞州格拉斯谷，因路途崎嶇、位置偏遠(yuǎn)、人口密度小，很多連鎖店對(duì)這里“避而遠(yuǎn)之”。甚至有人將格拉斯谷稱(chēng)為“食品沙漠”。

提到食品沙漠，人們可能會(huì)聯(lián)想到城市貧困地區(qū)，但像格拉斯谷這樣的鄉(xiāng)村地區(qū)也面臨同樣的問(wèn)題，因?yàn)槟抢锏氖称返晗∩伲液苌黉N(xiāo)售優(yōu)質(zhì)食品。Grocery Outlet的到來(lái)改變了當(dāng)?shù)鼐用竦纳睢Ｔ摴静](méi)有因?yàn)檫@里配送困難就刻意提高商品單價(jià)，而是維持了整體的價(jià)格水平，并且根據(jù)當(dāng)?shù)鼐用竦男枨蟛少?gòu)商品，獲得了消費(fèi)者的信任和青睞。

03

最大的優(yōu)勢(shì)往往也是最大的劣勢(shì)

該連鎖超市的優(yōu)勢(shì)之一在于，機(jī)會(huì)性采購(gòu)的理念源自創(chuàng)始人，并根植于公司內(nèi)部，所以在幾十年的發(fā)展過(guò)程中一直在積累資源，蓄積強(qiáng)大的供應(yīng)鏈池。但這種模式(即銷(xiāo)售積壓品、瑕疵品等)限制了選擇，也因此縮小了目標(biāo)客群。

目前，基本上沒(méi)有供應(yīng)商與其簽訂長(zhǎng)期合同協(xié)議，也就意味著不存在獨(dú)家供應(yīng)、按指定數(shù)量和價(jià)格供應(yīng)。雖然忠實(shí)顧客知道同樣的商品可能只能買(mǎi)到一次，但一些品類(lèi)可能會(huì)以不同品牌的形式多次出現(xiàn)，一旦顧客形成習(xí)慣，就得想方設(shè)法找到替代品，隱形中增加了采購(gòu)難度和風(fēng)險(xiǎn)。

據(jù)其年報(bào)顯示，“在可比門(mén)店銷(xiāo)售額連續(xù)多年增長(zhǎng)之后，我們?cè)?021財(cái)年出現(xiàn)了同比下降，”其中一個(gè)重要因素便是供應(yīng)鏈被打斷。雖然2022、2023財(cái)年立馬有了回升，但該零售商還是透露了對(duì)大環(huán)境的擔(dān)憂(yōu)。

另外，競(jìng)爭(zhēng)格局是高度分散和本地化的。當(dāng)下，Grocery Outlet的客戶(hù)最常提到的超市還是沃爾瑪和Safeway，這是因?yàn)樗鼈兊拈T(mén)店地區(qū)分布重合度非常高，也意味著消費(fèi)者會(huì)將其進(jìn)行對(duì)比。但未來(lái)，隨著ALDI和LIDL等折扣超市的擴(kuò)張，西海岸的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)變得愈發(fā)激烈。雖然Grocery Outlet雄心壯志，揚(yáng)言有潛在可能將門(mén)店數(shù)提升至4800家，但這意味著它必須打入中部或大舉進(jìn)軍東海岸，可謂困難重重。

究其原因，該連鎖超市十分依賴(lài)IO模式，而這又不是可以輕易復(fù)制的。雖然前期保持“嚴(yán)進(jìn)”，但在品牌形象和具體的門(mén)店運(yùn)營(yíng)上，很難保持一致性。盡管公司采用放權(quán)制，但可比門(mén)店銷(xiāo)售額至關(guān)重要，決定了總部能否長(zhǎng)期走向成功。加強(qiáng)擇機(jī)采購(gòu)、精選生活必需品、優(yōu)化庫(kù)存管理、保證門(mén)店環(huán)境、維護(hù)顧客關(guān)系等，所有這些都需要在不受“監(jiān)管”的情況下有條不紊地進(jìn)行。

換句話(huà)說(shuō)，成也IO，敗也IO。