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編譯/松柏

超市是普通民眾生活中的“必需品”，但也可以是“調(diào)味劑”。

近幾年，業(yè)內(nèi)掀起了一股自有品牌之風(fēng)，無論本土零售企業(yè)，還是外資零售巨頭，他們或是陸續(xù)布局，或是繼續(xù)深耕，比如盒馬旗下的盒馬NB、叮咚買菜旗下的良芯匠人，又比如山姆旗下的Member’s Mark、開市客旗下的Kirkland。

但對于區(qū)域性、地方性超市而言，這條路真的好走嗎？未必如此，硬折扣鼻祖ALDI英國前高管保羅·福里(Paul Foley)曾透露，為了建立完整的自有品牌線，并且與知名品牌在品質(zhì)和價格上一較高下，花費(fèi)了十幾年的時間，甚至早期還要自己掏錢租賃機(jī)器給供應(yīng)商用。

在美國，有一家區(qū)域連鎖超市另辟蹊徑，即Grocery Outlet，字面意思是“奧萊超市”或“食品雜貨直銷超市”。它不專注于研發(fā)自有品牌，反倒成為專業(yè)的知名品牌“搬運(yùn)工”。

截至2024年年初，該公司共運(yùn)營468家門店，過去5年的年均新開門店數(shù)和銷售額趨于穩(wěn)定。單店平均銷售面積約1300㎡，提供超過上萬個SKU，具有典型的傳統(tǒng)超市特色。但是，它的運(yùn)營模式和商品組成十分“不傳統(tǒng)”，且正是這種“落差感”深受當(dāng)?shù)孛癖娤矏邸?/p>

Grocery Outlet到底有什么魔力？讓我們一起來看看它背后的故事。

01

創(chuàng)始人從賣“剩貨”起家

1946年，創(chuàng)始人吉姆·里德(Jim Read)萌生了一個想法：在舊金山灣區(qū)以折扣價向市民出售平價食品。于是，他通過政府購買了大量二戰(zhàn)后軍隊(duì)剩余的罐頭食品，并開設(shè)零售店以超低價賣給消費(fèi)者。1959年，吉姆收購了灣區(qū)連鎖店“大紅利食品”(Big Bonus Foods)，該店也銷售剩余商品。賣“剩貨”的理念扎根于此。

隨著規(guī)模不斷擴(kuò)張，生意蒸蒸日上，吉姆急需理順供應(yīng)鏈和運(yùn)營，確保公司能夠從零開始，穩(wěn)扎穩(wěn)打地發(fā)展。他不再只從政府采購，而是盯上了全國性品牌商。1971年，吉姆與德爾蒙特食品公司簽署了第一份大型供應(yīng)商協(xié)議，1973年又與倫納德·唐斯簽署了運(yùn)營商協(xié)議�？上�天有不測風(fēng)云，正當(dāng)事業(yè)蒸蒸日上之際，吉姆病倒離世。

幸運(yùn)的是，他的兒子史蒂文和彼得接管了公司，繼續(xù)拓展業(yè)務(wù)。在此期間，兄弟倆將公司從10家店擴(kuò)張到100多家。難能可貴的是，他們陸陸續(xù)續(xù)與全國各地的CPG公司建立了深度捆綁關(guān)系，進(jìn)一步夯實(shí)了吉姆模式的基礎(chǔ)，并一直延續(xù)至今。

時間快進(jìn)到2006年，公司任命了里德家族的第三代，麥格雷戈·里德(史蒂文的兒子)和埃里克·林德伯格(彼得的女婿)為聯(lián)合首席執(zhí)行官。這不僅保持了家族經(jīng)營公司的傳統(tǒng)，而且還實(shí)現(xiàn)了可觀的增長。

2009年，公司推出了“Grocery Outlet Bargain Market”業(yè)態(tài)，從此定位轉(zhuǎn)向“提供優(yōu)質(zhì)新鮮食品的社區(qū)超市”，也成了如今公司的中流砥柱。同年，伯克希爾合伙人有限責(zé)任公司收購了Grocery Outlet超市的多數(shù)股權(quán)。

2012年，Grocery Outlet收購了賓夕法尼亞州的一家折扣雜貨連鎖店“Amelia’s Grocery Outlet”。這次收購幫助其將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到了美國東海岸。2014年，伯克希爾將其所有權(quán)益出售給私募股權(quán)投資者Hellman & Friedman，此后公司進(jìn)入新的增長階段。

02

不同尋常的折扣超市模式

（1）獨(dú)立運(yùn)營者+規(guī)�；�小企業(yè)

獨(dú)立店主(Independent Operator，簡稱IO)是該公司運(yùn)營模式的核心。

公司CEO埃里克·林德伯格(Eric Lindberg)解釋道：“要想真正了解我們的經(jīng)營模式，最好的方法就是親自走進(jìn)一家店鋪，找到店主和他們聊聊。這與單純管理一家商店大不相同，而是在經(jīng)營自己的事業(yè)�！�

林德伯格表示，公司承擔(dān)了IO無法獨(dú)自完成的工作，比如采購商品、管理供應(yīng)鏈和維護(hù)先進(jìn)的技術(shù)系統(tǒng)�！岸鳬O則履行了總部無法集中完成的事項(xiàng)，比如在當(dāng)?shù)卣衅负凸芾韱T工，以獨(dú)特而真誠的方式回饋社區(qū)，生活在社區(qū)中，并在與顧客接觸的第一線做出決策。”

每年雖然有超過上萬人提交申請，但月均僅15-20人能進(jìn)入待選名單，而且要先接受40-60小時的評估。一旦被選中，流程就會變得更加嚴(yán)格，要扎根于一線門店，接受為期4-6個月的培訓(xùn)計(jì)劃。完成培訓(xùn)后，申請者需要提交一份商業(yè)規(guī)劃，包括對當(dāng)?shù)厥袌龅母偁幏治�、運(yùn)營戰(zhàn)略、營銷行動和預(yù)估財(cái)務(wù)業(yè)績，通過最終考核后才能成為新的IO。

一旦錄用，總部就會對IO予以足夠的信任，不會對其工作進(jìn)行過多干預(yù)。這種方法在零售業(yè)中也算獨(dú)樹一幟。傳統(tǒng)上，大多數(shù)零售商都有熟悉的店鋪、地區(qū)和區(qū)域經(jīng)理層級制度。根據(jù)組織規(guī)模的不同，可能還會有更多的高級副總裁和執(zhí)行副總裁職位，他們都在緊握拳頭管理運(yùn)營，以確保遵守總部制定的策略。相反，Grocery Outlet甚至連統(tǒng)一的貨架陳列圖都沒有。

林德伯格指出：“我們管理的范圍和IO管理的范圍之間有一條明確的界限。我們達(dá)成共識的是品牌標(biāo)準(zhǔn)，這是由我們決定的�！逼放茦�(biāo)準(zhǔn)涉及一套基本的要求，即店鋪干凈明亮、商品陳列得當(dāng)、庫存充足且標(biāo)識清晰。IO控制所有與店鋪體驗(yàn)相關(guān)的變量，負(fù)責(zé)訂購商品和管理庫存、進(jìn)行本地營銷，以及招聘和培訓(xùn)員工。

林德伯格說：“我們的地區(qū)經(jīng)理稱為DSM，其中的S代表銷售。他們不是監(jiān)管10家店鋪，而是管理35-40家店鋪”“這與常規(guī)零售業(yè)大不相同。我們讓IO發(fā)揮主觀能動性，做他們認(rèn)為對顧客和社區(qū)最有利的事情。他們運(yùn)用我們提供的工具，而我們都對品牌標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成共識。”

IO最初投入資金建立自己的業(yè)務(wù)，但公司的利益保持一致，并最終與總部分享店鋪層面的毛利，形成了一種“規(guī)�；�小企業(yè)”模式，這種模式難以被競爭對手復(fù)制。正因如此，企業(yè)的可擴(kuò)展性強(qiáng)、固定成本較低，在行業(yè)逆風(fēng)時提供了進(jìn)一步的保護(hù)，順風(fēng)時則水漲船高。

（2）機(jī)會性采購+尋寶體驗(yàn)

該超市的采購有別于傳統(tǒng)商超，善于抓住機(jī)遇，以大幅折扣購入貨源，如短保期或臨期商品、生產(chǎn)過剩、訂單取消，以及包裝變更的產(chǎn)品，最終以低于傳統(tǒng)超市40%至70%的價格提供優(yōu)質(zhì)的名牌商品。由于大批量采購、收入原本浪費(fèi)的庫存，該超市收獲了大批供應(yīng)商的青睞。這種做法也稱作“機(jī)會性采購”，與品牌折扣鼻祖TJX的做法不謀而合。

其產(chǎn)品組合也包含了機(jī)會主義采購，并與按訂單生產(chǎn)(MTO)的常規(guī)采購形成鮮明對比，前者的采購比例在60%-70%，剩余30-40%來自MTO。采購的機(jī)會主義產(chǎn)品越多，消費(fèi)者的價格就越優(yōu)惠，利潤也就越高。MTO采購更多集中在日常必需品，如牛奶、雞蛋、糖等，未來不排除會針對這些品類開發(fā)自有品牌商品。

可以想象，雖然能以低價出售商品，但不可避免地導(dǎo)致了供應(yīng)的“不穩(wěn)定性”。某一周可能有一種產(chǎn)品大量剩余，而接下來幾周就從貨架上消失。喬氏超市(Trader Joe’s)和開市客(Costco)的產(chǎn)品陣列中也有此類商品。有趣的是，忠實(shí)顧客理解并喜歡這種不穩(wěn)定性。

雖然每個品類中都有“常備產(chǎn)品”，但鑒于獨(dú)特的采購模式，這些商品的品牌每周都會變化。這可能會讓追求品牌一致性的顧客望而卻步，但也會吸引另一批專門為這種獨(dú)特的“尋寶”體驗(yàn)而來的顧客，他們每周甚至每天都會來店里。前商品總監(jiān)阿曼達(dá)·奧倫(Amanda Oren)將這些顧客描述為“便宜貨獵人”。

Grocery Outlet設(shè)有總部采購團(tuán)隊(duì)，包括采購和庫存規(guī)劃小組，擁有經(jīng)驗(yàn)豐富的采購員，以及有著長達(dá)數(shù)十年合作關(guān)系的CPG公司。采購團(tuán)隊(duì)在評估機(jī)會時高度挑剔，保持嚴(yán)謹(jǐn)?shù)�又注重解決問題的方法。為了持續(xù)提供讓顧客眼前一亮的產(chǎn)品，公司不斷與新的供應(yīng)商接觸，維持關(guān)鍵產(chǎn)品類別的充足庫存。

（3）靈活配送體系+內(nèi)部操作系統(tǒng)

一旦與供應(yīng)商達(dá)成采購協(xié)議，Grocery Outlet就會迅速行動，接收、處理并分發(fā)貨物。公司打造了一套獨(dú)立的操作系統(tǒng)，讓IO能實(shí)時查看所有庫存，大幅縮短了上架時間。IO通常每周訂購多次，這帶來了更高的庫存周轉(zhuǎn)率，更低的損耗率，以及貨架上頻繁更新的產(chǎn)品。

公司還有專門的團(tuán)隊(duì)處理需要重新包裝或貼標(biāo)的特殊情況。這些商品可能包括沒有UPC標(biāo)簽的產(chǎn)品、貼錯地區(qū)標(biāo)簽的商品，或包裝受損的庫存。為了控制成本，公司依靠自己的配送和運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)，包括卡車、海運(yùn)和鐵路，以及時且具有成本效益的方式將商品送到配送中心和門店。既可以從配送中心發(fā)出，也可以直接從供應(yīng)商發(fā)出。

截至2024年1月，Grocery Outlet通過八個主要配送中心分發(fā)庫存，其中三個由公司自己運(yùn)營，五個由第三方運(yùn)營。公司擁有自己的運(yùn)輸車隊(duì)，同時與運(yùn)輸合作伙伴保持著牢固的關(guān)系，確保為門店提供穩(wěn)定可靠、按時送達(dá)的服務(wù)。

關(guān)于內(nèi)部操作系統(tǒng)，公司下了很大的功夫，基本上滲透到了前端后端所有環(huán)節(jié)，如銷售點(diǎn)系統(tǒng)、倉庫管理、人力資源規(guī)劃、供應(yīng)商跟蹤和線索管理、店鋪通信、房地產(chǎn)租賃管理以及財(cái)務(wù)規(guī)劃和分析系統(tǒng)。

（4）紐帶關(guān)系+用心服務(wù)

前文提到，每一家門店的員工由IO負(fù)責(zé)招聘，且往往是選自當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)。所以每當(dāng)一家新店開業(yè)時，店主會邀請附近的居民親臨現(xiàn)場，為當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)捐助善款，并組織大家參與特別活動，例如限時搶貨比拼，看誰在固定時間內(nèi)往購物車?yán)锶麧M了更多的商品。諸如此類，很大程度上拉近了與社區(qū)居民的距離，營造了和諧的氛圍，有效地減少了零元購的現(xiàn)象。

傳統(tǒng)上，折扣超市負(fù)責(zé)把價格打到最低，顧客服務(wù)從來都不是核心。以美國ALDI和LIDL為例，顧客進(jìn)店后基本上是全自助，下意識都會自己搞定一切，就連買單后也是推車到固定區(qū)域裝袋。但Grocery Outlet不一樣，公司的使命是“讓生活更美好”，并且強(qiáng)調(diào)客戶服務(wù)是運(yùn)營的核心。在這里，員工和顧客更像是好朋友，甚至是親人。

說到這里，就不得不提到一個有趣的故事。在近400個零售點(diǎn)中，位于內(nèi)華達(dá)山脈的山麓地帶的門店屢次成為Grocery Outlet表現(xiàn)最佳店鋪之一。該店選址加利福尼亞州格拉斯谷，因路途崎嶇、位置偏遠(yuǎn)、人口密度小，很多連鎖店對這里“避而遠(yuǎn)之”。甚至有人將格拉斯谷稱為“食品沙漠”。

提到食品沙漠，人們可能會聯(lián)想到城市貧困地區(qū)，但像格拉斯谷這樣的鄉(xiāng)村地區(qū)也面臨同樣的問題，因?yàn)槟抢锏氖称返晗∩�，而且很少銷售優(yōu)質(zhì)食品。Grocery Outlet的到來改變了當(dāng)?shù)鼐用竦纳���。該公司并沒有因?yàn)檫@里配送困難就刻意提高商品單價，而是維持了整體的價格水平，并且根據(jù)當(dāng)?shù)鼐用竦男枨蟛少徤唐�，獲得了消費(fèi)者的信任和青睞。

03

最大的優(yōu)勢往往也是最大的劣勢

該連鎖超市的優(yōu)勢之一在于，機(jī)會性采購的理念源自創(chuàng)始人，并根植于公司內(nèi)部，所以在幾十年的發(fā)展過程中一直在積累資源，蓄積強(qiáng)大的供應(yīng)鏈池。但這種模式(即銷售積壓品、瑕疵品等)限制了選擇，也因此縮小了目標(biāo)客群。

目前，基本上沒有供應(yīng)商與其簽訂長期合同協(xié)議，也就意味著不存在獨(dú)家供應(yīng)、按指定數(shù)量和價格供應(yīng)。雖然忠實(shí)顧客知道同樣的商品可能只能買到一次，但一些品類可能會以不同品牌的形式多次出現(xiàn)，一旦顧客形成習(xí)慣，就得想方設(shè)法找到替代品，隱形中增加了采購難度和風(fēng)險。

據(jù)其年報顯示，“在可比門店銷售額連續(xù)多年增長之后，我們在2021財(cái)年出現(xiàn)了同比下降，”其中一個重要因素便是供應(yīng)鏈被打斷。雖然2022、2023財(cái)年立馬有了回升，但該零售商還是透露了對大環(huán)境的擔(dān)憂。

另外，競爭格局是高度分散和本地化的。當(dāng)下，Grocery Outlet的客戶最常提到的超市還是沃爾瑪和Safeway，這是因?yàn)樗鼈兊拈T店地區(qū)分布重合度非常高，也意味著消費(fèi)者會將其進(jìn)行對比。但未來，隨著ALDI和LIDL等折扣超市的擴(kuò)張，西海岸的競爭會變得愈發(fā)激烈。雖然Grocery Outlet雄心壯志，揚(yáng)言有潛在可能將門店數(shù)提升至4800家，但這意味著它必須打入中部或大舉進(jìn)軍東海岸，可謂困難重重。

究其原因，該連鎖超市十分依賴IO模式，而這又不是可以輕易復(fù)制的。雖然前期保持“嚴(yán)進(jìn)”，但在品牌形象和具體的門店運(yùn)營上，很難保持一致性。盡管公司采用放權(quán)制，但可比門店銷售額至關(guān)重要，決定了總部能否長期走向成功。加強(qiáng)擇機(jī)采購、精選生活必需品、優(yōu)化庫存管理、保證門店環(huán)境、維護(hù)顧客關(guān)系等，所有這些都需要在不受“監(jiān)管”的情況下有條不紊地進(jìn)行。

換句話說，成也IO，敗也IO。