來源/Mall先生 

撰文/曉虎

中國購物中心的崛起，源于“中心化”。

盡管往往被視為百貨的競爭者，甚至替代者。但購物中心并不是在百貨的框架下演變出來的，而是從一開始，就建立在把百貨吞進(jìn)肚子，和其他幾個大店一起，用三到四個“強(qiáng)力點(diǎn)”撬動整個商業(yè)生態(tài)的基礎(chǔ)之上。

所以回望二十年前的購物中心，你能看到太多百貨的身影。比如天河城百貨之于廣州天河城，芮歐百貨之于深圳萬象城，萬達(dá)百貨之于萬達(dá)廣場。

當(dāng)然也有另一種形態(tài)，以超級大賣場驅(qū)動全場，典型如早一代的深國投旗下商業(yè)，就是圍繞著沃爾瑪或者家樂福，蓋一圈或者一層超外鋪。今天你在某些主力店租約沒到期的印象城，還能看到這種歲月的留痕。

盡管后來百貨生態(tài)全面萎縮，但是圍繞主力店落位來展開購物中心定位和業(yè)態(tài)組織的思維慣性仍然持續(xù)了很長時間，并隨著標(biāo)準(zhǔn)化購物中心的圖紙和模型，覆蓋大江南北。直至今日，不斷失效。

依托主力店構(gòu)建商場，深受美式購物中心的影響

我并無意討論，過往的“中心化”是否必將走向終局，但有一點(diǎn)很確定，“去中心化”絕非是一種前人未走過，以至于商業(yè)人需要懷著巨大的勇氣才敢嘗試的道路。

事實上，百貨本身，便是去中心化的。消費(fèi)者絕不是因為某一個品牌的店有多大，貨有多全才走進(jìn)百貨，而是因為這里的選擇足夠多、搭配足夠豐富。

超市也是去中心化的，極簡如山姆，都有4000個以上的SKU，縱然有麻薯、燒雞、垃圾桶等網(wǎng)紅代購單品，但即使少了他們，山姆的客流照樣絡(luò)繹不絕。

有關(guān)“去中心化”，我們將從租戶組合講起，但它同樣滲透到營銷、推廣、經(jīng)營的每一個維度。

業(yè)態(tài)規(guī)劃的去中心化

作為感知市場最敏銳的板塊，招商對于“去中心化”的理解是走在最前面的。

畢竟，曾經(jīng)的主力店早就不靈了。

比如我們算過，按照今年上半年的全國電影票房，每塊銀幕每天能帶來的客流僅有35人次。假設(shè)一家影院有7個廳，那么其單日總客流也不過200多一點(diǎn)，實在是聊勝于無。

又比如一大批2010-2015年期間開業(yè)的項目，超市在10-15年租約到期后，要么不再續(xù)約，要么大幅縮鋪。對了，還有那些快時尚，和可能很快要出現(xiàn)的新能源主題區(qū)。

另一方面，替代它們客流驅(qū)動能力的，既不是它們空間的繼承者，也不是善于連鎖復(fù)制的新模式。

否則你很難理解為何一座不到500平米的孤獨(dú)圖書館，就擊中了成千上萬的北京中產(chǎn)的內(nèi)心；就像文和友也不懂為什么自己在長沙之外，明明花了更多錢和更多力氣，卻總是不靈。

孤獨(dú)圖書館是阿那亞爆火的緣起

而這兩種原因共同造就了今天招商主力店選擇的困惑。

有些企業(yè)已經(jīng)開始行動起來了，在落位上去主力店、去大鋪化。最近在和AUD的創(chuàng)始人郭駑先生（他是重慶萬象城、青島萬象城等超大規(guī)模綜合體的主持設(shè)計者）的訪談中，他透露稱：最近在做的某一線城市10萬平米購物中心里，

3000平米以上的租戶只有1個；

400平米以上面積段的鋪位數(shù)只占10%；

超過80%的鋪位是在150平米以內(nèi)的。

而2022年我做過一個統(tǒng)計，當(dāng)時的上海七寶萬科廣場：

400平米以上的鋪位數(shù)占比達(dá)20%；

150平米以下小鋪占比只有43%。

如今已更名為七寶領(lǐng)展廣場，是當(dāng)年多主力店、大鋪化打造的成功案例

當(dāng)然有些企業(yè)仍然會延續(xù)著舊有的道路前行，或許是建筑空間已經(jīng)被建成了，又或許明知不管用，但求個無功無過，所以仍然要解決“招什么主力店”的問題。

我的觀點(diǎn)是，喜愛可以感性，決策仍要回歸理性：既不要依樣畫葫蘆地扎進(jìn)填大面積的業(yè)態(tài)；也不要盲目為“場所精神”的情懷定義而買單。

客流輻射能力是真正的關(guān)鍵。在此基礎(chǔ)上，“持續(xù)性”或者“靈活性”必有其一。

即，要么它足夠穩(wěn)（比如一個還在不斷更新中的大IP，一個已經(jīng)被市場驗證的賣得動的品牌）；要么就夠靈活，運(yùn)營方可以隨時動態(tài)調(diào)整（比如一整季的活動，甚至是一群足夠能折騰而又有能力的人），雖然累，但不至于最終變成低效空間。

而兩者之中，“靈活性”更為重要。畢竟，永遠(yuǎn)喜新厭舊的消費(fèi)趨勢共同決定了，一家店“可以在一段時間內(nèi)吸引很多人”或是“很長時間內(nèi)吸引一部分人”，但很難“在很長的時間內(nèi)吸引很多人”。

年輕人永遠(yuǎn)在追逐下一個熱點(diǎn)和狂歡

而仍然充滿未知的消費(fèi)大環(huán)境，會讓這個所謂很長（通常也不超過5年），或許突然變得“很短”。那我們是否還需要把這種“運(yùn)氣”綁定在某一個租期遠(yuǎn)不止5年的單一租戶身上？

所以，業(yè)態(tài)規(guī)劃的去中心化，不只在于業(yè)態(tài)占比和面積段的變化，而是內(nèi)容組織方式的調(diào)整——

誰說主力店一定是家“店”？

誰說品牌組合的一定是“品牌”？

營銷傳播的去中心化

業(yè)態(tài)的“去中心化”，更偏向于空間規(guī)劃層面的調(diào)整；在營銷領(lǐng)域，則是一種內(nèi)容的“生成流程”和“傳播方式”的變革。

和招商不同，市場推廣部門的“甲乙方地位”仍然是穩(wěn)定的。這代表著除了某些大IP，甲方在一定預(yù)算范圍內(nèi)，可以單向輸出、更自由地按照自己的想法來執(zhí)行落地。

但效果端的差異，相比各位同行們都已經(jīng)感受到了：“IP越來越貴，數(shù)據(jù)卻越來越差”。

不是說商業(yè)人不夠優(yōu)秀或者努力，只是賽道發(fā)生了變化。

過往營銷中心化的邏輯，建立在“我足夠了解我的消費(fèi)者”的認(rèn)知基礎(chǔ)，和“我決定了他們能看到/得到什么”的心態(tài)基礎(chǔ)之上。

在當(dāng)時，這并非是一種過分的狂傲。哪怕電商已經(jīng)高度發(fā)達(dá)，商場仍是大部分人兩點(diǎn)一線之外的重要社交中心、娛樂中心、體驗中心。

消費(fèi)者把時間交給商場，那就意味著信任它所呈現(xiàn)的小確幸或者大驚喜。而商場則可以通過各樣的活動與服務(wù)，來充分接觸和了解自己的顧客。再和自身的稟賦相結(jié)合，進(jìn)而實現(xiàn)對下一場活動的優(yōu)化。

像靜安大悅城這樣，以強(qiáng)主題性匹配熱門IP和閑逛消費(fèi)者的項目已不多見

但今天這兩個基礎(chǔ)都不存在了。

一方面，短視頻、手游、citywalk、戶外、出國……無數(shù)個新可能性涌入人們的生活，商場早就不是人們最重要的日常。這意味著商場缺少了更多去了解和對話他們的機(jī)會，而只能在那些片面又短暫的接觸中，得到一些畫像的碎片——我們，不再那么了解今天的消費(fèi)者了。

另一方面，如今年輕人中普遍存在的“反規(guī)訓(xùn)感”，也進(jìn)一步增強(qiáng)了對這種單向的、“給你什么就是什么”的關(guān)系的排斥。相較于被動接受，他們更傾向于自己去生產(chǎn)甚至創(chuàng)造。

很顯而易見的改變，是幾乎所有的商場都想做小紅書，但和過去“訂閱制”模式下，每個商場官微都10萬粉絲起步不同，“推送制”的新社交平臺，好的官方賬號寥寥無幾。

怎么樣的內(nèi)容能火？每個人都心知肚明：高互動的帖子能火。

提供激發(fā)創(chuàng)作的指南帖，就遠(yuǎn)比提供促銷資訊要流量更好

其實，商場營銷也完全一樣。把創(chuàng)造權(quán)交給消費(fèi)者，激發(fā)他們的參與感和創(chuàng)造力，才是順應(yīng)這個全民自媒體時代的好辦法。

這也是我最近和許多推廣同行分享的最多的觀點(diǎn)，去看看早年的網(wǎng)絡(luò)推手，去看看今天的社群運(yùn)營，去看看互聯(lián)網(wǎng)的頭部企業(yè)，是如何從門戶網(wǎng)站過渡到社交媒體，最后變成今天的內(nèi)容社區(qū)？

有太多的事情，商場其實可以不必親自做，甚至不該親自做。

場地的去中心化

一個很有意思的論調(diào)是今天的購物中心已經(jīng)“名存實亡”。即雖然名字還叫“購物中心”，但它并不是人們生活中購物行為的“中心渠道”，甚至它本身也不再以購物業(yè)態(tài)作為“中心業(yè)態(tài)”。

唯獨(dú)作為場地時，它仍可以把自己視為“中心”。當(dāng)我們經(jīng)常介紹項目能輻射多大范圍的時候，你更能感受到這種狀態(tài)——

商場作為圓心，是不動的；輻射圈內(nèi)的消費(fèi)者，由于種種原因受到吸引而向圓心流動。

但在消費(fèi)如下表所示持續(xù)分流，而我們又不得不做些什么來實現(xiàn)增收指標(biāo)的時候。“商場是不動的”這一狀態(tài)也并非不可變化。

比如今年初，某位非標(biāo)項目負(fù)責(zé)人很自豪地告訴我，在他們的收入組成中，非租金類收入占比已經(jīng)達(dá)到30%。

雖然我并不認(rèn)同用給系統(tǒng)內(nèi)的兄弟單位寫個策劃報告、辦場活動，并收取一部分費(fèi)用的行為，來證明商場的經(jīng)營能力有多強(qiáng)。但并不妨礙它本身可以作為一家公司在跳脫“收入必須來源于項目場地之內(nèi)”的桎梏之后，創(chuàng)造的價值。

商業(yè)有多少吸引人的可能，就有多少能創(chuàng)造的價值

而這樣的故事已經(jīng)在很多文創(chuàng)園區(qū)的C端租戶中發(fā)生著。

比如在北京郎園station，這樣一個不挨地鐵的項目里都有著10幾家咖啡店，無論如何都很難讓“賣咖啡”這一事情在商業(yè)邏輯上成立。

但假如咖啡店只是背后那些做建筑設(shè)計、做廣告創(chuàng)意的工作室老板們，向社會公眾展現(xiàn)自己審美品味的“樣板間”，或是做為文化社群運(yùn)營的自有基地呢？

由此而觸發(fā)的合作，雖然大概率不是“賣咖啡”，也不是在咖啡店里完成，但只要背后是同一個老板，那便也是實打?qū)嵉臉I(yè)務(wù)收入。經(jīng)營一家to C的店，但目標(biāo)是賺著to B的錢，多好！

北京郎園里的DECK in THE FOREST

這樣的能力與模式，并非商場的經(jīng)營者所無力企及。

許多優(yōu)秀的運(yùn)營負(fù)責(zé)人給我分享過他們是如何支持一些在線下經(jīng)營尚不夠久的品牌，通過貨品與活動的高效組織，以及跨店鋪之間的協(xié)同聯(lián)動來提升整體業(yè)績。

這種能力是極為可貴而有價值的。但當(dāng)我們把它局限在場內(nèi)時，所得到的回報僅僅是那不到業(yè)績增幅15%的租金收入。

如果能把它復(fù)制到場外，比如集合這批商戶去做快閃、市集、“XXX節(jié)”，完全可以談一個更理想的合作模式，以實現(xiàn)更大的收益。

場地的“去中心化”，很大程度上便是購物中心經(jīng)營邏輯的延展與突破，它意味著購物中心既不應(yīng)當(dāng)把自己的服務(wù)范圍局限在這個鋼筋混凝土的建筑場地上，也沒有理由將收入范圍自我收束到租金、物業(yè)管理費(fèi)和多經(jīng)點(diǎn)位中去。

場地是行為的載體，而非束縛

更具長期主義的案例也在日本發(fā)生著。推薦大家可以閱讀這篇《以下北澤為例的日本鐵道沿線的社區(qū)商業(yè)與區(qū)域活化》，其中提到的——

“如何‘從設(shè)施型開發(fā)轉(zhuǎn)換成支援型開發(fā)’，即提供一個平臺支援這個地方的居民來產(chǎn)生良性的循環(huán)。所以對于開發(fā)商而言，它收益不完全來自于開發(fā)的收益，比如房租的收益，更多的是它提升了這個地方的居民的幸福度，提高了居民對這個地方的認(rèn)可，從而帶動了沿線的價值。”

這一過程中，開發(fā)商或者運(yùn)營者既可以獲得一定的收入，同時區(qū)域價值的提升亦有利于商場客質(zhì)和經(jīng)營水準(zhǔn)的改善。

這也就很像太古地產(chǎn)在他們的社區(qū)營造中所反復(fù)強(qiáng)調(diào)的“支持本地社區(qū)活化”。詳細(xì)的實踐案例和評估反饋，在他們的港島東及太古坊、北京三里屯太古里、廣州太古匯三份社區(qū)營造效益報告中都有所體現(xiàn)。

“社區(qū)營造”是太古地產(chǎn)2030可持續(xù)發(fā)展策略的核心

所以我也想再次在這里提及：“去中心化”絕非是一種前人未走過，以至于商業(yè)人需要懷著巨大的勇氣才敢嘗試的道路。而是各類被證明過具有可行性和可復(fù)制性的實踐的集成。

決策機(jī)制的去中心化

我相信前述的所有內(nèi)容，都是優(yōu)秀的商業(yè)人同行們已經(jīng)思考甚至實踐過了的。但之所以他們尚沒有成為一種全行業(yè)的風(fēng)潮，是來自于傳統(tǒng)的決策機(jī)制仍然在按照過往的路徑運(yùn)作著。

事實上 ，“中心化”的近義詞是“權(quán)力和資源的集中化”。而每次當(dāng)“去中心化”引發(fā)爭議，最大的擔(dān)心便是權(quán)力分散導(dǎo)致的“失控”。

類似的爭論發(fā)生在規(guī)劃領(lǐng)域、政治領(lǐng)域，自然會影響到每一個商場的管理者。這部分我無心去比較彼此的優(yōu)劣，而只是分析兩個所能看到的趨勢：

一是隨著購物中心主導(dǎo)話語權(quán)的喪失，舊有管理層的“命令實現(xiàn)度”不斷下滑。

越來越強(qiáng)勢的品牌拓展推翻了許多過去的商務(wù)合作慣例，他們都需要甲方以更平等的姿態(tài)，更靈活的身段，帶來更融合的共生合作方式。而單向的說教式傳播也已如上文所述，被許多年輕消費(fèi)者“充耳不聞”，即使海報的大字再醒目、活動的細(xì)節(jié)再考究，也并不能帶來太多可長期持續(xù)的客流效益。

在新的甲方和乙方、商場和消費(fèi)者的互動過程中，起決定性作用的：不再是商場管理層或者集團(tuán)母公司的命令，而是來自于乙方或者市場的反饋與評估。

優(yōu)秀的社群是會自我生長，而不是靠老板意志發(fā)展的組織

二是在全民自媒體時代，個體的影響力反倒是在增強(qiáng)。

李佳琦、董宇輝都曾經(jīng)是普通的素人，既非政界高管、企業(yè)大佬，也不是學(xué)術(shù)權(quán)威、行業(yè)專家。卻能通過獨(dú)特的個人魅力，積累起大量的粉絲，并進(jìn)而產(chǎn)生對全社會的影響力。

哪怕對于沒有成名的每一個“我”和“你”，這一論斷同樣成立。我們調(diào)研了1000名00后得出的《Mall先生：00后線下消費(fèi)態(tài)度測評報告》里發(fā)現(xiàn)，有超過35%的00后會根據(jù)“朋友的推薦”選擇逛街目的地，超過了“喜愛的明星達(dá)人或軟件推薦”的19%。如今的“小滲透”，比“大聲量”更有效。

《Mall先生：00后線下消費(fèi)態(tài)度測評報告》

而要實現(xiàn)小滲透，前提是拋棄假大空，讓他用自己的邏輯、自己的語言和自己的形式去表達(dá)。

一進(jìn)一退帶來的結(jié)論是很明顯的：

足夠的扁平，讓經(jīng)營團(tuán)隊的每一部分都能參與決策，并擁有更大的自主權(quán)，而不要都活成老板的個人品味，才是正確的選擇。

對依賴于實體樓板梁柱的商場而言，我們并沒有辦法像電商一樣，透過屏幕讓不同人各自看見不同的口號、海報、活動；

但通過每一名員工、每一個品牌、每一名店員自己的方式，讓不同人展現(xiàn)各自不同的商場側(cè)面，卻是完全可行的。

這是屬于實體商業(yè)的“千人千面”。

每一名店員都可以是一個新的“渠道”和“創(chuàng)造單元”

當(dāng)然，這意味著商場運(yùn)營團(tuán)隊在招聘時，在合作伙伴的選擇時，要比以往更費(fèi)心，要真正找到或許個性、興趣與審美多元，但目標(biāo)趨同、價值觀趨近的人。

而事實上，這亦是未來商業(yè)的重要原則。作為老板，你要看見每個員工作為“創(chuàng)造者”的特點(diǎn)，而不是僅僅作為“打工人”的價值。

結(jié)語

今年1月，全球環(huán)境基金發(fā)布的研究報告《可持續(xù)的城市：為了人民與全球福祉》中，展示了他們的小額資助計劃在世界各地開展的面向城市可持續(xù)發(fā)展的“去中心化”治理案例。

和城市發(fā)展一樣，從組織結(jié)構(gòu)，到經(jīng)營邏輯，再到每一個末端板塊的執(zhí)行，無論傳統(tǒng)的商業(yè)模式是否會走向終局，未來商業(yè)的去中心化都是一條不可避免的道路。

走的越早，韌性越強(qiáng)；變得越快，代價越小。

與各位同行共勉。