來源/Mall先生

作者/曉虎

在創下了近九年（除去疫情導致停業的那兩年）最低的上半年票房的背后，不只是給影院，而是給整個傳統實體商業，敲響了警鐘。

01

傳統大店

近乎終局

影院票房下降，首當其沖的是承租能力的進一步減弱。熟悉市場的伙伴們都知道，如今影院的租金，較之2016年的巔峰時期，可以說是膝蓋斬甚至腳踝斬了。

但更大的影響，而在于他所能吸引的客流也下降了。今年上半年的全國總觀影人次掉到了5.5億人次，比去年同期減少了5,000萬。

按照2023年底全國86,310塊銀幕數量來算，今年上半年，每塊銀幕每天能帶來的客流僅有35人次。假設一家影院有7個廳，那么其單日總客流也不過200多一點，實在是聊勝于無。

加上這幾年超市都紛紛經營乏力，健身房則陷入各種倒閉和老板捐款跑路的新聞中。傳統主力大店，無論其是否有拓展意愿，實際能給商場帶來的客流助力，已經幾乎下降到了不足以支撐其商務條件的地步。

傳統大店的收縮，可以用其它大面積業態來替換。但最根本性的，不是填鋪問題，而是如何找到新的“客流引擎”的問題。

2020年在CSVB的分享典禮上，我曾經分享過“所有年輕人感興趣的，都值得研究能否成為新主力店”。

《這屆年輕人，是不講武德的》分享截圖

現在看來，時代倒逼著從業者們必須要盡快找到解題思路。

這些年，業界對此也有不少討論。

我的建議是，大家在“舍形求神”的過程中，找到決策關鍵點很重要——既不要依樣畫葫蘆地扎進填大面積的業態；也不要盲目為“場所精神”的情懷定義而買單。

客流輻射能力是真正的關鍵。在此基礎上，“持續性”或者“靈活性”必有其一。

既，要么它足夠穩（比如一個還在不斷更新中的大IP，一個已經被市場驗證的賣得動的品牌）；要么就夠靈活，運營方可以隨時動態調整（比如一整季的活動，甚至是一群足夠能折騰而又有能力的人），雖然累，但不至于最終變成低效空間。

BW的火爆，顯示出優質內容仍具有獨特的魅力和吸引力

如果都不具備，那為了出租率，當然也值得聊，只是別當做主力店來期待，重蹈一遍老三樣的覆轍。

02

內容失控

經營失速

影院業態最大的痛點，是在于其自身僅僅作為一個販賣文化內容的空間，卻沒有辦法左右所提供內容的質量。

受制于影片的“密鑰”制度，影院在什么時段，放什么內容，是被框死的。能做的，無非是在這十幾部或者二十幾部片子里，分配下場次排片。

一旦片子數量少，或者質量差，影院就必然陷入“無人問津”的地步。這幾年很多影院意識到了這一點，開始做“劇本殺”“IP周邊商店”等多元探索，但仍未根本上扭轉這一內容失控的短板。

這樣的問題，同樣出現在實體商業里。

尤其這幾年，敢開店、能開店的品牌越來越少，商場能做的，就是在那么幾種品類、幾個指標里相互廝殺。從新式茶飲到新能源汽車，再到潮玩和二次元，卷生卷死。

百貨年代，商場還可以通過控制進出貨，把動銷款留在自家商場的柜臺里，實現運營階段的稀缺性和獨占性。而這一點，在今天購物中心的租賃模式下也幾乎無法實現。

當商場對于場內所經營的內容“沒得挑”“沒得選”的時候，也就面臨著和影院一樣，“有心改變，無力回天”的窘境。

有不少開發商下場開始做自營。這是個好思路，但至少目前看來，無論是自營影院、兒童樂園這類重硬件輕運營的業態，還是買手店、美妝店這種輕投資重運營的品類，能成功落地，并且復制擴張的還是太少。

曇花一現的龍小湖探索樂園

固然和創業本就是九死一生有關系，或許也和商管公司高層傳統的決策思維有關系。畢竟，“做場域”和“賣產品”，雖然是上下游，但本質上是兩類行當。

但我依然覺得這是一條值得去走的路，只是需要更多的耐心，以及相匹配的組織模式和決策邏輯的切換。

另外還有兩種可能性。

一是與其自己做，不如共同孵化。把商場相對強的資源統籌能力、品類聚合能力、規范運營管理能力、傳統渠道營銷能力，和新銳品牌的產品力、線上影響力結合起來。

這和簡單把鋪子用更便宜的租金租給“主理人”品牌不同。

對這些充滿著創新能力和理想主義，但同時也避免不了短板和青澀的品牌，最好的態度，是不要做管頭管腳的虎媽，也不要做聽之任之、甩手掌柜的懶爸，而是陪著他長大，經常提點幾句，關鍵時刻又能親自搭一把手的“兄弟”或者“閨蜜”。

從福州煙臺山走出了不少新銳品牌

第二種是仍然聚焦自己的長板，不碰商品，專注在顧客身上，做好“服務”和“鏈接”。

“日本社會消費研究第一人”三浦展在最新的《孤獨社會》里提到：“時代已經不同了，不是說在商業設施里開出商店、健身房或培訓班就行了，商業應當更主動靠近平常人們的運動的場所，像小攤販一樣去售賣商品，而培訓班也不應該局限在商業設施里，人們希望它可以存在于各種不同的地方”。

我深以為然，越靠近客戶，你越能知道他們的需求，也就越能因為滿足這些個性化的需求，而生長出非同質化的能力和競爭優勢。

日本麻布臺hills

03

舍本逐利

終將反噬

加速勸退大家觀影的，除了單身經濟、供給不足等等原因，也離不開影院自身為了創收而實行的“騷操作”。

比如分區定價，雖然初衷是把非黃金區的價格降下來，但給顧客的感受反而是“變相漲價”；還有打著“提高座位利用率”的名義，剝奪了單身觀影者選C位的權利，又得罪了一波本來還愿意花錢花時間看電影的優質客戶。

同樣的情況在很多購物中心亦是屢見不鮮了。當銷售和客流都滯漲的時候，為了滿足指標要求而實行的“開源節流”，不是變相的停車費漲價，就是降低了衛生間的保潔人數和清潔頻次，甚至把空調的開啟時間都減少了。

廣州太古匯的衛生間水準仍是國內標桿

對比起如今電商越來越卷的服務：我身邊就有朋友，在買衣服的時候是唯品會一次性下單十幾件，包括了不同款式、尺碼、顏色，最后留下一件中意的，其余都可以免運費退回去。

線下消費的最大優勢之一：服務體驗，也因為商業體們舍本逐末的行動而逐漸拉胯。

還有一點要提醒的是，AI的出現固然可以大幅優化人工成本，但千萬不要嘗試用AI去替代任何前臺員工，包括客服、安管、甚至保潔。

導購機器人的高效不足以彌補真實感的缺失

這樣會徹底破壞實體商業的存在根基！如果你去到商場，所能見到的都是由機器人扮演的保潔、替代安管的攝像頭，以及隔著屏幕和你對話的客服，那最后殘存的“真實感”優勢，也將蕩然無存。

贏得一個顧客并不容易，而要挽回一個已經離開的顧客就更難。對于在經營中會直接影響消費體驗的決策，即使是出于資產增值角度不得已為之，也仍應當將長期主義納入評估維度中來。

結語

當然，這個年頭，做調整都有難度。警鐘也不是第一次敲響，只是越到艱難的時刻，才越會有改變的動力。

今年問了不少項目，值得高調發布的業績并不多，但朋友們仍然都在努力調整，調整自己的狀態，調整項目的呈現。

最后有兩句話，和伙伴們一起分享：

“其實大家都一樣：都很苦、都在熬；允許自己迷茫甚至低沉，不要太焦慮和苛責自己。”

“與其無休止的內卷，不如試試新的可能性；花點時間是值得的，回過頭你會發現，或許正是這些探索，給這段焦慮的時間，賦予了意義。”