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撰文/袁則

“過去我們放棄了很多發展機會，專注做好做深便利店，美宜佳27年來不斷創新變革便是最好的證明。隨著時代的變化、技術的發展，消費者需求發生著變化，美宜佳的商業模式也隨著時代的脈搏不斷演進。”美宜佳董事長張國衡在美宜佳2024年27周年伙伴答謝晚宴上致辭時這樣說。

專注，不斷變革，適應時代，美宜佳正是用這樣的策略，成為中國便利店業態中，含金量最高的“榜一大哥”。

2024年4月23日，中國連鎖經營協會(CCFA)發布的《2023中國便利店TOP100》榜單，美宜佳以33848的門店數量位居榜首。

截至2024年7月31日，美宜佳全國門店數是36227家，短短7個月新增2379家，每天相當于增加11.3家店，按照這一速度預估，美宜家店數2025年中預計將突破40000家。

從0到1000家、1000到10000家、10000到20000家、20000到30000家，美宜佳分別用了10年、10年、3年和2年；未來，隨著更多的區域城市開出，美宜佳年增店數，也在不斷增加量級。

與全球門店數近8.5萬家的7-ELEVEn相比，美宜佳國內門店滲透率已經實現了超越。若包含彩票，美宜佳國內營收會超500億元，是7-ELEVEn的4倍、羅森和全家的3倍。

今天的美宜佳，嫣然成了一個龐然大物，用27年做到業態頭部第一，美宜佳一定有值得我們探討的東西。

圖源：美宜佳官網

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在加盟效率上下功夫

為什么發展這么快？這是很多人對美宜佳速度的疑問。

有人說是做加盟，但全國很多便利店都在做加盟，為什么美宜佳的加盟可以這么快呢？

美宜佳創立初期，和大多數同行一樣，學的是日系便利店7-ELEVEn的模式，因品牌價值的原因，加上有較強的商品力，外資便利店對加盟商的整體要求很高。而美宜佳初期，門店甚至沒有信息系統。隨著業務的不斷推進，美宜佳也從開店選址、品類結構、管理運營方式等方面，逐步總結出了適應廣東市場環境的廣式便利店發展模式。

全球針對便利店一直有“人均GDP影響便利店發展階段”之說，但從東南亞等國現實來看，任何一個業態，本質都應該是適應在地環境的一種商業方案。從這一角度講，每一家企業都值得從美宜佳找到啟示：也即堅守主業，堅持業態本質思考。

在東莞發展生長出的能力，讓美宜佳清楚了自己的選擇：全國化發展戰略，并希望用加盟、強加盟、城市合伙人等方式，覆蓋到一線到六線的城市，覆蓋整個鄉村。張國衡曾將美宜佳比作“賽車手”，他認為，美宜佳能夠在彎道里超越對手的最根本原因就在于“以加盟為主的、可復制的單店模式”，而筆者認為，單店可盈利是核心，也是加盟效率的支點。

輿論有美宜佳三不做的說法：一是不參與對加盟店的托管經營，把廣式便利店的靈活優勢充分發揮出來；二是不強制加盟店完全從美宜佳進貨，給予店長充分授權；三是不對加盟店做KPI增長考核；加盟上，用弱管控模式，但運營上，又能抓住核心，專注做好商品供應鏈和數字化系統。

圖源：美宜佳官網

據了解，開設一家美宜佳投入約30萬元，此外每月加盟商只需給美宜佳支付1000元的品牌使用費；而相比之下，一家日系品牌僅加盟費和保證金就20萬元，另外對加盟方還有每月一定比例的利潤抽成。

對很多想創業做便利店的人來說，在缺乏貨源、缺乏管理經驗的情況下，美宜佳的加盟模式，既滿足了經營效率的要求，又具有一定的靈活性，事實上是提供了一種低門檻創業的較優解。加盟商核心是要賺錢，快速回本。美宜佳的做法，則是把握品牌主體，尊重現實，有限管控，最大程度釋放了業態效率。

為了進一步優化加盟效率，從2015年3月開始，美宜佳開始實施加盟準入評估模式，通過加盟流程審核委員會，對總部、事業部及門店的業務流程進行了大量的修整，讓工作效率得到了極大的提高。房租水電、人工、商品廢棄是便利店三大頭部成本支出，美宜佳具有數字化工具—智能算法，通過人鋪匹配、智能選址、智能選品和智能營銷等功能，匹配出優質的門店和加盟者。

到2016年，在特許加盟模式基礎上，美宜佳推出了“合伙加盟”新模式，實現投資與經營權分離，突破了特許加盟模式的管理困境，讓投資者、經營者與總部三方得到有機結合，也使得品牌得到了更快的發展。

當然，創業總歸是有風險的事，任何企業都不敢保證加盟100%賺錢，美宜佳的加盟店中，也有很多因店主管理及服務問題產生的投訴，而商業，很多時候提供的是一種概率相對優勢，并且要不斷通過創新、迭代、優化，放大效率空間。

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門店迭代和組織變革

加盟這個生意，本質上是一種資源合作，核心還需要品牌方具備強大的組織能力和資源能力，而美宜佳在27年的發展過程中，隨著規模的不斷發展，也經歷過非常多次的門店升級和組織變革。

1、門店的升級

成立之初，美宜佳就確立了社區選址路線，張國衡認為：首先要做好實體店，要通過強化實體店的便利性，考慮怎么樣去增強更多便利性的產品和服務，這是社區服務的基礎；其次，要建立以門店店主為中心的、線上線下融合的社群運營體系，特別是會員和粉絲經營；然后是根據需求及競爭，逐步添加服務的內容，發揮品牌優勢，拓展異業聯盟，從而建立以品牌便利店為中心的、線上線下融合的社區生活服務平臺。

適應發展需求，美宜佳的門店，也從形象到功能上，經歷了約6次迭代升級。2024年7月，美宜佳正式發布了品牌6.0門店，一時間也引起了行業的探討。

伴隨門店的升級，美宜佳的盈利定位也在不斷優化。

2018年10月，美宜佳確立“現賣+外賣+電商+增值服務”作為新時代門店盈利模式。疫情爆發后，即時消費的需求被激發出來，美宜佳更是將即時零售定為公司戰略，目前美宜佳專門負責外賣業務的團隊就將近百人。

為了更加適應門店的效率，美宜佳相對于其他便利店商品更多元化，不僅包含米面糧油、家雜類等多樣化商品，還提供多樣化的生活服務，在美宜佳官網，列示著“代收代寄包裹、中國體育彩票、手機充電、生活服務、鮮奶預定、通用掃碼支付、手機充值、支付寶充值、游戲充值、微信紅包充值、微信找零、代繳水電煤、固話/寬帶繳費、城市一卡通、廣告咨詢發布”15項服務內容，雖然有些業務已經很小，但從項目上，體現著美宜佳的便利化思考。

圖源：美宜佳官網

2、組織的升級

而在組織上，隨著規模的發展，美宜佳在不斷升級，一些重要里程碑的事件，對美宜佳的正向發展起到了積極作用：

2021年9月，美宜佳根據戰略調整進行了組織變革：

①在總部，成立戰略實施委員會、戰略落地護航五個運營小組；并將現有業務劃分為12大業態。

②管理路徑上，一是以區域為單位，設立廣東、華中、華東、華北、西南五大區域總部，形成了全國總部—區域總部—省區公司—城市分公司的層級體系。

③以職能為條線，成立加盟運營總部、商品運營總部和品牌運營總部。

這次變革，算是相對性的確定了美宜佳的全國治理體系。

回顧整個組織演化的過程，我們能更進一步的理解美宜佳成長的邏輯，從職能設置到專業提升，從規模發展到區域運營，美宜佳今天已經建立了適應自身基因的利益分配機制和組織發展體制，因而能夠更快的支持其裂變式、指數級發展。

隨著越來越多的城市分公司增設，目前日均11.5的開店數，也將會越來越大。

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背后是供應鏈及管理體系的輸出

張國衡說，美宜佳考慮的是做全市場、全店型發展戰略，從CBD到社區，到鄉村，鮮食店、社區店、主題店、生活店，都希望能夠有發展，所以對后臺體系的要求很高。而支持發展的核心，一是供應鏈，一是管理數字化。

1、供應鏈不斷升級

在供應鏈方面，為實現全國布局，美宜佳不斷地從傳統零售向制造型零售轉型，通過推出自有品牌、自建物流、冷鏈配送中心、食品加工廠、產業園等配套，美宜佳從商品力、倉儲力、履約力等多個維度提升供應鏈效率，為規模化擴張提供了有力支持。

這些經營的動作，也都是長出來的。

如冷鏈上，早在2003年1月，為更好地服務門店，充分發揮系統優勢，提高門店競爭力，美宜佳所有經營目錄內的雪糕、包點等冷凍商品(-18℃)全部由華雪公司統一配送，而2014年3月，美宜佳入股了華雪冷鏈，該企業獲得由中國冷鏈協會頒發的“全國首批冷鏈定點示范企業”稱號。

在品類上，2006年8月，美宜佳成立東莞彩田食品有限公司，專為旗下門店提供面包、蛋糕等產品生產和配送服務，這也是美宜佳產業延伸的第一個企業，此后，彩華商貿(2011年升級為平臺)、彩洋科技(2014年8月后獨立運營)、彩真鮮食、彩樂智能零售、彩芝烘焙、彩興設備、零方科技等子公司紛紛設立。

圖源：美宜佳官網

而自有品牌方面，美宜佳早在2012年11月就開始了探索，當年，推出自有品牌“淳風派”，品牌定位為時尚休閑小食，包括炒貨、果脯蜜餞、肉脯素食、餅干膨化等品類；后續，“愛的是酒”“純喚山泉”等立項并上市推廣。

到2019年，隨著延伸產業的蓬勃發展，美宜佳產業園、美宜佳健康等多個項目先后啟動；到2021年，湖南產業園投入運營，湖北、廣西、粵西產業園多個項目啟動，并新增重慶及江蘇土地購置，華雪物流中山倉、彩華江門中心倉、廣西彩運平面倉、彩田吐司工廠等供應鏈支持系統不斷擴容。

從合作供應商，到成立自營公司，到公司獨立運作，再到建設大型產業園及業務配套園區，美宜佳也在靠內循環，打造一套可控的鏈路生態。

從內核上，美宜佳的供應鏈經過了三個階段：

對于當前的M2SMBMC模式，張國衡稱之為“基于未來的商業模式”。

后端支持體系越建越強，對應的加盟支持服務也就越來越有底氣，快速擴張就會有更加堅實的底座。

2、管理標準化及專業化不斷精進

（1）雖然是弱加盟管理模式，但美宜佳在管理標準化及專業化上一直在精進。

2005年，美宜佳首次開發出了新店形象，制定了統一的海報張貼標準，加快了雜貨店向標準化便利店轉變的進程，此后數年，陸續出臺了美宜佳的各種標準及管理指引。

到2021年10月，美宜佳導入并實施“13+1”管理體系，統一管理語言，提升效率，這也標志著美宜佳正式進入相對體系化的新階段。

注：13+1，其中“13”是指精神層面的①使命、②愿景、③價值觀；商業層面的④戰略、⑤三年規劃、⑥一年1-3件事；組織保障層面的⑦架構、⑧KPI、⑨計劃、⑩激勵；以及執行力層面的?溝通、?考核、?人才盤點。“+1”則是說領導力。

（2）在數字化方面，美宜佳在持續投入

今天看來，數字化更像是美宜佳的一種基因。

2024年8月21日，美宜佳宣布和支付寶達成數字化戰略合作，將在全國門店上線“支付寶碰一下”支付體驗和會員數字化服務，讓用戶手機碰一下即可支付、絲滑入會或積分。值得注意的是，這也是“支付寶碰一下”目前對外披露的最大規模的品牌合作。

近幾年，美宜佳每年都要在智能化、數據化、可視化方面投入過億資金進行升級。基于數字化轉型帶來的效率提升，也更大程度上支持了美宜佳的高速發展。

當然，發展的過程也并非一帆風順，2002年6月底，20多家加盟店不愿接受統一信息化管理而選擇集體退出加盟，而彼時，美宜佳只有200家門店；2009年初，因金融危機，部分門店經營困難，美宜佳及時啟動了“暖流計劃”，幫助門店渡過難關；而在疫情肆虐的艱難時刻，無數企業暫停生產和經營，美宜佳也面臨停配停運、門店停業的困境。作為保供企業，美宜佳積極應對，最大限度的滿足門店經營需求。

今天，我們能看到美宜佳高速擴張、規模第一，而企業背后的各種用功，事實上更值得關注和挖掘，沒有企業是無緣無故壯大的。

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美宜佳帶來的啟發

在零售行業整體遭遇發展之困，不少商超品牌在不斷關店調優的情況下，而便利店這個賽道，仍在不斷發展。

從數據上看，國內便利店總數雖然已達30余萬家，但單店覆蓋人口率依舊很低。相關數據顯示，2022年國內每4751人才擁有一家便利店，而同一時期的美國則是2308人擁有一家，英國是1395人，韓國是1127人，日本是2204人。若以此為標準，國內在便利店發展方面還有很大的增長空間。

據中國連鎖經營協會的統計，2023年樣本便利店企業新開門店13148家，同時關閉了4076家門店，凈增門店9072家。這表明盡管有些門店關閉，但整體上便利店行業仍保持了增長的趨勢。

而更核心的，可能在于中國小型店鋪更替升級的機會。在我們身邊，各種夫妻老婆店、小型單店數量還非常多，相當多的店鋪品牌性、運營力、穩定性不足，店鋪換手率還比較高，而這些，應該可能成為升級便利店的機會。

但競爭也是激烈的，全家、羅森、7-11、十足、見福、有家、今日、唐久等眾多便利店品牌都在伺機狂奔，不斷拓展規模，已經成了便利店業態的宿命。

另一方面，各種定位于“便利”功能的專業店、品類店、集合店及折扣店，也在快速擴張，優質的點位和加盟商已經被收割過一輪又一輪，諸如茶飲、咖啡、零食折扣店等連鎖品牌動輒千店、萬店，他們早已將觸角伸向三四線，更靈活的加盟方式、更高效供應鏈和更強的組織形式，推動著中國商業的品牌化升級，同時也加劇著內卷；即時零售、餐飲外賣及零食業態發展，也一定程度上帶來了便利店的線下客流，商品同質化、價格戰、成本等問題，都是連鎖便利店品牌發展需要突破的內容。

對美宜佳來說，當前的店數擴張態勢仍然喜人，未來，便利店是否有遭遇“置頂”危機，新的業態內容如何升級、龐大的規模如何更好地優化品牌信譽等，這些都是美宜佳所要面對的。

圖源：美宜佳官網

2023年，美宜佳提出了新的戰略目標——“十萬店，千億營收，國內領先，邁向國際”，張國衡表示：這個戰略目標是美宜佳零售生態的具象化，美宜佳希望以更開放的心態，與更多伙伴共創共生、共贏共享，真正打造一個讓國民驕傲的便利店品牌。

對行業來說，我們今天看到了美宜佳的規模和發展，更值得去了解的是美宜佳的發展路徑、策略和技術積累，專注，不斷變革，適應時代。

零售的未來還有機會嗎？還能發展嗎？

透過美宜佳，我們看到的是一個業態堅守者、能力建設者、自主自強者和長期主義踐行者，面對未來，抓住本質，提高效率，降低成本，服務好顧客，零售依然還有機會。