來源/零售圈

撰文/初識

后疫情時(shí)代，零售業(yè)萎靡，山姆卻強(qiáng)勢逆流而上，一時(shí)間山姆成了內(nèi)地零售商學(xué)習(xí)參考的對象�，F(xiàn)在，我們追根溯源，一起解構(gòu)起家于美國西部偏僻小鎮(zhèn)的山姆。

“第一條，顧客永遠(yuǎn)是對的；第二條，如有疑問，仍遵照第一條原則”，這條已成內(nèi)地梗文化一部分的經(jīng)典語錄，是沃爾瑪長久以來的服務(wù)宗旨。

歷經(jīng)六十多年，曾經(jīng)盤踞美國偏僻小鎮(zhèn)，走“農(nóng)村包圍城市”路線的沃爾瑪，如今穩(wěn)坐全球零售巨頭寶座。作為其業(yè)態(tài)之一的山姆會員店，也在時(shí)代大潮中脫穎而出，成為內(nèi)地零售企業(yè)追捧的“神”。

山姆究竟有何來歷？又歷經(jīng)怎樣的風(fēng)霜雨雪拿下如今的輝煌戰(zhàn)績？今天我們一起來解構(gòu)。

01

小鎮(zhèn)起家，以價(jià)取勝

山姆的故事要從二戰(zhàn)結(jié)束講起，彼時(shí)44歲、結(jié)束三年兵役的山姆回到家鄉(xiāng)，靠著向其岳父借的2萬美元以及自己積攢的5000美元，和妻子在阿肯色州的紐波特開了一家小店，售賣5-10美分的商品。

店雖小，生意卻不錯(cuò)，幾年下來，山姆夫婦也積攢了些積蓄。1950年，夫婦二人也以投資額兩倍的價(jià)錢將小店出售，帶著一家人遷居至阿肯色州的本頓維爾。

在新居住地，山姆夫婦并沒有放棄從事零售行業(yè)，選擇加盟了名叫本.富蘭克林的連鎖店，雖是加盟店，山姆卻以自己的姓氏冠之，起名“沃爾頓家庭商店”。得力于山姆夫婦的零售經(jīng)驗(yàn)和用心經(jīng)營，商店開業(yè)的第一年?duì)I業(yè)額就達(dá)到70萬美元，1962年時(shí)，山姆名下已經(jīng)擁有15家百貨店。

同年，山姆做出一個(gè)令所有人難以理解的舉動——關(guān)閉了所有加盟店。隨后，他與弟弟詹姆斯在阿肯色州的羅杰斯城開設(shè)了一家完全屬于他們自己的商店，并命名為沃爾瑪。

1940-1970年代，正是美國城鎮(zhèn)化加速發(fā)展的時(shí)期，市場上已經(jīng)有凱馬特、吉布森等已經(jīng)具有規(guī)模的企業(yè)，不過這些企業(yè)的錨點(diǎn)是大城市，于他們而言，小城鎮(zhèn)的利潤小不值得投資，也正是這不被瞧得上的“肉”，給了山姆撕開零售市場口子的機(jī)會。

“農(nóng)村包圍城市”成了沃爾瑪發(fā)展的真實(shí)寫照，沃爾瑪開始從小鎮(zhèn)做起，逐步向城市拓展。與此同時(shí)，不同于大型零售商依賴于高利潤率，山姆決定犧牲價(jià)格，以“量”取勝。

曾經(jīng)的山姆深諳零售的哲學(xué)。他曾提到：“如果我用單價(jià)80美分買進(jìn)東西，以1美元的價(jià)格出售，其銷量是以1.2美元出售的三倍！單從一件商品上看，我少賺了一半的錢，但我賣出了三倍的商品，總利潤實(shí)際上大多了。”

這個(gè)零售哲學(xué)，站在經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度，可以用需求價(jià)格彈性來解釋，當(dāng)商品的需求價(jià)格彈性大時(shí)，降價(jià)是一種很好的策略，可以有效增加銷量，進(jìn)而增加收益。

靠著售賣折扣和廉價(jià)商品以及“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略，沃爾瑪逐漸在美國的中小城市站穩(wěn)了腳跟，并且向一二線城市擴(kuò)張。1970年，沃爾瑪門店數(shù)量已有32家，銷售額為4429萬美元，彼時(shí)沃爾瑪也成為一家上市公司，開啟了融資之路。

然而低端廉價(jià)的產(chǎn)品定位并不能夠吸引大城市消費(fèi)者，直到后來山姆發(fā)現(xiàn)一線城市一些企業(yè)主和餐廳都需要批量購買食品，而超市售賣的貨品單價(jià)又比較高，導(dǎo)致其批量采購的成本大幅增加。恰逢此時(shí)的沃爾瑪已經(jīng)擁有成熟的供應(yīng)鏈體系，完全能夠滿足低價(jià)且批量的銷售。

因此，對標(biāo)城市中產(chǎn)階級、批量低價(jià)等要素，沃爾瑪旗下第一家山姆會員店應(yīng)運(yùn)而生。1983年，沃爾瑪成立第一家山姆會員店。該店位于美國俄克拉荷馬城，彼時(shí)的山姆會員店更像是批發(fā)市場，目標(biāo)客戶大多也是小企業(yè)主。此種模式一經(jīng)推出，便受到美國中產(chǎn)階級的青睞。而山姆這類倉儲型超市，也依靠著沃爾瑪?shù)墓⿷?yīng)鏈資源、商品選品等核心優(yōu)勢，將店鋪開到600多家。

直至1992年，一代零售傳奇人物山姆.沃爾頓與世長辭，其大兒子羅布森·沃爾頓成為新一任接班人，至此開啟了沃爾瑪全球擴(kuò)張的步伐。

02

走向國際，落地中國

90年代初，在美國經(jīng)濟(jì)下滑和市場趨于飽和的情形下，沃爾瑪開始進(jìn)軍海外。1992年，沃爾瑪海外首家山姆會員店開在了墨西哥。后續(xù)其又采用合營、收購、自建等方式，于1992 年、1998年、2011年進(jìn)軍亞洲、歐洲和非洲市場。

1994年，沃爾瑪正式成立國際業(yè)務(wù)部，專門負(fù)責(zé)境外事物，這時(shí)候的沃爾瑪年收入已然超過900億美元，擁有四百多家山姆俱樂部和兩百多家海外分店。

1996年時(shí)的深圳，由于特殊的地理位置和優(yōu)良的投資環(huán)境，深圳理所當(dāng)然地成為諸多外資企業(yè)進(jìn)軍的主陣地。

沃爾瑪也不例外，在深圳成立了“沃爾瑪中國有限公司”作為在中國的總部，并開設(shè)了中國及整個(gè)亞洲的第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員店。此時(shí)沃爾瑪?shù)牧闶劭傤~已經(jīng)達(dá)940億美元，而彼時(shí)我國商業(yè)零售企業(yè)百強(qiáng)的銷售總額不過也只是個(gè)零頭，僅有60億美元左右。

據(jù)相關(guān)資料，在開業(yè)之前，沃爾瑪已經(jīng)對以深圳為主的中國市場考察了2年之久，對我國商業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀、市場容量、運(yùn)行體制、人員素質(zhì)以及不同地區(qū)顧客的需求和風(fēng)土人情等均有所了解。

如此，使得諸多商家如臨大敵，當(dāng)時(shí)媒體對沃爾瑪進(jìn)軍中國市場的舉措也褒貶不一，有的報(bào)刊甚至將其比作“狼來了”。而對于沃爾瑪開業(yè)后的“天天平價(jià)”的低價(jià)策略，也讓一些深圳商家深感恐慌和不安，有的甚至表示：“沃爾瑪這么搞，我們非得搞破產(chǎn)不可”。

當(dāng)然也有人覺得引進(jìn)國外商業(yè)，國內(nèi)零售業(yè)可謂既遭遇強(qiáng)敵又適逢良師。事實(shí)證明，沃爾瑪?shù)牡絹聿]有侵吞深圳的商業(yè)，更多的則是起到了“鲇魚效應(yīng)”，刺激了深圳商業(yè)的發(fā)展。一些深圳商家一方面學(xué)習(xí)競爭對手，一方面積極調(diào)整自己的經(jīng)營思想、策略。

與此番高調(diào)進(jìn)軍深圳市場形成鮮明對比的，是山姆會員店在開業(yè)后似乎走的是“極簡風(fēng)”。當(dāng)時(shí)的報(bào)紙如此表述：“走進(jìn)山姆會員店，直接可以看到屋頂和許多支撐屋頂?shù)娜切武摷堋⒇浖芤渤嗦懵愕芈┰谕饷鏇]經(jīng)過一點(diǎn)修飾，四周墻壁也光禿禿的，給人最多的感覺就是堆滿商品的大倉房，不過好在倉房寬敞干凈，商品也堆碼有序。”

值得一提的是，深圳山姆會員店的選址遵循了美式打法。深圳山姆首店選址位于低價(jià)便宜的市外香蜜湖后山，地段偏遠(yuǎn)，會員店總面積14000多平方米，店外停車場共有35000多平方米，大約可以停200輛左右的車輛。

上述舉措據(jù)說是為壓低商品銷售成本，進(jìn)一步壓低商品銷售價(jià)格，如此一來，才能確保顧客能夠得到實(shí)惠。

可見山姆在擴(kuò)張化的同時(shí)，也時(shí)刻遵循其創(chuàng)始人的零售哲學(xué)。

除此之外，相比于國內(nèi)的零售商而言，山姆還跑在信息化道路的前頭。

80年代初，在其他零售商還在琢磨信息化這個(gè)詞時(shí)，沃爾瑪已經(jīng)聯(lián)手休斯公司將信息化落到了實(shí)處。據(jù)悉，沃爾瑪花費(fèi)了2400萬美元建造了一顆人造衛(wèi)星，于1983年發(fā)射升空和啟用，此后，沃爾瑪又先后花費(fèi)6億多美元建立起電腦和衛(wèi)星系統(tǒng)。

信息化使得沃爾瑪可以與世界各地的沃爾瑪供貨商、采購人員等實(shí)現(xiàn)“互聯(lián)互通”，極大地提升了其分管業(yè)態(tài)的采購、分銷和管理效率。正如山姆.沃爾頓所說出：“我們從我們的電腦系統(tǒng)中所獲的力量，成為競爭時(shí)的一大優(yōu)勢。”

這也是沃爾瑪進(jìn)軍海外市場的底氣所在。

03

抓住風(fēng)口，乘勢而上

事實(shí)上，山姆進(jìn)軍我國市場也并非是一帆風(fēng)順。

剛來中國的山姆，其業(yè)績似乎要?dú)w功于急于獵奇的人們，開業(yè)時(shí)頗為好看的業(yè)績并沒有讓山姆如愿走上擴(kuò)張道路，這種風(fēng)靡歐美的會員制、倉儲式的銷售模式在中國卻稍顯“水土不服”，這也使得山姆落后于老對手家樂福，甚至有被易初蓮花、麥德龍等外資零售企業(yè)趕超之勢。

在2004年中國連鎖經(jīng)營協(xié)會公布的中國連鎖經(jīng)營百強(qiáng)企業(yè)中，沃爾瑪中國以76.3億元的銷售額位列第20位，而勁敵家樂福的銷售額卻達(dá)到了162.4億元。

可以說山姆進(jìn)入我國的前二十年，是山姆相對沉寂的二十年。據(jù)悉，1996至2016年，山姆會員店的增長僅為15家左右，而比山姆早一年進(jìn)入中國的家樂福此時(shí)的門店已經(jīng)超過300家。

追溯山姆前期的“消沉”，源自于其對經(jīng)營策略的定位不清晰。

首先是中國山姆內(nèi)部對會員制的搖擺，彼時(shí)的山姆更像是會員制和普通商超的混合體。這種在戰(zhàn)略上的搖擺不定讓山姆的擴(kuò)張腳步受阻，在最初的十幾年，山姆會員店寥寥無幾，期間還經(jīng)歷多次的開店閉店，致使山姆一度想放棄倉儲會員店。

其次是人口結(jié)構(gòu)，彼時(shí)正值我國計(jì)劃生育之年，城市家庭人口結(jié)構(gòu)多為三口之家，對食物的消費(fèi)較小，也就沒有必要屯大量的食品和生活用品。

此外，山姆的“中產(chǎn)階級”目標(biāo)用戶在國內(nèi)也寥寥無幾，導(dǎo)致山姆在前期頗為“沮喪”。

一直到2015年左右，房地產(chǎn)行業(yè)日益繁榮，互聯(lián)網(wǎng)也進(jìn)入高速發(fā)展時(shí)期，我國“中產(chǎn)階級”群體也開始擴(kuò)大，給了山姆乘勢而起的機(jī)會。2017年，山姆在中國的會員達(dá)到了100萬。

彼時(shí)的山姆亦抓住了電商的東風(fēng)，在老對手家樂福還在對電商渠道將信將疑時(shí)，山姆就已經(jīng)著手布局電商體系。

2016年，沃爾瑪開始和京東合作，出售1號店換取了京東約5%的股份，同年，山姆在京東上開設(shè)官方旗艦店，成功將一小時(shí)送達(dá)服務(wù)延伸至第三方平臺。成績相當(dāng)顯著，旗艦店上線一年后，銷售額實(shí)現(xiàn)了同比三倍增長。

與此同時(shí)，山姆在鋪設(shè)電商渠道的過程中，開始試水前置倉。2017年，山姆開始擴(kuò)大線上布局，建立獨(dú)立于門店的“云倉”體系，并與“京東到家”合作開通一小時(shí)送達(dá)服務(wù)，進(jìn)一步提升了山姆電商業(yè)務(wù)的增長速度。

如今，山姆在中國已布局近500個(gè)前置倉，年銷量約為400億元。通過線上電商與前置倉模式，山姆有效地提升了會員的購物頻率和消費(fèi)體驗(yàn)，續(xù)卡率也隨之上升。現(xiàn)如今山姆線上電商銷售占比達(dá)55%，以其云倉為依托的“一小時(shí)極速達(dá)”訂單量已占山姆電商訂單量的70%。

如此打法一如30多年前山姆提前趕乘信息化東風(fēng)，一舉拿下全球零售企業(yè)頭等寶座。這也是在后疫情時(shí)代，諸多業(yè)績負(fù)增長的零售商中，山姆能夠逆流而上跑出不錯(cuò)成績的根本所在。

值得一提的是，如今山姆走上擴(kuò)店提速之路，背后還有競爭對手Costco的“助力”。

2019年，Costco進(jìn)軍中國市場，起勢相當(dāng)猛。其上海首店開業(yè)當(dāng)天客流達(dá)8萬人左右，開業(yè)次日市值暴漲560億元；深圳首店開業(yè)當(dāng)天會員卡數(shù)量達(dá)13萬張。如此戰(zhàn)績，將彼時(shí)山姆的競爭壓力直接拉滿，零售業(yè)也開始意識到我國消費(fèi)者對會員店模式的接受度正在進(jìn)一步提升。

后續(xù)的山姆開店速度加快，目前在中國的門店總數(shù)已經(jīng)達(dá)49家。未來，山姆還將開出更多門店，按照之前山姆官方的“每年預(yù)計(jì)將開出6-7家新店”的表態(tài)來計(jì)算，2026年，山姆的門店數(shù)預(yù)計(jì)將超過60家，如明年的上海浦東金橋店、西安經(jīng)開和雁塔兩店、蘇州張家港店……

現(xiàn)如今，于國內(nèi)零售商而言，山姆是學(xué)習(xí)的樣板，其成功的秘訣也已然不再是秘密，但如何要做到“流水不爭先，爭的是滔滔不絕”，未來依舊在考驗(yàn)著國內(nèi)的零售商們。