來源/零售圈 

撰文/初識

2024年零售行業的關鍵詞之一莫過于“硬折扣”，如今的折扣業態又是遍地開花。事實上，大眾對折扣一詞雖了然于胸，但對折扣業態卻稍顯陌生，今天，我們聊聊折扣零售的發展史。

先說說折扣店的定義，折扣店在發達國家發展起來后，官方的統計定義并不是很明確，當時有“discount department stores”、“discount stores”等的英文表述。直到2017年，才規定“折扣店”的標準英文名為“Discount Store”。

該詞更合理的翻譯應該是“平價超市”，更多包含著“低價、平價”的含義。也就是說折扣店商品本身就是這個價，“折扣”并不是“打折”，而是“平價”。

在我國2004年版的《零售業態分類》中，折扣店成了其中的新增業態。此后在2010年修訂的一版中，將折扣店的定義為店鋪裝修簡單、提供有限服務、商品價格低廉的一種小型超市業態。不過從國內外的實際情況來看，折扣店并不僅限于“小型店鋪”。

歸根結底，折扣店的定義之所以如此模糊，源于業界實踐的混雜，比如沃爾瑪既是大型的百貨超市，卻又是公認的、最典型的折扣店之一。

而折扣方式又分為軟折扣和硬折扣。軟折扣就是將臨期和尾貨清倉，源于零售商一時的促銷，像極了電商的“百億補貼”。硬折扣是基于一種新的運營機制，通過重構供應鏈，打造垂直供應鏈、降低物流倉儲損耗、提高人效、發展自有品牌等方式來降低成本，從而為商品提供降價的空間。

折扣店的興起

折扣業態最早出現在于美國。19世紀末，美國一些服裝企業開始處理過剩和尾貨產品，向員工和消費者打折出售，稱為“Out let Store”。到了1930年美國大蕭條期間，一些商家為處理激增的庫存，工廠直銷店開始出現，二戰后，折扣零售店開始大量出現，比如1956年成立的TJX公司，彼時該公司采用的是品牌折扣零售，包括品牌商的異常商品、清倉商品、其他零售商退回的商品還有季末清倉商品，走的是“軟折扣”模式。

美國的折扣業態在20世紀60-90年代得到充分發展。1970年石油危機期間，美國正處于經濟滯脹期，折扣零售商快速擴張，折扣零售商Kmart的門店也隨著加速擴張，1980年，第一家封閉式奧特萊斯在美國建立，90年代奧萊行業的零售額達140億美元。

2000年至今，是美國折扣業態的成熟期。2008年次貸危機時期，全球進入新的去杠桿、去庫存周期，美國GDP陷入了負增長，服裝生產商出貨比和經銷商庫銷比達到2000-2008年間的最高值。此時的折扣零售商通過高效的供應鏈管理和選品策略，實現了資金流、貨流、信息流的高效流轉，滿足了消費者對高性價比商品的需求，彼時美國的奧萊行業愈發蓬勃，該業態零售額達到203億美元。

再看德國的折扣業態，同樣誕生于上世紀，發展歷程與德國的經濟背景息息相關。1900-1960年間，德國歷經了三次經濟衰退，尤其是在一戰和二戰之后，經濟的低迷促使硬折扣業態的興起。其中最為知名的莫過于ALDL（下稱奧樂齊）和LIDL（下稱利德爾）。

奧樂齊起初只是一家食品雜貨鋪，其于1948-1960年間轉型為折扣超市，走的是硬折扣運營模式，在此后奧樂齊便依靠著高效運營和低價策略走上擴張之路。繼奧樂齊之后，利德爾亦專注于折扣市場，同樣走硬折扣路線，依靠低采購成本與運營成本在全球運營者大量門店。

鄰國日本的折扣業態也出現的比較早。1971年，第一家唐吉訶德折扣店在東京成立。創始人宮田一郎希望通過提供價格實惠的商品，來滿足普通消費者的需求。唐吉訶德通過在大城市的中心地區開設巨大的店鋪，銷售大量種類的商品，包括電子產品、服裝、家居和食品等，為消費者提供更具競爭力的價格。該品牌走的是軟折扣路線，結合30%低價尾貨與70%正價折扣商品混合銷售，通過正價小折扣和大折扣混合陳列方式來保證利潤。

到了90年代左右，彼時日本陷入泡沫經濟時期，經濟持續低迷，平均GDP增速不到1%，折扣零售業態反倒在日本持續發展并日漸蓬勃起來，如大創和seria等100日元店廣受消費者追捧，成為新的購物熱點。

這些零售商通過各種各樣的方式，成功做到低價。比如大創通過低成本運營模式、大量采購和規模經濟效應來降低商品價格，或直接找制造商談判，進行低價定制。Seria則通過現金結算向供應商支付貨款，大大降低了供應商的資金占用成本，供應商再通過現金向采購方結算，進一步保證了低成本進貨。

除此之外就是從低成本地區的進貨，比如那時人力成本相對廉價的我國和東南亞地區。據《日本百元店創新經營研究》數據顯示，大創銷售的商品中40%來自于中國，20%來自于韓國和越南等地區，進口比例超過60%。

2000-2010年左右，日本折扣零售商進一步擴張，唐吉訶德彼時已在日本開出多家分店，一些傳統的零售商業開始設立折扣店以此來應對經濟不景氣時消費者習慣的變化。如今，折扣店已成為日本零售業的重要組成部分。

縱覽美國、德國、日本的折扣零售業態，多是在經濟增速放緩期間興起。

“折扣熱”傳到我國

再說到我國，事實上，折扣熱潮早在二十年前就在我國興起過。

自我國加入WTO后，折扣零售業態開始進入我國，彼時，折扣店在歐美發達國家已有很長時間的發展歷史，在我國才剛剛起步，可以說，那時折扣業態在我國正處于探索時期。

最令人關注的莫過于2002年左右，西班牙迪亞折扣店進軍我國內地市場。迪亞折扣店是知名外資零售企業家樂福旗下的折扣商店，在進入我國之前就已經在西班牙、法國、希臘、阿根廷等多個國家擁有3000家以上的連鎖折扣店，2001年的銷售額就已經達55億歐元。

2003年，第一家迪亞折扣店在上海普陀真如地區開業，彼時的迪亞將上海看做開拓亞洲市場的首發站，甚至提出要趕在年底前將其在上海的折扣店開到50家左右。

如此架勢掀起了國內的折扣店熱，為了避免與外資零售巨頭在大賣場上的過度競爭，發力新業態、贏得新的增長途徑，國內諸多零售巨頭此刻選擇齊轉向，如位列“中國連鎖30強”的深圳三大零售巨頭華潤萬家、人人樂、農產品，皆在備戰準備進入折扣店市場，甚至在華潤萬家的發展規劃當中，計劃要在2006年之前開300-400家折扣店。

事實上，彼時國內市場上已經有一些零售企業開設了折扣店，但是卻因經營效益不好最終走上閉店之路。比如當時在深圳擁有多家連鎖折扣店的“迪士康”，因商品供應鏈太長，導致能做出折扣的空間有限甚至寥寥無幾，最終只能關門。

最終，這場興起于2002年的“折扣店熱”并沒有持續下去。最初一開始走硬折扣路線的迪亞后來也轉型做特許加盟，最終被迫出售給蘇寧。究其原因，和當時的市場環境脫離不開關系，在當時，大賣場依舊是零售業的主流業態，此外，這些做硬折扣的超市的自有品牌很難找到生產線進行生產，而消費者對自有品牌的觀念也很薄弱。

值得一提的是，同期與迪亞一同探索中國折扣市場的還有由農工商超市集團創辦的伍緣，其走的是硬折扣路線，巔峰時期擁有的門店超過200多家，主要開在居民區附近，以“折扣自選區+五元均價區”廣受歡迎，然而，伍緣最終還是因自有產品開發受限、企業制度僵化、零售市場環境等因素黯然退場。

都說“時尚是個輪回”，折扣也不例外，2019年，折扣業態在我國再次興起。

其實，如此變化在零售行業研究報告中就初見端倪。2018年12月，國泰君安發布了《商貿零售行業2019年度策略》，其中提到，2018年國內社會零售整體中樞持續下移，高端消費開始承壓。

彼時，首都經濟貿易大學的陳立平教授亦提出了“低價格零售”的說法，預言了折扣店將在我國興起。

零售進一步的向下沉使得我國折扣零售商迎來開店潮。先是ALDL宣布要進入我國市場，后又有Costco宣布要在上海閔行區落地中國大陸第一家門店。

如此態勢也讓已在內地深耕的零售商后知后覺，2021年，fudi、家樂福、盒馬等先后涉足折扣零售業態。

比如fudi將倉儲店和精品超市相融合，意圖打造一個全新的本土商業形態，被外界視為涉足折扣業態的開始；家樂福將首家會員店落戶在上海，彼時其中國CEO還表示要在未來3年內將200家大賣場中的100家全面升級改造為付費會員制的會員店；同一年，盒馬在上海開設了盒馬奧萊店，2023年，盒馬又宣布要全面轉型為折扣店模式，如今，盒馬依舊在大力推動折扣化轉型，其奧萊店也在加速開店中……永輝則在2023年10月開設“正品折扣店”，通過對一部分新品、網紅商品和常規商品折扣銷售來提升其市場競爭力。

除此之外，一些新興的零食品類折扣店如零食很忙、趙一鳴等，在資本的催化下也迅速擴張，遍布縣城的大街小巷。2023年，零食很忙在4個月內就新增了1000家門店。還有一些新品牌，如南京小紅島、成都奧特樂、西安京小盒和重慶條馬批發部等區域折扣品牌，也都成功入榜了《2022年度中國折扣店連鎖品牌TOP20》。這些品牌通常在區域市場起步，逐漸摸索自己的獨特生存方式。

值得注意的是，生鮮領域零售商誼品中國、叮咚買菜在折扣業態上亦有布局。2023年2月，誼品中國推出“誼品批發部”，強調其折扣屬性；同年11月，首家叮咚奧萊店在上海松江開業，主打高質低價。

如今，依舊在如火如荼的進行著，一些零售細分市場的玩家也開始試水折扣業態，如今年8月開出首家倉儲會員店的來伊份、推出零食生活雜貨店的茶顏悅色……不過對于這些跨界嘗試，業內人士表示：“隔行如隔山，并不是說能做好本業就能做好折扣業態，這些項目大概率都是跟風”。

所有業態“折扣化”，是否值得？

對于折扣業態的火，除了經濟因素，資深零售專家荊焰將其歸結于供零關系的改變。

“大多數超市依舊采用傳統供應商供貨、超市銷售的模式，在這過程中，費用頗多，供應商收取的服務費用，超市收取供應商如合同費、扣點、新品費、陳列費、年節慶費等，種種成本疊加又進一步抬高商品價格，而折扣店則是自采自銷的模式，同時扮演零售商和供應商的角色，賦予商品降價的空間，節約的成本又讓利給消費者，相同商品，折扣店要比超市售價便宜30%-40%。”

也就是說，顧客在折扣店消費能得到很大的經濟實惠。

對于消費者來說，當下零售商下沉發展折扣業態固然是好事，不過“折扣化”未必對所有零售商都適用。一些零售商在資本驅動下的快速擴張，未來隨著門店數量的增加，管理難度和同質化問題的凸顯，極有可能會導致企業的崩盤。

更不用說一些零售商在跟風同時，對折扣店的理解有所偏差。此前，陳立平教授在接受媒體采訪時就表示折扣店不是廉價店，中國的折扣業態跑偏了。而一些零售商所謂的低價是將“砍一刀”砍在上游供應鏈，如此一來，在無利可圖的情形下，企業生存都成問題，談可持續發展更是不可能。

拿2016年進入中國市場的比宜德來說，它是奧樂齊前高管來上海開的第一家硬折扣社區連鎖店，門店面積大約為200-300平方米，SKU數目在600左右，價格比傳統超市低30%左右。按理說，趕上折扣店熱潮的比宜德效益應該不錯，然而該品牌在2023年宣告了破產。

究其原因，一是比宜德的自有品牌風險，比宜德的自有品牌占銷售總額約40%，高比例的自有產品帶來了預先定金支付和庫存積壓，加大了資金壓力。二是其并沒有形成規模化發展。要知道，比宜德作為直營門店模型的硬折扣業態，需要達到一定規模才能實現賺錢的規模效應，而其門店數量并未達到這一規模。

也就是說，單純學做折扣化只會一條路走到黑，更重要的是從折扣化路線中獲得源源不斷的“血液”，如今試水折扣化路線的零售商都或多或少有各自的優勢。

比如家家悅擁有20多年的供應鏈深耕經驗，已經建立起強大的供應鏈優勢；永輝通過整合供應鏈資源，能夠提供食品、用品等商品的折扣價格；盒馬則通過自有品牌或聯合定制，建立垂直供應鏈，砍掉中間商與貨架費，擠掉溢價……

也就是說，折扣化要想走得通，就要求零售商具備強大的供應鏈管理能力和成本控制能力，一個成功的折扣零售商更需要精選SKU、優化供應鏈、發展自有品牌，并實現對貨品結構的動態調整。

除此之外，荊焰表示，零售商要做折扣化，還需打破傳統的固有思維，即所有商品銷售都等著供應商來干的惰性思維。他認為，零售企業要從觀念和行動上主動求變，研究顧客的需求和銷售的技巧，勇于現采商品，承擔起庫存商品快速周轉的責任。

另外一方面，對于一些做不到像永輝、步步高等進行大規模調改的零售商，可以先從一個品類或一部分商品完全自營化作為先導，逐步減少中間環節，以較低的成本采購到性價比高的商品，把中間費用讓利給消費者，這樣既能獲得顧客的認可，也能為企業的良性運轉提供支持。

當然，折扣化最重要的并不是低價，而是要在保證商品品質的前提下提供更具競爭力的價格，滿足消費者對“好貨不貴”的期待。