來源/互聯(lián)網(wǎng)江湖 

作者/劉致呈

阿里出海業(yè)務(wù)，再有大動作。

9月23日，淘天內(nèi)部戰(zhàn)略升級，出海增長成為重要方向。

淘天出海戰(zhàn)略升級，其實不令人意外。Shein、Temu在海外掙得盆滿缽滿，就連Tiktok也開始做跨境電商，表明出海的生意還大有可為。

實際上，阿里是出海最早的中國互聯(lián)網(wǎng)公司之一。

2010年就開始布局面向海外客戶的跨境電商平臺速賣通，并且在海外這么多年，阿里也搭建起自己的物流體系。

前人栽樹后人乘涼，阿里布局那么多年，海外市場卻被后來者SHEIN，TEMU 摘了桃子，這是需要阿里反思的。

從內(nèi)部來講，阿里國際的業(yè)績貢獻(xiàn)僅占阿里盤子的11%，雖然不至于說是邊緣業(yè)務(wù)，但占比確實不高。只是，今年情況有些不同。今年二季度，國際業(yè)務(wù)增速表現(xiàn)尚可，營收同比增長53%，相比國內(nèi)業(yè)務(wù)來看增速的確亮眼。

對于阿里來說，體量被拼多多反超，是重大戰(zhàn)略失利，需要反思調(diào)整。而蔡崇信、吳泳銘新任之后，阿里需要回歸電商業(yè)務(wù)的基本盤，也需要找到一條新的增長之路。

出海戰(zhàn)略再升級，這也是阿里回歸核心業(yè)務(wù)之后，一個新的重要戰(zhàn)略方向。只是國際業(yè)務(wù)能不能挑得起這份重?fù)?dān)？值得深究。

阿里再出海，勝算幾何？

阿里的國際業(yè)務(wù)，這幾年是有點“憋屈”的。

一方面，國內(nèi)電商一直以來都是阿里的重點，阿里首先要做的還是跟京東、拼多多搶市場，另一方面，在跨境電商領(lǐng)域，阿里鋪好了基礎(chǔ)設(shè)施，海外也長出了電商品牌SHEIN，國內(nèi)也有TEMU 迅速崛起。

SHEIN崛起的速度有多快呢？

天眼查APP融資信息顯示，去年5月份完成G+輪融資，估值660億美元。

有意思的是，雖然在南京成立，廣州崛起，SHEIN創(chuàng)始人許仰天卻成為最神秘CEO，而且SHEIN也被稱為最神秘公司，SHEIN做的生意其實就是從國內(nèi)把貨賣出去，做的是跟TEMU、速賣通一樣的生意

SHEIN增長越快，阿里其實反倒可能越焦慮。

相較SHEIN、TEMU這兩年的高速增長，速賣通雖然增速還不錯，但光環(huán)被掩蓋了不少。這也使得阿里國際業(yè)務(wù)顯得不怎么出彩。

國際化業(yè)務(wù)這塊兒，淘寶海外版、速賣通、Lazada幾個平臺，是阿里出海的陣地和窗口，在這些陣地上，淘天要再出海，主要還是從擅長的“大服飾”開始做起。

“服飾先行”的品類策略乍一看沒什么問題，畢竟這是淘天的優(yōu)勢品類，而且阿里扎根供應(yīng)鏈比較深。

但問題是，從大服飾，轉(zhuǎn)型做全品類很難。

阿里的優(yōu)勢在于品牌供應(yīng)鏈，在于基礎(chǔ)設(shè)施，但海外市場用戶端，SHEIN，TEMU 的認(rèn)知度可能更高。

做電商，先做透品牌，再做拓展很難，因為用戶認(rèn)知容易有品類標(biāo)簽，但做透認(rèn)知再去拓展品類反而更容易一些。

SHEIN，TEMU能做透用戶認(rèn)知，是因為他們更能精準(zhǔn)把握用戶需求的變化。

SHEIN，TEMU之所能崛起，不僅在于半托管模式的成功，更重要的一點是，海外市場消費需要也變了，美國失業(yè)率那么高，普通人也要精打細(xì)算，所以，更便宜的SHEIN，TEMU顯然比亞馬遜更有競爭力。

23年阿里速賣通定調(diào)增長不錯，原因之一也是Lazada退出全托管服務(wù)Choice之后，速賣通也迅速跟進(jìn)。到今年1月速賣通有一半的訂單都是Choice貢獻(xiàn)的。而Choice服務(wù)，主打極致性價比，用戶可享受免運費、免費退貨和配送質(zhì)量保證。

這其實很說明問題。當(dāng)海外消費市場開始注重價格，那么沒有定價權(quán)的平臺可能就沒有足夠的競爭優(yōu)勢。

所以，阿里要出海，更多向海外市場輸出商品，關(guān)鍵是要找回自身的定價權(quán)。

怎么找回定價權(quán)？其實還是得看國內(nèi)。

國內(nèi)市場，阿里市值一度被拼多多趕上，一個重要原因是拼多多比淘寶更便宜。

或者說，過去阿里的“大天貓”戰(zhàn)略下，使得淘寶一度丟掉了電商平臺的核心的價格優(yōu)勢。

這里需要說明的是，天貓平臺上，品牌商家其實一直都掌握著自己的“定價權(quán)”，但整個市場的消費需求不足，讓品牌的“定價”沒有了意義。試想一下，當(dāng)一雙耐克鞋在直播間賣到300元，那么官方旗艦店標(biāo)價500元還有意義嗎？

最后，反倒是直接對接工廠和尾貨的平臺能夠以低價迅速打開新的市場。這也是拼多多和唯品會的業(yè)績增長的原因。

因此，無論是最近的“大服飾全球包郵計劃”也好，國際站的“產(chǎn)業(yè)出海”也好，是不是真正掌握市場競爭的定價權(quán)？

這可能是阿里的管理層需要認(rèn)真反思的問題。

現(xiàn)階段阿里再出海，其實是有著很多艱難和挑戰(zhàn)的。而阿里破局的思路是，先把供應(yīng)端做起來。

跟TEMU和SHEIN的托管模式不同，淘寶出海的過程中，還是希望把定價交給商家，以此來吸引商家入駐。除此之外，阿里吸引商家的點在于，淘寶天貓商家無需再重復(fù)開店。

這么做，好處是可能會吸引一部分商家來平臺入駐店鋪，但問題是，面對TEMU和SHEIN的商家，商家自主定價是不是有價格競爭力？難道僅僅是把現(xiàn)在的淘寶、天貓拿到海外復(fù)制一遍就能打開國際市場嗎？

這些問題，還需要后續(xù)的市場反饋來確認(rèn)。

對于商家來說，如果平臺在海外的競爭力不夠強(qiáng)，那邊即便平臺承諾低運營成本，能夠“一鍵出海”，甚至保留定價權(quán)，但如果沒有足夠的訂單，沒有價格競爭力，其實倒不如直接去其他平臺開店來得劃算。

所以，關(guān)鍵還是看速賣通等平臺能不能打，能不能帶來足夠的平臺流量，而在此之前，阿里可能還是需要大量對商家補(bǔ)貼，來做大出海業(yè)務(wù)。

蔣凡“翻身”的關(guān)鍵一役

定價也好，供應(yīng)也罷。阿里出海業(yè)務(wù)能不能做好，說到底關(guān)鍵還是在于人的因素。

實際上，對阿里這家公司來說，業(yè)務(wù)端好或者不好，主線都在于“人”，在于組織架構(gòu)。

或者更直白點說，對于電商業(yè)務(wù)來說，國內(nèi)守住基本盤尚且不易，關(guān)鍵還是在于出海，而出海能不能真正做好，關(guān)鍵得看蔣凡。

蔣凡的能力毋庸置疑，在桃色事件之前，一度被傳是阿里“未來的接班人”。

當(dāng)年美團(tuán)王興也曾發(fā)朋友圈肯定：“如果蔣凡要是能夠順利地贏得這一仗（淘寶VS拼多多），他就是當(dāng)之無愧的阿里CEO的接班人……”

結(jié)果呢？

蔣凡個人因“家庭問題處理不當(dāng)”被阿里合伙人除名，職級也從M7降成了M6。雖然這個處罰夠重，但明眼人都知道，這是阿里為了給輿論一個交代。

當(dāng)初阿里跟拼多多一戰(zhàn)的結(jié)果，現(xiàn)在已經(jīng)出爐，拼多多體量階段性超過阿里，這一輪交鋒阿里落了下風(fēng)，甚至馬云不得不內(nèi)部定調(diào)：阿里要回歸淘寶。

現(xiàn)在來看，雖然當(dāng)時對蔣凡的處理很嚴(yán)重，但這其實也是一種“保護(hù)”。畢竟最后給業(yè)績“背鍋”的是老領(lǐng)導(dǎo)張勇。

隨后的事情大家都知道了，張勇卸任蔡崇信吳泳銘掌權(quán)，馬云內(nèi)部出面，表示要把阿里帶到正確的道路上。

實際上，阿里所面臨的問題，也許不在于換誰上，而在于一度失去了把握市場主流方向的能力。這本質(zhì)上這是一種“大公司病”，是組織架構(gòu)問題，也是文化價值觀被OKR扭曲的問題。

大公司的管理，最頂層的是價值觀，而在實打?qū)嵉臉I(yè)績考核面前，價值觀是不重要的，甚至為了達(dá)成短期目標(biāo)，公司的長期利益也是可以棄之而不顧的。

蔣凡就是個例子，蔣凡再被委以重任，負(fù)責(zé)阿里的國際化業(yè)務(wù)，也似乎再一次說明了“刑不上大夫”。

價值觀這東西，說重要也重要，重要到能讓阿里曾經(jīng)因為中秋搶月餅開除老員工，能讓蔣凡被開除出阿里合伙人。說不重要，是因為在業(yè)務(wù)面前，一切價值觀都得讓路，國際業(yè)務(wù)還是要靠蔣凡來做。

這種業(yè)績至上、效率至上的目標(biāo)，與價值觀發(fā)生沖突之時，阿里果斷地選擇了業(yè)績。所以當(dāng)組織架構(gòu)變革了好幾輪，阿里還是那個阿里，還是那么“有人情味兒”。

阿里把蔣凡放到國際業(yè)務(wù)掌舵人的位置上，是有原因的，不僅是要給蔣凡證明自己的機(jī)會。更是要開疆拓土，就像百度讓沈抖負(fù)責(zé)智能云業(yè)務(wù)一樣，是要“打江山”。

阿里如今的體量，如今的組織架構(gòu)還能不能“打江山”？適不適合“打江山”？

這不僅僅是阿里所面臨的問題，也是任何一家巨頭遲早都會面臨的問題，一旦組織結(jié)構(gòu)臃腫起來，那么組織架構(gòu)再變，也很難從根本上重塑戰(zhàn)斗力。這些問題，不是蔣凡一個人就能改變的。

客觀來說，對于蔣凡而言，做好國際化業(yè)務(wù)，意義重大，從個人職業(yè)生涯來看，這可能將是未來“翻身”的關(guān)鍵一役。

蔣凡執(zhí)掌國際業(yè)務(wù)做得怎么樣？至少目前看來尚可。

在東南亞市場，蔣凡任用董錚出任Lazada CEO，然后Lazada就成了去年速賣通訂單增長的主要動力。

但你說東南亞市場的成功，功勞全歸蔣凡嗎？其實可能也未必。

國際市場里，東南亞這個市場有點特殊。一個是文化背景與國內(nèi)相近，且東南亞人口結(jié)構(gòu)年輕，很像十幾年前國內(nèi)市場。時間膠囊理論還有效，所以，蔣凡只要把過去的成功再復(fù)制一遍，做好本土化，就可能會有不錯的成績。

也就是，人事盡到60分，可能就會有80分的效果。

另外一個特殊的點在于，做東南亞這個市場，阿里其實也是通過并購Lazada 來實現(xiàn)的，Lazada 本來就做得不錯，并購使得阿里在這個市場并沒有花費太多的力氣。

但問題是，東南亞的成功能不能復(fù)制到全球市場？面對TEMU、SHEIN、TikTok shop這些競爭對手，阿里還有沒有足夠的優(yōu)勢？

這些問題，是需要仔細(xì)推敲的。

從東南亞到整個國際市場，對蔣凡來說是一場硬仗，阿里要面對的挑戰(zhàn)依然非常大。比如基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)依舊要投入，比如本土化依然是挑戰(zhàn)。

但蔣凡要解決的最大的問題，可能還是流量的問題。

國內(nèi)市場跟海外市場最大一個不同是，沒有支付寶這個超級APP做支撐，阿里在海外不掌握流量入口。

海外市場，Google、Facebook、TikTok掌握著搜索、社交、內(nèi)容三大流量入口，國內(nèi)市場尚且有支付寶可以緩一緩流量焦慮，可海外市場呢？其實還是靠買流量。所以，沒了流量入口這個勢能，怎么打透用戶端的認(rèn)知，是個核心的問題。

不得不面對的一個事實是，TEMU、SHEIN的勢頭真的很強(qiáng)。

跟海外生活的一些朋友聊天，他們說這兩年老外對電商品牌認(rèn)知最多的除了亞馬遜，提到得最多的就是TEMU、SHEIN，速賣通也有人用過，但年輕人用得比較多的還是SHEIN跟TEMU。

另外，還有一個攪局玩家就是TikTok，如果TikTok大舉發(fā)力電商，給阿里帶來的威脅可能遠(yuǎn)超TEMU、SHEIN。

參考國內(nèi)電商市場，競爭激烈的原因不僅在于消費端需求少了，更在于拼多多搶走了淘寶的基本盤，而抖音、快手的直播間又分走了可能原本屬于天貓的增量。

海外市場中，TikTok未來會不會搶走屬于阿里的那部分增量？如果內(nèi)容端強(qiáng)勢的TikTok開始把商業(yè)化重心放在電商端，那么阿里該如何應(yīng)對？這是個值得思考的問題。

海外做電商，跟國內(nèi)做電商雖然有不同，但也是很相似的。

當(dāng)國內(nèi)版本迭代到內(nèi)容電商，那么海外終有一天也會迎來內(nèi)容電商的繁榮，到那時，缺乏流量入口的阿里國際業(yè)務(wù)該怎么辦？是個很有價值的問題。

顯然，面對瞬息萬變的市場，阿里人能做的似乎不多，畢竟今天的阿里，已然不是蔣凡執(zhí)掌阿里電商業(yè)務(wù)大權(quán)的那個時代了。

出海之路兇險，阿里已然沒有了退路。

電商出海破繭重生，雖艱難重重，但終究是必須走的一條路。