出品/聯(lián)商專欄

撰文/聯(lián)商高級顧問團(tuán)成員 云棲居士

編輯/娜娜

根據(jù)路邊社信息，大潤發(fā)并購是由中金組的局，在高鑫零售停牌公告發(fā)布前，有多個投資公司及相關(guān)機構(gòu)去高鑫零售看過店。“至少有睿遠(yuǎn)基金、上海泉果基金、甬興這三家投資機構(gòu)去看過店。還有惠本咨詢、久商鯨策、海掘瀚智庫這三家公司接受過投資方委托去高鑫零售做過盡職調(diào)查。”

毫無疑問，不管大潤發(fā)最終的命運如何，從目前的情況看，高鑫零售可能即將面臨一波新的變動，在公司內(nèi)部，這也引發(fā)了廣泛的猜測與思想波動。

至于高鑫零售未來走向如何，一些市場人士傾向認(rèn)為：“高鑫未來一段時間的運營還是要依賴?yán)习嗟祝�不過，老班底也會有老班底的不足與缺陷。”

不久前，大潤發(fā)CEO沈輝公開接受訪問時強調(diào)，大賣場仍然有很大機會。在沈輝看來，“薄利多銷”才是大賣場的核心，也是大潤發(fā)“回歸”的目標(biāo)。

一、沈輝給高鑫零售開出的“處方”

根據(jù)報道，上任5個月，沈輝給高鑫零售開出的“處方”是三大業(yè)態(tài)共同發(fā)展，即高鑫零售的“三駕馬車”。所謂“三駕馬車”：一個是以大潤發(fā)為主的大賣場業(yè)態(tài)，這塊業(yè)績占比最大；一個是中型超市業(yè)態(tài)的大潤發(fā)Super，今年爭取跑通模型，明年快速發(fā)展；還有一個就是M會員店，計劃2024年底前將在長三角開出7家門店，以此為基礎(chǔ)打磨會員店業(yè)態(tài)。其中中超（大潤發(fā)super）和M會員店被稱為是高鑫零售的第二增長曲線。

我們?nèi)绻�仔�?xì)拆開來看一下，就會發(fā)現(xiàn)高鑫零售的現(xiàn)狀非常讓人擔(dān)憂：

截至2024年3月31日的2024年度財報顯示，高鑫零售營業(yè)收入725.67億元，同比下滑13.3%；毛利179.58億元，同比下滑12.7%；凈利潤率-2.21%，歸屬母公司股東綜合收益虧損-16.05億元，這是高鑫零售上市以來虧損最為嚴(yán)重的一次。

而大賣場業(yè)態(tài)的大潤發(fā)門店作為高鑫零售的“第一駕馬車”，在沈輝看來，“薄利多銷”才是大賣場的核心，也是大潤發(fā)接下來“回歸”的目標(biāo)。大潤發(fā)的“回歸”，就是回到“薄利多銷”，做市場最低價，向商圈最低價看齊。

那么，我們不禁想問：難道去年大潤發(fā)營收和毛利雙降的原因主要是因為沒有做好“薄利多銷”？去年高鑫零售（業(yè)績主要由大潤發(fā)貢獻(xiàn)）營收同比下滑13.3%；毛利同比下滑12.7%；銷售毛利率24.75%，行業(yè)排名第11名，整體在行業(yè)中處于中下水平，銷售毛利率并不高。所以，我們有理由認(rèn)為高鑫零售還沒有搞清楚大潤發(fā)（大賣場業(yè)態(tài)）銷售和毛利雙降的核心矛盾，只是以為做好“薄利多銷”就能拯救大賣場。因此，高鑫零售的“第一駕馬車”大潤發(fā)——大賣場業(yè)態(tài)的前景依然讓人擔(dān)憂。

我們再看高鑫零售的“第二駕馬車”M會員店（會員店業(yè)態(tài)），明確還處在業(yè)態(tài)打磨階段。根據(jù)沈輝透露，M會員店計劃2024年底前將在長三角開出7家門店，并以此為基礎(chǔ)打磨會員店業(yè)態(tài)。

高鑫零售的“第三駕馬車”大潤發(fā)super（中超業(yè)態(tài)），如果大潤發(fā)super順利的話，今年會跑通模型，前途未知。

至此，高鑫零售的“三駕馬車”布局和使命十分明了：第一駕大潤發(fā)（大賣場業(yè)態(tài)）以“薄利多銷”來拯救大賣場；作為第二增長曲線的大潤發(fā)super（中超業(yè)態(tài)）和M會員店（會員店業(yè)態(tài)）則處于業(yè)態(tài)打磨燒錢的投入階段。那么高鑫零售在新的財年業(yè)績是否能變好，還需留待時間驗證。

二、千萬不要迷戀大賣場過往的輝煌

關(guān)于大賣場式微，市場已經(jīng)用真金白銀和血的教訓(xùn)告訴了所有傳統(tǒng)零售企業(yè)，千萬不要再迷戀大賣場過去的輝煌。不信？我們再來看看“2023年中國超市TOP100”比大潤發(fā)排名還靠前1名的永輝（永輝排名第2，大潤發(fā)排名第3）。

因受國內(nèi)外社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，居民消費習(xí)慣變化以及消費能力受限等方面的影響，A股超市行業(yè)龍頭——永輝超市近年來同樣面臨著巨大的挑戰(zhàn)。永輝超市2023年實現(xiàn)營業(yè)收入786.42億元，較上年同期下降12.71%。收入下滑一方面是因為公司近年來持續(xù)對門店進(jìn)行調(diào)整，主動關(guān)閉了持續(xù)虧損的門店；另外一方面2023年國民經(jīng)濟(jì)持續(xù)逐步恢復(fù)中，實體零售行業(yè)整體遭受了前所未有的挑戰(zhàn)，在居民消費意愿及消費能力都有所下滑的情況下，門店收入也出現(xiàn)下滑的情況。

在門店數(shù)量方面，2023年永輝新開門店12家，關(guān)閉門店45家，新簽約門店10家。2024年上半年，新增門店5家，關(guān)閉門店62家。從員工人數(shù)來看，永輝員工人數(shù)下滑明顯，自2021年的123797人，2022年減少至108758人，2023年減少至98513人；2023年一年內(nèi)縮減了10245人，為A股超市行業(yè)減員人數(shù)最多的企業(yè)。這些冷冰冰的數(shù)字背后都是商場如戰(zhàn)場“血淋淋”的事實。

我們承認(rèn)，大賣場曾一度憑借其海量的商品種類、低廉的價格以及一站式的購物體驗，在消費市場中占據(jù)了無可爭議的優(yōu)勢地位。然而，時代在變，消費者的偏好亦隨之改變。

另外，電子商務(wù)平臺的崛起無疑也對大賣場構(gòu)成了巨大的沖擊。電商平臺不僅提供了更加豐富的商品選擇，而且通過精準(zhǔn)推薦等技術(shù)手段極大地方便了用戶的購買過程。此外，借助移動支付及物流配送的進(jìn)步，線上購物幾乎可以在任何時間、任何地點實現(xiàn)，這使得大賣場的傳統(tǒng)優(yōu)勢顯得不再那么突出。

再者，隨著人們生活節(jié)奏的加快，對于時間和效率的需求也日益增長。前往大賣場進(jìn)行采購?fù)ǔＰ枰�花費大量的時間用于挑選貨物和排隊結(jié)賬，而這些恰恰是現(xiàn)代快節(jié)奏生活中越來越稀缺的資源。

重要的是我們不能忽視大賣場自身存在的問題，也是導(dǎo)致其當(dāng)前困境的核心因素之一。長期以來，大多數(shù)大賣場未能及時更新經(jīng)營理念和服務(wù)模式，致使客戶體驗陳舊單一，難以滿足當(dāng)下多元化的消費需求。

三、大潤發(fā)經(jīng)營策略可能存在的兩個“風(fēng)險點”

一是服務(wù)全客層。

沈輝曾提到，大潤發(fā)定位自己是大型社區(qū)店（大賣場），服務(wù)的是全客層，會圍繞這個定位不斷打磨。但是在當(dāng)前消費分層加速的情況下，大潤發(fā)又怎么可能服務(wù)全客層呢？

根據(jù)分析，當(dāng)前消費分層加速的主要原因有：一是經(jīng)濟(jì)發(fā)展與收入差距擴(kuò)大。隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，人們的收入水平不斷提高，消費能力也隨之增強。然而，收入差距的擴(kuò)大導(dǎo)致了消費分層現(xiàn)象的加劇。高收入群體的消費能力遠(yuǎn)高于低收入群體，使得市場上的商品與服務(wù)呈現(xiàn)出明顯的K型層次化趨勢。

二是消費升級與消費觀念轉(zhuǎn)變。隨著消費者對生活品質(zhì)的追求，消費升級現(xiàn)象愈發(fā)明顯。消費者不再僅僅關(guān)注商品的價格，更加注重商品的品質(zhì)、個性化以及品牌效應(yīng)。這種消費觀念的轉(zhuǎn)變也加速了消費分層現(xiàn)象的發(fā)展。

而消費分層帶來的影響，一是市場細(xì)分與企業(yè)競爭加劇。消費分層現(xiàn)象促使市場不斷細(xì)分，企業(yè)需要針對不同消費群體提供差異化的產(chǎn)品和服務(wù)。這一趨勢使得市場競爭加劇，企業(yè)需要不斷提升自身的核心競爭力，以適應(yīng)市場的變化。二是消費需求多元化與創(chuàng)新加速。消費分層現(xiàn)象推動了消費需求的多元化，消費者對商品的需求越來越具有個性化和特色化。這一趨勢促使企業(yè)不斷創(chuàng)新，以滿足消費者多元化的需求。因此，大潤發(fā)服務(wù)全客層的策略是站不住腳的。

二是“薄利多銷”卷價格。

如今，在國內(nèi)消費市場中，傳統(tǒng)零售一方面高昂的租金、人工成本等因素使得它們無法降低商品價格；另一方面，陳舊的經(jīng)營理念又讓它們難以滿足消費者的個性化需求。與此同時，外資和線上巨頭也在不斷蠶食市場份額，內(nèi)憂外患之下，傳統(tǒng)零售商陷入深深的困境。特別是隨著消費主力人群逐漸向年輕一代轉(zhuǎn)移，他們的購物習(xí)慣和喜好也在發(fā)生變化。對于個性化、品質(zhì)化、體驗式的需求日益增長，這給傳統(tǒng)零售商提出了更高的要求。

同時在這個信息化社會，消費者的消費觀念發(fā)生了很大的轉(zhuǎn)變，傳統(tǒng)零售商往往難以滿足這些新的消費需求，導(dǎo)致客源流失。因此，在如此激烈的市場競爭中，沒有特色和競爭優(yōu)勢的商家很難脫穎而出，生存空間日益狹窄。究其根本，還是創(chuàng)新能力不足，因此只能卷價格。

綜上所述，面對如此嚴(yán)峻的形勢，大潤發(fā)憑借“服務(wù)全客層”+“薄利多銷”就想拯救大賣場無疑是不現(xiàn)實的。因此，我們需要從顧客價值的角度去重新定義大賣場，及時更新陳舊的經(jīng)營理念和服務(wù)模式，以滿足當(dāng)下多元化的消費需求。對于大賣場而言，這意味著需要摒棄一成不變的商業(yè)模式，堅守基于長期主義下的顧客價值創(chuàng)造，只有這樣才能真正贏得市場和消費者的長久信賴和支持。