來源/連線insight

撰文/王慧瑩  

蒙牛創始人牛根生曾提出過一個飛船定律，“蒙牛不是在高速中成長，就是在高速中毀滅。如果達不到環繞速度，那么只能掉下來。”

正是靠著對速度和增長的追求，比伊利晚成立6年的蒙牛，僅用8年時間就與伊利平起平坐，成為了中國乳業的頭部選手。

然而，保持領先并不容易，后來的故事是蒙牛陷入增長困境，難以復制當年的輝煌。這時候，蒙牛迎來了一位同樣對速度有追求的總裁。

2016年盧敏放出任蒙牛總裁。當時的蒙牛陷入虧損，他向董事會立下“軍令狀”——保證蒙牛的持續增長。

盧敏放主導了蒙牛一系列的改革，包括打造新事業部制、推動蒙牛數字化戰略轉型、加快并購步伐……蒙牛告別虧損、營收突破百億大關、業績曾在三年內保持兩位數增長。

八年過去，伴隨宏觀環境下行和市場周期的變化，蒙牛進入下行周期。蒙牛發布2023年年報顯示，2023年蒙牛實現收入增長6.5%至986.24億元；實現歸母凈利潤48.09億元，同比下降9.3%。

蒙牛離“環繞速度”越來越遠，和對手差距越來越大，遲遲未完成“雙千億”目標。

變，勢在必行。

10月10日晚，蒙牛乳業公告，盧敏放辭任公司執行董事、董事會副主席、戰略及發展委員會和可持續發展委員會成員等職務。至此，盧敏放將不再擔任蒙牛乳業任何職務。

蒙牛正式告別盧敏放時代，進入高飛時代。

左為高飛，右為盧敏放，圖源蒙牛官網 

這位新掌舵人是在蒙牛內部工作近25年的“老將”。2016年開始，高飛擔任蒙牛集團副總裁、常溫事業部負責人，并打造出“特侖蘇”這一火爆單品。

高飛過往的成績有目共睹，高飛現在的壓力也顯而易見。當下的蒙牛一方面亟需新的增長曲線，完成“雙千億”目標；另一方面要面臨行業需求疲軟的難題，哪一方面都不是件容易的事。

當年盧敏放上任時，是47歲。臨危受命的盧敏放，救蒙牛于水火之中，這一次輪到47歲的高飛了，任務只會更艱巨。

1、盧敏放的“加減法”

八年，盧敏放是蒙牛任期最長的一位總裁。

按照慣例，蒙牛高管聘任期一般為3年一個周期。今年55歲，擔任總裁近8年的盧敏放，已連任兩屆多了，算是“超期服役”。

從在任時長就能看出，盧敏放對蒙牛的重要性。回顧盧敏放時期的蒙牛，是一個救火隊長帶領蒙牛重回狼性的故事。

時間回到2016年。蒙牛告別高增長，一邊陷入虧損境地，一邊被伊利甩在后面，很多人想念“牛根生時代”的蒙牛——將蒙牛的現狀歸因于內部缺乏狼性。

這時候，蒙牛董事會開始物色新總裁，時任雅士利總裁的盧敏放成為新任總裁。作為空降高管，盧敏放無異于臨危受命，他迫切想要向市場和股東證明蒙牛的增長性。

盧敏放向董事會立下的“軍令狀”，首要任務是保證蒙牛的持續增長。

盧敏放，圖源蒙牛官網

一場徹底迅速的改革隨之而來。上任半年后，盧敏放對蒙牛組織架構進行了大規模調整，為了聚焦品類，盧敏放將原三大品類管理系統調整為四大事業部——常溫、低溫、冰品、奶粉。同時，聚焦優勢品類，砍掉增長過慢、沒有優勢的品牌。

在人員管理上，盧敏放更是發揮了“鐵手腕”的作風。盧敏放曾6個月內將直線匯報的12個高管換掉了11個，“行就上，不行就下，必須推行”。

自上而下的組織改革，都是在為蒙牛的業務增長做鋪墊。

在盧敏放看來，調整后的組織架構可以讓每一個業務單元更專注、更均衡地發展，并有效提升產品核心競爭力及整體運營效率。2017年8月的中期業績會上，盧敏放總結：“我們看到蒙牛狼性文化的回歸，我們管理層、董事會對蒙牛的未來都充滿信心。”

市場都在感嘆蒙牛的狼性時代又回來了。

這期間，在業務上，有著多年快消經歷的盧敏放發揮自己優勢和膽識，大膽做了加減法。

正當外界以為蒙牛會在國內市場與伊利一決高下時，盧敏放選擇兩條腿走路——國際和國內。此外，盧敏放也將視角轉向多元化。

國際化上，2018年在打通澳大利亞和新西蘭產業鏈的基礎上，蒙牛進軍東南亞市場。當年年底，蒙牛在印度尼西亞開了中國乳品企業在東南亞的第一家工廠。2019年，盧敏放的目標是，未來10年，蒙牛的國際化收入希望可以占到總收入的15%。

品類上，除了液態奶外，盧敏放通過收購先后布局奶粉、奶酪、冰淇淋等業務。2019年，出售君樂寶之余，蒙牛收購澳洲奶粉品牌貝拉米；2020年，蒙牛耗資2.87億元，受讓妙可藍多2046萬股股份成為第二大股東；2021年，蒙牛收購了蒙牛創始人牛根生創辦的東南亞冰淇淋品牌艾雪。

在供應鏈上，奶源是乳企成長的關鍵。在盧敏放看來，對于蒙牛這樣的乳制品加工企業，原奶是最命脈的資源，失去原奶等于失去一切，所以這塊資源必須自己掌控。這一思路下，蒙牛相繼戰略投資中國最大的原奶生產商現代牧業、最大的有機奶供應商圣牧高科。

蒙牛工廠，圖源蒙牛官網

在渠道上，盧敏放也在探索新的模式。2017年，據時代周報報道，蒙牛曾推行“新零售”：一方面推出與物流公司合作的高端奶“嗨Milk”，另一方面蒙牛還在人流密集及小區門口，推出一種類似于自動販賣機的機器。

盧敏放在位的八年，在一系列的加減法之下，蒙牛重回狼性和高速路。2017年，蒙牛乳業收入同比增長11.9%至601.56億元，同時扭虧為盈，實現盈利20.48億元。2018年和2019年，蒙牛的業績也保持著兩位數的增長。

如果用一句話來形容盧敏放時期的蒙牛，“我不是天生強大，我只是天生要強”再合適不過。這是蒙牛2018年俄羅斯世界杯的廣告語，也是蒙牛企業精神的體現。

2016年，47歲的盧敏放帶領蒙牛重回狼性。此后的三年里，盧敏放每年都號召公司要打一次酣暢淋漓的勝仗，只有打勝仗團隊才會再接再厲。

2、盧敏放還是帶著遺憾離開

企業的空降高管，在一般意義上屬于職業經理人。盧敏放不這么認為。

“盡管你是空降的，但你絕對不能讓別人覺得你是來打工的。”盧敏放曾在接受媒體采訪時提到。

在他看來，中基層員工可以靠物質激勵，但高管團隊一定要有使命感。也是這一使命感，讓他接下了當年那個“燙手的山芋”，一接就是八年。

今年3月份總裁公告發布后，盧敏放才開始退居幕后，鮮少公開現身。彼時，盧敏放仍繼續擔任蒙牛董事會副主席和公司執行董事，如今半年過去，盧敏放才徹底退出蒙牛，更像帶著遺憾離開蒙牛。

其中，最重要的莫過于蒙牛的“雙千億”目標。

2020年，盧敏放在接受BCG專訪時表示，“希望蒙牛能成為中國的達能、中國的雀巢，如果這項事業需要30年才能做到的話，我希望我這10年能夠干好，并且之后我的接班人繼續干下去”。

也是這一年，蒙牛與“雙千億”目標失之交臂——蒙牛的市值突破千億，但銷售額破千億的目標未能實現。

這個“雙千億”目標最早是盧敏放在2017年提出的，即要在2020年實現銷售額破千億、市值破千億，連續“失約”，難免成為其心中的遺憾。

另一個遺憾則是與老對手伊利的差距尤在。

上任之初，盧敏放就直言，蒙牛要與伊利縮小差距，無論是銷售規模還是利潤規模。”2019年，盧敏放接受媒體采訪時再次表示，蒙牛沒有放棄對國內行業第一的爭奪。

現實有些殘酷。2021年蒙牛再次與“雙千億”目標失之交臂，伊利卻搶先一步邁入千億銷售額；連續幾年看，蒙牛與伊利從營收、利潤、市值上都存在一定差距。

體現到業務上，盡管蒙牛一直通過外延并購擴大業務版圖，第二增長曲線的競爭力卻仍不明顯。除了液態奶業務能與伊利比拼，其他板塊業務表現乏善可陳。

圖源蒙牛乳業官方微博

今年上半年，蒙牛液態奶營收占比為81.2%，冰淇淋、奶粉、奶酪業務占蒙牛總收入僅15.9%。具體到數額上，蒙牛奶粉、冰淇淋、奶酪業務貢獻了71億元的收入，而伊利僅冷飲業務營收就達73億元，奶粉及奶制品業務營收更達到145億元。

今年3月，盧敏放回顧了其治理下的蒙牛發展，在一些業務上，他認為并購業務水平還需提升。尤其是奶粉、奶酪、冰淇淋三大業務，各有各的難題。

奶粉業務上，相繼收購雅士利、多美滋中國、貝拉米后，反而成了拖累蒙牛發展的業務。這些年，雅士利私有化退市、多美滋未能扭虧為盈，貝拉米凈利連年下滑，今年上半年蒙牛的奶粉板塊營收只有16.35億元；

奶酪業務上，曾“豪擲”30億元收購認購的妙可藍多，在告別紅利期后，遲遲未找到新的增長引擎，今年上半年，妙可藍多實現營收19.23億元，同比下滑6.93%；

冰淇淋業務上，除國外市場的艾雪，國內冰淇淋業務也是盧敏放口中拖后腿的業務。

除此之外，盧敏放還認為，他治理下的蒙牛擴張不夠堅決。“在做一些新的品牌發展和投資上可能還要更堅決。比如每日鮮語，擴張的野心還不夠。這造成了在全集團資源配置的時候，實際上有一點保守，應該給配置更多資源。”盧敏放表示。

八年過去，蒙牛接連突破多個百億大關，規模翻倍，躋身全球乳業前十。如今，正值當打之年從高位退下，盧敏放也有著自己的遺憾。

3月27日，在香港召開的蒙牛業績會上，談到近8年蒙牛總裁生涯時，“有得有失吧。”盧敏放直言。

蒙牛“雙千億”目標失約四年，盧敏放也有了更明晰的目標——2025年實現“再創一個新蒙牛”的目標，只是，這艘船的舵手不再是他。

3、新掌舵者，能把蒙牛帶向“雙千億”嗎？

對于蒙牛的新掌舵者高飛，很多人是陌生的。但如果提到他做出的產品，幾乎耳熟能詳。

2005年蒙牛推出的高端牛奶品牌特侖蘇就是出自高飛團隊之手。一經推出，特侖蘇就成為爆款品類，幫助蒙牛開辟了中國高端奶制品市場。2021年，特侖蘇年銷售額突破300億元，幾乎占據當年蒙牛液態奶收入的一半。

比起“空降”的盧敏放，高飛是蒙牛的“老人”。自1999年蒙牛創立之初，高飛就加入蒙牛，歷任銷售及營銷部區域經理、中心經理、銷售總經理、營銷總經理等職務，并于2016年相繼出任集團副總裁、常溫事業部負責人，主導了蒙牛銷售體系的開拓和發展。

據中國企業家雜志報道，高飛率先在常溫事業部提出“冠軍戰略”，實現常溫業績逐年上升，液態奶連續五年實現了雙位數增長，成為蒙牛的“壓艙石”。

掌管蒙牛的核心業務液態奶，常溫事業部自然是“看家”部門。核心部門負責人、與蒙牛一起成長、有一線業務經驗，幾大關鍵詞下，高飛接任新總裁，也在意料之中。

接過指揮棒，高飛面臨的局面更復雜：不僅是一個業績下滑的蒙牛，還是個產能過剩的乳品行業。

蒙牛2024年半年報顯示，今年上半年蒙牛實現營收446.705億元，同比下滑12.6%；凈利潤25.32億元，同比下滑17.23%。營收、凈利雙雙下滑，高飛時代下的蒙牛，開局不利。

細分來看，蒙牛四大品類全線下滑。其中，乳業液態奶業務實現銷售收入362.615億元，同比下滑12.9%，營收占比為81.2%；冰淇淋業務收入為33.714億元，同比下滑21.75%，營收占比為7.5%；奶粉業務銷售收入16.353億元，同比下滑13.6%，營收占比為3.7%；奶酪業務收入為21.143億元，同比下滑6.28%，營收占比約為4.7%。

對此，蒙牛總裁高飛在中報業績交流會中坦陳：“上半年各個品類均表現不及預期，主要是之前長期增長比較好的品類當中，比如常溫的白奶和國內冰淇淋的業務受到消費的疲軟和供需矛盾、渠道變化等原因，公司保持合理的發貨，因而銷量有所下降。”

從行業來看，不少乳業都面臨營收、凈利雙雙下滑的局面。高飛在2024年7月的中國奶業大會上指出，中國奶業面臨著自2008年以來最嚴峻的挑戰。

尼爾森數據顯示，2022-2023年國內乳制品全渠道增速分別為-6.5%和-2.4%，今年一季度同樣下滑了3.1%。

其中，產能過剩是乳企們業績承壓的關鍵。2023年，我國原料奶產量同比增加265萬噸，增幅為6.7%，創歷史新高。根據農業農村部最新數據，截至今年5月，國內原奶收購價格同比連跌27個月，為2010年以來持續時間最長的一次，原奶行業虧損面超過80%。

潮水退去，才知道誰在裸泳。當行業面臨相同的挑戰，企業抵御風險的能力是解決難題的關鍵。對蒙牛而言，并購而來的業務發展不順，唯有找出新的增長曲線才能熬過周期。

下行周期下，靠低溫奶破局是乳企們共同的思路。據凱度數據，我國低溫鮮奶滲透率已經從2018年的18%上升到了2023年的39%，其中高端奶滲透率相較于往年提升5.9%。

蒙牛低溫奶賽道的代表則是每日鮮語，不僅代表蒙牛的基本盤液態奶，也是蒙牛高端化的觸角。在今年中期業績會上，蒙牛表示以每日鮮語、特侖蘇為代表的高端品類驅動了整個液態奶板塊實現5%的增長。

如果說以上還是盧敏放時期留下的財富，高飛需要繼續發揚光大，新階段高飛還將精力放在了B端合作和海外營銷上。

6月20日，蒙牛與蜜雪冰城旗下供應鏈企業大咖國際食品有限公司舉行戰略洽談會議，雙方就包括巴氏奶、奶粉、大包奶等生產原料供應展開合作。

高飛作為總裁親自出席該會議，與其在C端單打獨斗，不如在B端從品牌合作上尋找增量。2024年半年業績會上，高飛透露，在B端，蒙牛已和肯德基、必勝客、瑞幸、庫迪、蜜雪冰城等品牌建立了合作。

更早之前，巴黎奧運會期間，蒙牛曾經的體育營銷操盤手高飛與國際奧委會主席托馬斯·巴赫會面，二人面對鏡頭，共同舉起蒙牛產品“碰杯”，為蒙牛在營銷市場尋找增量。官方信息顯示，高飛此前指揮了俄羅斯世界杯和卡塔爾世界杯期間蒙牛的營銷戰役。

高飛與國際奧委會主席托馬斯·巴赫，圖源蒙牛官網

盡管蒙牛當下的成績不理想，但業務出身的高飛或許會更善戰，更勇猛。高飛認為行業周期波動影響是短暫的，蒙牛會把握契機進行更高質量的發展。

行業進入下行周期，消費環境低迷，蒙牛如何尋找第二增長曲線？“雙千億”“再創一個新蒙牛”兩大目標又將如何實現？這些問題都在等著高飛給出解法。