出品/聯商專欄

撰文/潘玉明

編輯/娜娜

近兩年來，統計數據和商圈市調的兩個維度顯示，多數80后(35-44歲)消費客群不再關注傳統百貨店，有的被訪者表示：“我就住附近，知道這個店，每天經過門口但不想進去”。

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傳統百貨店的定義

如何界定百貨店的時序關系，何謂傳統？從以下四個維度嘗試分解。 

1、時間風格維度

一是有一些1940年代以前的百貨店歷史閃光點，如今幾乎抹平斷更。1990年以前按照主觀計劃設立的百貨大樓、百貨商場，位于城市二級區域的已經瓦解；二是在1990年代新建的一批缺乏商業互動規劃的百貨商店。迄今為止，合計存續時間大體在15年以上，超過企業戰略規劃的一個長周期(10年)，時序痕跡相對固化。

2、管理機制維度

一是行政化分級分層任命管理，一把手簽字指令決定現場售賣行為；二是引進部分市場契約化機制，中低層招聘、高層謀求尋租任命，一把手決策會議和市場化服務交織在一起，商品渠道組織和客群服務兩端均受制于最高決策人。

3、經營規劃運營

一是以店為主，吸引品牌聯營合作，通過廣播電視報紙等媒體渠道，依靠節假日價格折扣噱頭聚集屬地和跨區域客群購買，在消費欲望如夢中覺醒的背景下，賣啥都掙錢。二是模仿日本1980年代完善起來的立體樓層布局風格，服裝類為主，經營規模占50%以上，化妝品、黃金珠寶位居其次，經營規模占10%左右，其它品類作為輔助。

4、習性的延續效應

一是在這些行政化觀念中培養起來的后繼管理者，如今正在管理店鋪運營，習慣固化的權杖、認知屏障決定了管理制度實施走向，與系統化契約式服務營銷難以融合，從半官僚思想出發，他們不愿意接受全盤式流程再造；二是當初的硬件規劃模數和布局風格，如今成為進一步提升改造的首要難題，也成為經營惡化、毀滅式下降的借口。

02

店鋪消費價值的衡量

按照業態店鋪的銷售業績、客單價和客流量的統計比較，在店鋪經營面積相對接近的前提下，選擇客流量、客單價變化維度，生成以下示意圖片。

1、客流量價值

消費者光顧人數的聚集程度、媒體關注評論熱度，是衡量不同業態店鋪消費價值的關鍵指標。排除綜合超市、食品超市、家電專門店以外，對其它相近業態店鋪做粗淺分析比較。

第一檔、大型復合化商業設施，是城市標志性聚客場景，有諸多不同風格業態店鋪及演出劇場組合而成，餐飲娛樂、文體表演、休閑購物等功能集于一體，可以吸引各個年齡段客群，雖然總體人數有季節性波動，但是其聚客屬性不可動搖。

第二檔、區域型購物中心，比社區型購物中心稍大一些，多數有較大的室內外游玩散步空間，生活休閑、親子娛樂、餐飲、購物功能完善，主力客群以90后、80后為主，店均客流比較接近，但是實際利用者以屬地社區消費者為主，吸引跨區域客流數量在下降，社區居民的日常休閑活動半徑似乎在縮小。

第三檔、社區型購物中心，典型的特征是規模較小，功能規劃緊湊、清潔敞亮，購物消費比例在減少，有的已經取消單純購物店鋪，吸引屬地社區居民的親子休閑娛樂消費，主力客群以80后為主，也是社區中老年客群的社交場所，部分達到城市特性化口碑水平的店鋪，具有跨區域吸客的能力。

第四檔、傳統的百貨店，設施老化，功能單一，購物為主，附加少部分餐飲、影院，客群以定向購買主，中老年客群居多數，主力消費客群為50歲左右女性，60歲以上顯著下降，總體客流較少。大約在2010年前的熱鬧人氣已經消失不見，從聚客價值來比較，傳統百貨店已經從當初的首席位置退居到末位。

圖源：筆者自繪

2、客單價演變

由于業態差異，重點關注業態的客單價變化趨勢。

第一檔、主要城市標志性綜合商業設施，客單價大體處于500元至300元區間波動，由于有部分品牌專門店和一些主題IP活動，拉高客單價，加上較高的交易次數和流動的人氣支撐，從商氣到社交口碑，都構成商業地標特征。從銷售交易轉化和租金轉化的業績成長性看，處于穩定、上升期。

第二檔、區域型購物中心，客單價大體處于150至300元區間，推動客單價較高的因素是逐漸聚集較高端、時尚度較好的品牌，一些曾經依賴百貨店路徑的講究商品和服務質量的品牌，走進區域型購物中心，對于偏好品牌和質量的中青年消費者有很強的吸引力。

第三檔、社區型購物中心，客單價大體處于100至150元之間，拉動客單價因素，主要是餐飲、超市、生活服務項目，如果教培類、娛樂類規模較大，則客單價會有所提高。

從商圈聚客能力看，這種性價比的內容，對社區居民更有親和力。從交易轉化頻次看，區域型購物中心交易轉化頻次高于普通的社區購物中心。從疫情之前到目前的變化趨勢看，客單價沒有明顯起伏，相對比較穩定。

第四檔、傳統百貨店，一些相對規范的傳統百貨店與本業態的高峰期比較，客單價從2500至3000元的區間下降，經過短暫的2000元左右的過渡區間，快速跌落到目前的1000至1800元的區間，其下降幅度呈加速趨勢，體現了傳統百貨店商品質價比老化、品牌升級業務創新組織能力不足的問題。

從定性分組訪談的反饋結果也驗證了這個判斷，大家提出傳統百貨店高不高、低不低、時尚度不足，即品牌個性和服務性價比沒有提上去，而價格則居高不下。

圖源：筆者自繪

3、綜合成長價值

第一、消費價值。

從多渠道平臺推薦口碑、光顧購買利用愿望、時尚事務項目吸引力三個維度觀察，樣本調查和邀約訪談驗證，絕大多數消費者首選利用便捷、離家近的購物中心。

決定出行目標的關鍵因素是自己喜歡的人物或者是品牌活動，與場景有關系，但不太可能因為特定場景翻新去做無目的性體驗閑逛，少數鐵粉會跨區域參與積分返還等特定活動。

這種消費需求價值判斷特征，總體符合經營產品多變的購物中心，包括大型商業設施舉辦的文體藝術表演，而與傳統百貨相對單調的打折促銷活動，且行且遠。

所以，與綜合商業設施和購物中心消費價值對比，傳統百貨店穩居末位。

第二、經營價值。

從客流量、銷售額、客單價三個主要觀察指標比較，綜合商業設施和購物中心相對穩定，疫情之后部分綜合商業設施及購物中心關閉或者掉鋪，更多的是自身原因。

在跟蹤監測的樣本店鋪中，上述三個成長性指標最好的是區域型購物中心，其次是社區型購物中心。

部分樣本店鋪即使在疫情期間，也基本沒有掉鋪，持續維持毛利收益的穩定或增長，這些店鋪有一個類似特點就是“專業租賃作業+去服裝品類”，而傳統百貨店不肯接受的恰好是租賃化改造和去服裝品類變革。

比如西南區某百貨集團，所謂調改策略只想完善環境和聯營合作，不愿涉及管理機制變革。

從個案樣本數據看，有的3萬㎡的店鋪，日均交易數不到千筆，考慮到能源成本和人力薪酬平衡，如果沒有后臺補貼輸血，將難以為繼。

參見圖三，縱觀客單價和交易次數相關性，第一檔穩定發展，第二檔客流略有下降、交易次數保持穩定，第三檔總體相對穩定，綜合價值跌落最顯著的便是傳統百貨店。

同時，在N、M區域，仍有可能尋求新的經營產品，同質化背景下，差異化經營仍有可乘之機，具體是專門店、還是個性化折扣店、旗艦店？部分城市區域已經有成功經驗。

綜合以上分析，消費價值是經營價值的起點，不考慮消費價值的經營行為，是非市場化的不負責任的蠻干、惡搞。

03

來自顧客言行的反饋

通過對調查結果的分類歸納，樣本消費者有以下對應評價。

1、消費者的評價歸類

第一檔、各類客群的滿意度最高，美食、親子、運動、生活服務等業態集于一體，經常舉辦首展、首秀活動，調動各種文化資源，滿足跨區域城市消費者需求。大家期待引入國際一線的標志性匯展、國際新潮商業活動。

第二檔、滿意度較高，有一些跨區域客群追蹤參與體驗活動，主要期待是匯集個性、質價比突出的商品與品牌、特色主題活動，尤其是非復制的原創類有調性的活動，30歲以下客群占比最高，期待國際化、更新潮的組合，通過全渠道拓展數字品牌口碑。

第三檔、出現綜合推薦度最高項目，主要標志是對服務人員接待態度、投訴解決效果非常滿意，經營項目布局最為合理，翻新較快、單純零售內容較少，活動類型較多，80后客群占比最高。希望改進的是引入附加值較高的親子類項目，改善外部環境舒適、整潔性。

第四檔、滿意度最低，店風及品牌過于傳統，數字化等新商業元素和氣息空缺，客群年齡段50歲以上占比最高，包括內容質價比，甚至營銷海報還是十幾年前的風格。商品與品牌齊全程度、特色主題活動欠缺，對部分調改升級的傳統百貨店評價很低，表示沒有看到宣傳承諾的內容、質量。

2、被訪者的消費風格

總體突出特點：疫情之后行為半徑縮小、出行頻次降低，網絡消費形成習慣。

第一、跨界購物，追求日韓風格。不以單品質量和素材為關注點，而是關注生活化的個性風格。疫情之后，生活方式明顯轉變。去實體店頻次減少，即使家門口的商場，如果不是特別的風味餐館等特定需求，一般也不會去，主要在網上購物，代購或特定風格的品牌。

第二、休閑購物，偏好開放風格。關注自己喜歡的品牌商品及休閑內容，同時也關注場景的安靜明亮、整潔和復合化程度。喜歡經營容量適度、內容板塊相對集中的規劃，對服務內容的價值有較高的追求。

對于傳統百貨店單純以吸引購物需求的場景失去興趣，認為經營思想已經落后于需求，很久沒有光顧。一般的生活用品在網上購買，高端品牌會去實體旗艦店購買。

第三、以我為主，多項選擇風格。以個人的生活和情趣需要為核心，通過網絡多種不同的渠道和方式實現個人的需求價值，不太關注商場的品類布局和場景環境美化程度，不愿意到離家較遠的商場去消費，喜歡經營業態復合化程度較高、產品內容個性化程度較突出的SC。另外，對于到達商場的交通便捷程度和停車服務政策，關注度不太高。

第四、消費與經營模式分裂。網絡觸達模式的多元化，疫情期間對于社會行為的干預鉗制，流通系統與到家服務的升級等綜合因素，造成主力消費群體生活方式的根本轉變，關鍵指標是，消費行為從經營場所還原回個人生活中心，與傳統的折扣廣告吸引顧客到店、顧客被動購買商品的經營模式發生分裂。

04

傳統百貨店變革的必答題

如題所示，80后處于主力消費年齡段，淡出80后消費視野，也就淡出了青年消費視野，意味著傳統百貨店已經從主流消費客群的消費觀念中汰換出局，承認被汰換不容易，但是無法回避。

不愿意被汰換，就要直面變革的必答題，內容變革的A、B兩個必答題，不僅貫穿組織決策、經營管理、產品價值三個維度，而且還決定A1、A2和B1、B2如何排序的課題。

1、內容變革選擇

如圖表4所示，目前的行業態勢是主打A2、B2的選項，希望在授權和組織機制不變的前提下通過局部經營內容調改、表面環境裝修改造，換取經營利潤成果。幾年來的實踐證明，傳統百貨店局部升級調改很難找到成功案例。

首先，經營管理團隊最重視的是不虧損、掙錢，維護經營價值。包括局部修補、引入數字化工具、復合化經營等，同時，強制一線員工拉客、擴大客群，保全角色收益。多數企業實戰狀況僅限于此。

其次，隨著業績持續大幅度下降，經營決策團隊將被迫討論經營產品變革，嘗試調改事業戰略，在缺乏授權、沒有組織變革支持前提下，這種嘗試難逃失敗，很多投資廢棄于此、少數有見解者止步于此。

再次，個別行業智者脫穎而出，率先展開組織變革，包括經營觀念、分類授權、制度流程再造、板塊結構化改造等。從傳統百貨體制中擺脫、轉型成功的案例諸如銀泰百貨、漢光百貨，雖然他們也有很多課題，行業跟隨者稀少，但是在負重前行。

在特定背景下，不愿意觸及組織變革，維護強化行政官僚體制，那么，經營內容變革將步履維艱，驅使一部分傳統百貨店走向消亡。

2、傳承變革選擇

傳統百貨店面臨另外一個變革必答課題，是傳承、延續問題。

與投資方、運營方的角色價值觀直接相關，對于非市場化行政任命的非典型公務角色擔當企業經營決策者，由于其角色價值授予者是上級，不是消費者，崗位價值升降不因經營業績而興衰，因而店鋪命運和決策生態幾無關系，傳承問題無法展開討論。

在市場契約化前提下，企業傳承有三種形式：一是家族式內部傳承，容易獲得利益相關者的認同，抱團前進，但是缺點是未必具有經理素質，可能帶來胡亂作為的后果；

二是培養內部經營力量，選擇信得過的員工或共有者，容易保持一致性，缺點是可能因循守舊，不敢違背祖訓，也可能沒有財力應對資本風險；

三是通過資本契約化并購，實現企業法規化繼承，可以從廣泛的社會資源中選拔繼任者，因而可能帶來創新發展，但缺點是很難找到適合的伙伴。

日本知名傳統百貨店企業，三越伊勢丹、高島屋、阪急、大丸、西武、松屋等，都實現了第三種傳承方式。主要超市業態的企業，除了永旺集團以外，OK超市、伊藤洋華堂、生活超市等決策者，也是采取第三種或者第二、第三種結合的傳承方式。從業績表現看，這些企業都取得迭代創新發展的成果。

中國大陸傳統百貨店企業的決策者及其擁躉們，做好這些必答題，還是有變革煥新、壯大發展機會的，特別是一二線城市、部分市場基礎優厚的區域城市，依然有細分市場空間。但是，如果在內容變革、組織傳承方面不能大幅度變革，或者遲遲不動作，依舊采用行政指派、表面選舉的傀儡模式，大概率難以避免消亡命運。