7年前的萬字專業雄文今天來看依然振聾發聵且一語成讖？自上世紀90年代掀起 “國學熱”后，從業企業已突破4000家，秦漢胡同、童學館、小夫子國學、匯賢雅等應運而生，納斯達克上市公司學而思也嗅覺靈敏地拓展了國學品牌東學堂。秦漢胡雖以每年50%的增速，成為第一個達到10億估值的品牌，但能否在未來的發展中依靠走差異化路線和生態圈優勢成為細分行業中第一品牌呢？

從秦漢胡同看兒童國學教育的問題與發展？

文/錦坤品牌營銷專家團

隨著綜合國力不斷加強，民族文化自信得以重新確立和不斷加強；市場經濟高速發展中與之匹配的市場倫理和道德建設迫切需要優秀的傳統文化的回歸和支持。中國傳統文化教育（即國學教育）被推上了風口浪尖。

自上世紀90年代掀起 “國學熱”后，至今從業企業約4000家，也隨之誕生了數個行業內知名品牌：秦漢胡同、童學文化（童學館、童芽蒙正、童風雅頌）、小夫子國學、匯賢雅等。同時，納斯達克上市公司好未來（學而思）也嗅到了國學教育市場的發展前景，開拓了國學品牌東學堂。

秦漢胡同以每年50%的增速，成為專注于國學教育細分行業中第一個達到10億人民幣估值的品牌（不含跨科目經營的學而思），能否在未來的發展中依靠走差異化競爭路線和生態圈多維度發力的打造成為細分行業中第一只“獨角獸”？

市場高速發展下的無序競爭

根據國家統計局數據，開放全面二胎前我國每年新生嬰兒數量約為1600萬至1700萬之間。專家預計至2016年1月1日全面二胎政策實施開始，每年將帶來額外300-500萬新增人口，增長幅度約30%，生育高峰將持續五年左右。這波生育熱潮將在未來3-5年內為教育培訓行業帶來新的增長高潮。

2015年中國教育市場總量達到1.66萬億，并以15%的年均復合增長率穩步增長，而體制外（課外）市場化的教育培訓機構市場規模約8700億元，占比50%以上。

近年來，國家不斷發布關于“中國傳統文化”相關的政策，而專注兒童國學教育培訓也屬于弘揚中國傳統文化的范疇。自2014年起教育部印發《完善中華優秀傳統文化教育指導綱要》，《綱要》指出要分學段有序推進中華優秀傳統文化。并且，隨著人口紅利政策-全面二胎開放、經濟發展對于傳統文化的愈加重視，未來的國學培訓市場將持續保持增長。

隨著政策和市場的雙重利好，國學教育市場呈增長趨勢發展并成為教育培訓領域熱點。

國學教育經過近20年的發展，從業企業已超過4000家。其形態也得到了充分的發掘，目標客戶：從幼少兒國學教育到成人國學教育再到師資培訓，教學內容：從四書五經到琴棋書畫再到中西結合，運營模式：從課外培訓到全日制班級再到幼兒園，業務范圍：從課外培訓到周邊產品、服務。行業內企業也都結合自身優勢利用差異化定位、品牌效應等戰略，意圖從這片紅海市場中爭奪屬于自己的份額。

目前，大型國學培訓機構主要集中于大中城市，但相對于大城市的巨大市場需求來說，國學培訓機構的數量并沒有滿足強大的市場需求。對于中小城鎮等區域來說，機構的數量不足，中小城鎮同樣存在廣大的未開發區域。

行業內企業各自都在自己的細分市場占有一定的份額，各企業之間逐漸增強在細分市場的競爭。作為輔導和服務了100多家城市品牌、200多個上市公司、300多個行業第一品牌和400多個專精特新企業的全國知名的產城園企品牌服務商頭牌，錦坤品牌營銷專家團認為，隨著行業的不斷發展，行業內部具備較強競爭力的企業品牌優勢將得以不斷凸顯，而行業內依靠傳統機械擴張的企業將被淘汰，行業整體將出現“大魚吃小魚”的局面，行業將面臨大洗牌，優勝劣汰。

 兒童國學教育發展面臨五大難題

1、行業整體利潤率低、市場集中度低

作為教育培訓行業細分市場之一的國學教育，雖然近幾年一直保持強勢發展的態勢，但是對比其他傳統教育培訓機構（如：英語、數學、音樂等），行業整體利潤率低。通過公布數據發現，作為國學教育第一家上市的企業童學文化，其15年和16年的純利率僅能達到2%~4%；而教育培訓行業的平均純利率已達到約15%左右。

目前，在國學教育領域通過單一的連鎖經營業務和依靠周末培訓很難再有更大突破。同時，雖然國學教育已打百億市場，但是從業企業卻超過4000家，市場集中度低，對國學教育品牌的發展可謂是雪上加霜。

2、行業內師資嚴重缺乏且缺乏監督

近幾年，雖然各國學培訓機構如雨后春筍般冒出來，但是國學教師資源卻相當稀缺，全國的“國學教師”有多達百萬的缺口。

　　截至目前，在百度上搜索“國學教育”，顯示的相關信息數量是4430000個。在網絡招聘平臺上，關于國學教師的招聘信息卻很少。搜索“國學教師”，與之相關的工作在僅33個崗位。

隨機查看了招聘平臺上數十家招聘國學教師的培訓機構，發現雖然幾乎所有機構都要求應聘者是漢語言文學、教育學、中國古代文學等相關專業畢業者，對于中國文學、歷史、經典等有基本掌握，熱愛傳統文化，有一定教育教學經驗。但是沒有一家培訓機構在任職要求上，明確要求必須擁有教師從業資格證。

　國學對于教師的要求很高，按理說應該精通儒釋道兵醫藝等多門類的文化。但是目前，在我國教學體制下，沒有高校設立“國學專業”，專門培養國學人才。

3、國學培訓的教學體系不夠科學、完善

在現今我國的公立校學科體系中，國學內容被切割放到各個學科里，沒有形成一個全方位的國學教育課程體系。對于民間培訓機構來說，國學研發課程耗時長，也沒有足夠的教研團隊，他們往往認為學一學《弟子規》，背一背《論語》，穿上漢服，搖頭晃尾，就是國學教育了。朗誦經典固然是學習國學經典的重要形式，但是這也忽視了傳統文化中經典、藝術、醫療、民俗等相互間的關聯。

4、國學培訓準入門檻不明晰，行業監管缺失

老師不夠專業，講授水平有限甚至出現知識性錯誤，也曾出現過一些黑私塾體罰學生的亂象。國學培訓有利于傳統文化復興，但是要讓國學熱的現象演變為有利于教育行業發展的正能量，政府相關部門則應建立相應的制度法規，加強管理，嚴格國學培訓班準入機制，從而促進民間國學教育機構朝著制度化、規范化、專業化方向發展。

5、教育培訓行業互聯網化

隨著互聯網的普及，教育培訓行業已不可避免的向互聯網發現發展。2015年中國互聯網教育市場規模達到1198.4億，五年間翻了一番。互聯網教育用戶規模在2015年已經達到9129.7萬，預計2017年用戶規模將突破1億。互聯網教育的用戶邊界不斷擴張，從最開始的語言學習、職業教育等發展到今天在教育學習各領域的綻放，越來越多人成為了互聯網教育用戶中的一員。

而國學教育行業內，并沒有任何一個品牌搭建了完整的教育O2O平臺。在這個互聯網技術高度發達、消費者講求產品附加價值的時代，如果國學教育品牌不能在教育O2O平臺上有所作為，為傳統教育模式進行的補充，那么將面臨的是整個行業的發展遲緩。

6、行業內消費者意識缺乏

與應試教育培訓的剛性需求對比，國學教育就應被歸屬于改善性需求。在K12課外培訓市場中，主要還是以應試教育的考試為主，英語、數學、語文等以應試為主的科目屬于第一陣營；藝術、科學等素質教育屬于第二陣營，未來隨著國家在政策方面的逐步開放，國學有可能充其量會成為與第二陣營并行的學科。由于國學教育行業發展較晚且非剛性需求，消費者對其的需求意識還亟待開發；在選擇是否需要國學教育培訓時消費者就需要考慮家庭經濟情況、剩余時間、對于未來發展的價值等諸多因素，間接導致了國學教育客戶開發成本高、純利率低。

秦漢胡同的五大優勢四大問題?

根據機構數量和輻射范圍來衡量，目前國學教育中比較有影響力的品牌有：東學堂：學而思旗下（目前已歸并至學而思優培語文），童學文化（國學教育第一家新三板上市公司）：旗下童學館（課外培訓）、童風雅頌（幼兒園），匯賢雅：幼少兒、成人國學課程研發、師資培訓，小夫子：幼少兒課程研發。剩余的則是以區域性直營或全國零星分布（加盟模式）的小型企業為主，與知名品牌并不能形成有效的競爭。

在知名的國學教育品牌中，從事課程開發、課程加盟的企業（如：匯賢雅、小夫子）、以國學概念包裝傳統應試語文教學的“偽國學”企業、并非作為核心項目經營的企業（如：學而思-東學堂，在品牌影響力和課程內容方面并不能與以培訓機構運營的企業（如：秦漢胡同、同學館）形成有效競爭。另外，結合百度指數、分校數量等因素來分析，秦漢胡同現階段主要競爭對手為：以加盟模式為主運作全國范圍內發展的-童學館。

北京金色搖籃集團成立于1995年，專注于幼兒園、小學、早教產品、戶外活動地產項目的發展，并在2014年被評為中國最具影響力的兒童教育機構之一，旗下童學文化（童學館、童風雅頌）專注于0-12歲少兒國學教育。2017年1月，童學文化正式掛牌新三板，成為我國國學少兒教育第一股。童學文化采用“直營+加盟”形式，在全國各大城市開設培訓機構，面向3-12歲兒童，提供國學培訓服務及配套產品。雖然成功登錄新三板，但公告顯示，童學文化2014年度、2015年度、2016年的凈利潤僅為-311.93萬元、28.40萬元、54.80萬元。

一、秦漢胡同的五大優勢

1、差異化定位：我不是一家傳統的培訓機構

言教：照本宣科，按照書本內容，向學生進行知識傳播。

身教：以身作則，通過教師個人的一言一行、道德水平等影響學生并樹立價值觀。

境教：根據學生日常所涉及到的衣、食、住、行、娛、學等環節，為其打造特定的學習氛圍和環境，并通過氛圍和環境的影響促進學生的發展。

秦漢胡同將“言教不如身教、身教不如境教”作為核心教學理念，代表了決心與眾多培訓機構走差異化競爭路線的基調；并將3種教學手段做了等級劃分，向消費者表達出，秦漢胡同所倡導的“境教”是最先進的教學方式，要打造國學教育第一品牌的決心。

在教育培訓行業，環境往往是最容易被忽略的一個環節，從業者也大都以師資力量、課程內容、價格等為競爭優勢。而秦漢胡同結合國學教育這一細分市場的“綜合素質提升”的特殊性需求，強調了氛圍打造對于教學的重要性，選擇了走環境、氛圍打造的差異化競爭路線。通過對每個分校內中國傳統文化元素的融入，到針對不同科目教室特定元素的設計，讓學生在進入后就感覺身臨其境，在不知不覺中受到中國傳統文化的熏陶。

同時秦漢胡同并在北京天鵝灣、上海七寶老街、南京夫子廟、湖南婁底、臨汾古城公園等地開設國藝、百年人文、國文綜合旗艦館來向當地消費者展示其品牌形象和品牌定位。

結合大眾點評等平臺的信息，顧客對于秦漢胡同的環境也都青睞有加。超過50%的好評消費者在點評時都會涉及到秦漢胡同的教學環境。

3、打造復合生態圈：經營品類協同多元化

秦漢胡同是行業內第一家走國學教育生態圈的企業，除了傳統的國藝教育（國畫、樂器）和國文教育（小學國文、書法），秦漢胡同在對目標消費者進行深入剖析后開拓了百年人文藝術生活模塊；此模塊包含了人文休閑（咖啡館、茶館）、藝術品展覽、傳統文化衍生品（箋紙、家具定制、藝術品裝裱）等。

   在企業的由小變大，由弱變強的過程中，根據核心業務拓展所針對的目標人群，拓展業務領域，經營品類多元化是行之有效的途徑之一。秦漢胡同正是在競爭中，發現了對手并未涉及的國學教育衍生品領域，從住、食、娛、學多個維度打造國學教育生態圈，滿足消費者多元化需求，強化企業的盈利和競爭能力。

3、強化品牌粘度：興趣入手，打造學員俱樂部

興趣俱樂部是秦漢胡同區別于其他國學教育品牌獨創的增值服務之一。與學歷教育培訓不同，消費者在非學歷教育培訓的選擇時更有針對性，會根據自身的興趣愛好進行培養。秦漢胡同發現了這樣特征，為學員定期組織分享俱樂部，并邀請到平時個人難以接觸到的“大家”與學員進行文化分享。

針對不同的課程，秦漢胡同定期組織有針對性的俱樂部活動，如：弘一法師法書集講座、昆曲分享活動等；站在活動組織者的角度，促進同一興趣人群之間的相互交流。無疑從客戶層面對秦漢胡同的品牌忠誠度、客戶滿意度、客戶推薦率、重復購買率等因素進行提升。、4、經營范圍多元化

更具目前的國學教育市場競爭環境，單一的連鎖經營業務和依靠周末培訓很難再有更大突破。為獲得更強的競爭力，秦漢胡同打造了結果國藝教育、國文教育、百年人文藝術生活符合生態圈，從住、食、娛、學多個維度培養目標消費人群的依賴度并擴大盈利范圍、強化品牌及企業的競爭力。而童學文化則開拓了童學館（體制外）+童風雅頌（體制內：幼兒園）+國學機（周邊產品）三驅的新模式。但是從年報中了解到，童學文化核心還是傳統教育機構，通過課程銷售及加盟代理獲得盈利；同時，行業內其他品牌也都在尋求體制內外的雙向發展，業務同質化日趨嚴重，童學文化的企業競爭力將會逐漸衰弱。

5、終端布局戰略化

秦漢胡同自成立之初就定位了：核心區域(上海)重點發展、再拓展至其他一線城市（北京、深圳、廣州）、最后再覆蓋其他二三線城市。在上海秦漢胡同就擁有28家機構，在北京、深圳、廣州擁有16家機構。秦漢胡同這種布局戰略，起到了強化了目標區域內消費者對于品牌的認知，同時也在區域內樹立了行業第一印象。

對比秦漢胡同戰略化擴張路線，童學館在發展中就顯得比較無序；其并沒有選擇核心城市優先發展，而是全國范圍內全面鋪開；在區域內機構數量和規模上，童學館也并未進行嚴格的規劃和篩選。究其根本，童學館在選擇加盟這一經營模式時，這些問題就不可避免。

綜合百度指數，童學館與秦漢胡同在百度的搜索量上旗鼓相當。從搜索者的密集程度上分析，秦漢胡同擁有比童學館更為區域集中化。秦漢胡同在四大一線城市的搜索量均超越其他地區，完全符合秦漢胡同在終端布局的戰略。而童學館的搜索密集程度并未能與其分校數量形成正比。搜索的密集化印證了秦漢胡同在已布局的區域擁有比童學館更強的區域品牌影響力。

二、秦漢胡同的四大問題

1、企業管理疲軟：內耗問題

企業在做強、做大的同時，需要對企業內部實現精細化管理，提升部門、員工之間的工作效率，實現企業的健康發展。消費者對于秦漢胡同反應的最主要問題是：退費時員工互相推脫，退費流程復雜、效率底下。究其根本，原因在于秦漢胡同并未能明確每個員工及每項工作的工作內容、流程、責任，同時在管理上也未能做到每個關鍵點積極把控，最終導致了效率低下，員工責任心不足。

2、缺乏培訓&監督：企業文化未能有效傳承

員工是企業的窗口，也是消費者與品牌接觸中，核心的接觸點之一。消費者在與企業員工的接觸中，員工的個人素養和態度決定了消費者對于品牌形象的構架。少量消費者反應：秦漢胡同部分員工態度惡劣、唯利是圖。

其根本原因在于，對于員工沒能進行有效的培訓、監督，企業文化傳承出現斷層。

3、目標顧客過于集中：市場狹窄

通常培訓機構在開班時都會綜合其目標客戶選擇班級規模（如：1對1、1對多），并根據班級規模進行定價。秦漢胡同在發展初期即定位高端，采用小班制教學形式，導致課程單價偏貴。有大量消費者反應：秦漢胡同學費偏貴。

在企業發展到一定規模后，只定位高端，勢必會造成市場狹窄，盈利能力逐漸弱化，企業逐漸失去競爭力。

4、課程周期短：客戶生命周期短

作為秦漢胡同的主要競爭品牌-童學文化，為消費者提供了0-12歲（三個級別）綜合性國學課程，按照理想情況估計平均客戶生命周期可以達到5年以上。

而由于秦漢胡同的課程體系采取了細分科目的做法，導致單一課程內容不夠豐富，課程長度平均在3-5年左右，按照理想情況估計平均客戶生命周期僅能維持不足3年。如果秦漢胡同在客戶的生命周期末期，不能提供滿足客戶需求的服務，已達到客戶再次轉化的目的，則會造成客戶的流失。

作為輔導和服務了100多家城市品牌、200多個上市公司、300多個行業第一品牌和400多個專精特新企業的全國知名的產城園企品牌服務商頭牌，錦坤品牌營銷專家團提出，在教育培訓行業，獲得新顧客的成本遠高于對于既有客戶的再次轉化，如果秦漢胡同不能就此提出行之有效的解決方案，將造成企業毛利率的降低，從而會嚴重影響企業的可持續性化結構化發展。

單店本量利提升，才能實現全國快速有效覆蓋

作為輔導和服務了100多家城市品牌、200多個上市公司、300多個行業第一品牌和400多個專精特新企業的全國知名的產城園企品牌服務商頭牌，錦坤提出的“六力”方法論可以有效解決連鎖企業的單店本量利提升難題和多店點線面復制問題。針對整體行業及秦漢胡同在發展中遇到的瓶頸和問題，提出秦漢胡同“單店”提升工程，為成就國學教育行業第一品牌助力。

1、規劃力：

自秦漢胡同成立之初，便確定了走“境教”打造這一差異化競爭路線，在實戰中也獲得了消費者的一致青睞。所以，在全國化發展的過程中，可以在空白區域的分校布局中，復制在上海地區分校規劃上的成功經驗。

在未來的企業擴展中，根據企業在全國布局中的核心戰略（核心城市—一線城市—二線城市），堅持“境教”打造的差異化路線，在目標區域內多開“好店”（高客流量、高營業額）、必開“大店”（旗艦店）。在單一機構選址應注意區域內居民年齡結構、消費能力、人流量、交通便利性等因素進行考量；同時單店的輻射范圍也值得重視，避免同一區域內重復開店，避免資源浪費。

從分校密度、分校規模上，與區域內同行業競爭者形成品牌形象的鮮明差異，從而在當地消費者中樹立品牌的知名度和形象。

2、產品力：

對于秦漢胡同來說，國藝教育與國文教育模塊仍然是其核心業務；做為一個國學教育領導品牌，強化其核心業務的競爭力，是品牌保持行業第一的關鍵所在。

從課程的深度角度：秦漢胡同需要繼續就所涉及的課程類目進行研究和整理，提升教學水平和教材質量，從課程難度等級方面覆蓋更多的人群。

從課程的廣度角度：對現有的課程進行細化，建立1對1、1對多的多種課堂模式，匹配更廣泛的目標顧客。而對于目前尚未開設的課程，根據潛在客戶數量、教學難度、師資力量等角度酌情考慮開發。

另一方面，隨著移動互聯網的發展，諸多教育培訓企業也已經著手搭建自己的在線教學平臺。對于秦漢胡同，教育培訓的智能化勢在必行；第一，從同行業競爭的角度考慮：智能化的教學平臺能夠提升課程本身的競爭力，成為課程的核心賣點一直；第二，從消費者的角度考慮：一個可以隨時隨地使用的智能化教學平臺，能在課后進行復習和延伸學習，并為課程本身增加附加價值，提升消費者滿意度。

此外，目前秦漢胡同已經初步形成了基于消費者住、食、娛、學的基礎生態圈。但是，百年人文藝術生活模塊還未獨立運作，仍依托于秦漢胡同的品牌旗艦店。

在下一個階段，秦漢胡同可以嘗試更加強化百年人文藝術生活模塊的競爭力，豐富國學教育的衍生品；組成獨立事業部，將其與國學教育（國文教育、國藝教育）板塊剝離，以獨立店面運營。讓不同階層的消費者都能了解到秦漢胡同品牌，并能將品牌與中國國學聯系起來，最終擴大品牌影響力。

通過此方法加強秦漢胡同在國學培訓與周邊行業的影響力，強化秦漢胡同國學教育第一品牌的概念，最終形成3大核心板塊支持品牌發展。

3、形象力：

秦漢胡同既以“境教”為突破口，并定位高端，隨后在逐步的拓展中逐漸樹立了品牌。在未來的發展中秦漢胡同在進行分校建設時，需要繼續深化其“境教”、“高端定位”的特色，在選址的規模、裝修風格等關鍵因素上，實現“統一化”、“標準化”、“規模化”，在消費者中樹立秦漢胡同的品牌形象。此外在各國學科目教室內的裝修布置上，要充分結合各科目中的國學特色，讓學生能夠感受到教室內環境帶來的文化熏陶作用，同時也符合秦漢胡同“境教”的特色。

在秦漢胡同單店形象力的打造中，最核心的一點是根據所設計的“統一化”、“標準化”、“規模化”操作手冊，對各分校進行指導和監督，確保每個分校都能做到“形神兼備”，為秦漢胡同樹立全國化品牌形象助力。

4、服務力：

秦漢胡同以“讓世界柔軟”為核心價值觀，那么首先必須讓自己變柔軟。企業文化能反應一個公司領導層的價值觀，也能影響員工的價值觀；在企業內部進行有效得企業文化培訓及監督管理，讓企業文化能夠傳達到每個員工，通過對企業文化的了解和熏陶，引導員工的價值取向，并能在不斷監督中，強化員工個人素質。

當員工在作為窗口接觸消費者的時候，只有與企業相一致的價值觀，才能把秦漢胡同所倡導的企業文化傳達給消費者；塑造秦漢胡同與同行業內的其他企業品牌形象差異，增加消費者中的美譽度。

5、推介力：

在秦漢胡同推介力的策略上主要結合錦坤的拉客-殺客-留客-轉客的“四客”理論，圍繞著增量市場的開拓和存量市場的進一步轉化。

在增量市場中，基于國學教育非“剛需”這一因素。主要以激發目標市場消費者對于國學教育的需求意識為主。通過在區域市場內舉辦小型國學競賽、匯演等活動，并結合多種營銷手段（家長轉發、有獎比賽、免費門票、電視廣播報紙合辦），在培養當地國學文化氛圍的同時獲得客戶轉化。其次，結合童學文化每年舉辦童學秀（國學競賽）的成功經驗，秦漢胡同也可以通過舉辦以年為單位（1屆/年）的全國性國學傳播比賽活動，在全國范圍內促進品牌的知名度，為各區域分校積累生源。

在存量市場上：一方面結合秦漢胡同在課程廣度、深度上的開拓，滿足消費者多樣性需求，而促進消費者復購率的提升。與同行競爭者-童學文化相比，秦漢胡同客戶生命周期較短，為此秦漢胡同對于課程深度和廣度上的開拓，不僅可以再單一課程產品上延長客戶的生命周期，也可以在客戶生命周期末期，為其提供更多元化的課程產品，促進其轉化。

另一方面，以既有消費者為中心，發揮互聯網對于信息“二次傳播”的高效性，對其所在的生活圈中的潛在消費者進行轉化。通過課程中的各種營銷手段（如：積贊活動、轉發有禮等），充分利用消費者在生活圈中對于潛在客戶的影響力，將秦漢胡同的推廣信息進行更廣泛的傳播。

6、管理力：

在內部管理中，秦漢胡同需要對目標的管理制度與環節進行反思，并細分員工職能、細化崗位、細作每一個管理環節，讓員工明確了解負責范圍、操作流程、匯報對象，實現工作的明確化而非互相推諉。

而在企業管理的對外環節上，提升效率、簡化流程成為關鍵。當消費者有特殊需求，特別是有問題需要解決時，明確責任人，簡化消費者溝通步驟和環節，實現效率的提升。特別是在需要消費者親自與相關負責人進行溝通時，將環節控制在2-3個步驟以內。堅決杜絕因為流程的繁瑣給消費者帶來負面情緒，最終造成品牌口碑的損失。

成為行業第一個獨角獸，秦漢胡同還缺什么？

在秦漢胡同發展成為行業第一品牌的道路上，借助外力來“更快”、“更好”地達到目標，提高企業發展的效率。在資本助力方面：通過加盟模式吸引社會閑散資本或通過投融資獲得資本，對于秦漢胡同都是值得考慮的途徑。

在以加盟獲得資本的模式中，秦漢胡同需要注意因為加盟商水平差異而給品牌帶來負面影響。一套完整的加盟流程（包含：加盟商管理制度、分校管理制度、加盟商培訓體系、定期監督管理制度等），可以有效地降低秦漢胡同在加盟中可能遇到品牌危機。

通過投融資獲得資本的模式中，秦漢胡同需要注意外來資本對于原有資本持股數量的稀釋，對融資額、融資次數、投資機構、占股比例、投資條件等因素進行嚴格把控，避免在融資的過程中失去對于品牌發展的把控力，在未來發展目標上的偏移。

1、業務生態化

通過“單店”提升戰略，將秦漢胡同打造行業龍頭品牌后，則需要通過多維發力，建立國學生態圈。結合錦坤“混合”理論，以多個品類完成對多個渠道進行覆蓋，由點到線到面到體擴張，實現橫縱向一體化，掌控行業發展趨勢。在將秦漢胡同打造成行業獨角獸品牌的同時，帶動行業整體的進步和擴張。

1）師資培訓：

作為教育培訓行業核心之一的師資力量，結合當下國學教師嚴重匱乏的情況，培育自有師資力量，強化教師教學水平，通過培訓縮進教師間教學水平的差異對于秦漢胡同尤為重要。其一，進行師資培訓可以為秦漢胡同在擴張中提供源源不斷的教師資源支持，并確保不同地區之間教學水平相一致，強化與其他品牌的競爭力，避免秦漢胡同因師資水平而造成的負面影響；其二，向其他國學教育機構進行師資輸出，擴大業務范圍和盈利能力，樹立秦漢胡同在國學教育領域專業形象；其三，通過教師資源的控制，對其他機構形成牽制作用，避免秦漢胡同遭遇同行業的惡性競爭。

2）課程研發：

此階段中，秦漢胡同對于課程的研發基于2個方面，第一：對于秦漢胡同機構內課程研發，用于提升整體課程質量，加強品牌核心競爭力；第二，與體制內學校課程規劃相匹配的國學課程，通過可以通過課程加盟的方式逐步滲透進入體制內學校（幼兒園、小學），提升品牌的知名度，為秦漢胡同帶來額外客源。隨著中共中央辦公廳、國務院辦公廳《關于實施中華優秀傳統文化傳承發展工程的意見》的印發，各地教育管理部門和體制內學校都在增加國學教育的比重，無論從政策支持還是市場規模方面，體制內國學課程的研發對于秦漢胡同來說都是新的增長點。以秦漢胡同在國學培訓領域的知名度和專業度將課程滲透入體質內學校，在通過課程在體制內學校的開展再次提升秦漢胡同在國學教育領域的知名度，并促成體制內學校學生成為培訓機構學生的轉化。

2、互聯網平臺化

隨著教育+互聯網模式的迅速發展，教育培訓品牌也都紛紛通過MOOC平臺的建設來實現更廣泛的區域、人群覆蓋，實現品牌知名度的增值。在國學教育領域，尚未形成在全國范圍內有知名度國學MOOC平臺，秦漢胡同通過國學MOOC平臺的發力，不但能夠為秦漢胡同帶來新的品牌和經濟增長點，也帶動整個行業科技化、互聯網化的進程。第一，開發在線課程：由于秦漢胡同仍是以直營模式為主，在擴張速度和資金壓力上會比加盟模式面對更加嚴峻的挑戰；開發線上課程不僅可以為現有客戶提供更豐富的增值服務；第二，在沒有機構布局的區域進行初步覆蓋，進行品牌預熱，為線下培訓機構積累潛在客戶，并在全國范圍內促進品牌影響力；第三， 通過MOOC平臺的搭建，廣泛收納第三方企業、個人制作的國學在線課程，通過課程的免費體驗為平臺引流擴大品牌知名度，通過收費課程的成交抽成為秦漢胡同帶來營收增長點。

1）規則制定：

在成為國學教育行業第一品牌，品牌在業內中擁有一定話語權后，秦漢胡同可以連同教育培訓行業中的重量級企業和監督部門為國學教育行業制定行業標準。第一，設立行業準入門檻，可以對行業內企業及意圖進入企業進行重新洗牌，降低行業內競爭的激烈程度，減少不良企業對整個行業帶來的負面影響。第二，提高標準（如：師資、課程、證照），根據行業內企業的情況與自身情況，提高行業內相關標準，提高品牌在行業中的競爭力，約束從業企業，減少惡性競爭風險。第三，加強規章制度的管理監督，對于從業企業觸犯到行業“高壓線”時，嚴格按照制度處理，避免負面新聞造成整個行業的發展帶來影響。

2）品牌兼并：

在未來的擴張中，秦漢胡同可以適時采用橫向一體化戰略，通過兼并同行業品牌，對其已有資源（如：顧客、渠道等）進行整合，實現擴張的高效化，實現規模經濟，鞏固市場地位，提高了競爭優勢，減少競爭對手。

通過多品牌戰略（如：童學文化多品牌戰略）來覆蓋更多的消費者層級，擴大消費者基數，提升集團的盈利能力。在一線二線城市選擇秦漢胡同品牌確立其品牌定位，樹立品牌形象。三、四線城市及村鎮區域市場，由于其潛在客戶的龐大數量，市場潛力巨大，秦漢胡同可以通過兼并品牌的方式，在不影響主品牌（秦漢胡同）定位的前提下，以子品牌覆蓋區域市場；并根據當地市場情況推出低價、本地化課程。

3、品牌IP化

在將秦漢胡同從國學教育品牌打造成國學品牌的戰略中，對于周邊衍生品的開拓，既可以幫助集團覆蓋更多的渠道及目標客群，提高集團盈利能力，也可以促進集團在國學領域專業性、權威性的建立。

其一，對于周邊衍生品的開發，建立IP經濟。通過衍生品對進行存量市場二次轉化，提高單客產出。在衍生品不斷豐富的過程中，打造國學IP，并通過對IP的授權開發，提高集團盈利能力。

其二，多渠道經營模式，通過線下專營店、互聯網為國學衍生品建立分銷渠道。將集團“百年人文藝術生活”板塊與培訓機構完全剝離，建立集茶社、藝術品展覽、衍生品售賣等于一體的品牌線下專賣店，提升品牌在國學領域的影響力，激發消費者對于國學的需求意識。針對國學衍生品利用店商平臺，建立品牌旗艦店（如：故宮淘寶店）和授權經銷商店，增強國學衍生品板塊的盈利能力，促進消費者對于國學的需求意識。

4、企業資本化

在集團逐步發展的道路上，可以通過上市獲得融資，增加發展資本，實現集團的高效擴張。國學教育行業中，童學文化已經成為了第一個上市企業，對于秦漢胡同上市勢在必行。首先，通過上市獲得融資，擴大經營。在秦漢胡同進行全國化擴張的過程中，需要調動大量的資金，而通過上市獲得發展資金，是較為高效和容易的途徑之一。其二，企業資本負債率的降低。通過資本負債率的降低，減少企業對于銀行貸款的依賴度，提升銀行的信用評級，增加企業的抗壓能力。其三，廣告效應。雖然對于童學文化，秦漢胡同已經不可能成為行業內第一個上市企業，但是通過對股票市場的差異化選擇（主板、創業板），其廣告效應并不亞于童學文化。同時，秦漢胡同可以借助金融圈中上市信息的傳播，為品牌積累正面報道，并提升品牌知名度。最后，規范的管理體制和財務體制建立。按照企業上市制度，一套規范的管理體系和財務體制是必要條件之一，通過體系的建立，可以為秦漢胡同在發展的過程中提供最有效的監督和管理，實現品牌發展的規范化，降低發展中可能存在的風險。

《社學教條》開篇即說：古之教者，教以人倫。后世記誦詞章之習起，而先王之教亡。今教童子，惟當以孝弟忠信禮義廉恥為專務！

因為教育所關注的并非單單是學歷，還有心靈。自引進西式教育以來，對于中國傳統文化教育的缺失，造成了百年來中國教育實際上是瘸腿教育，我們缺乏理想和信仰的教育。

隨著綜合國力不斷加強，民族文化自信得以重新確立和不斷加強；市場經濟高速發展中與之匹配的市場倫理和道德建設迫切需要優秀的傳統文化的回歸和支持，國學教育也隨之被推上風口浪尖。

就目前情況來看，國學教育市場仍然處于紅海競爭階段，眾多品牌群龍無首，尚未有品牌能夠達到全國知名的程度。

結合錦坤的“四客六力”理論和國學生態圈概念，從整個行業和秦漢胡同的發展現狀入手，通過“單店”提升工程等戰略，對秦漢胡同的品牌頂層設計進一步清晰化，對營銷底層運營進一步落地化。

也寄希望于秦漢胡同這一國學教育行業第一個估值過10億的品牌，能夠在未來的發展中結合自身優勢制定長期主義發展戰略，最終成為國學教育行業第一個“獨角獸”品牌，并帶領整個行業的進步，否則容易沒了理理想，失了本心，缺了信仰……

（本文原載于聯石母嬰研究院公眾號。錦坤系全國知名的產城園企品牌服務商和連鎖互聯網品牌運營商頭牌，先后輔導服務了500多家的專精特新企業、行業第一品牌、上市公司、城市品牌以及中國500強和世界500強。石章強系正高級經濟師、錦坤品牌創始人、上海品牌委秘書長、上海市政府品牌專家委員、新華社品牌工程專家委員、國家名片提名人和終審評委等）