來源/筆記俠 

撰文/老賈

阿根廷詩人博爾赫斯有句非常有詩意的話：“我心中一直都在暗暗設想，天堂應該是圖書館的模樣”，這無疑是對書店的最高贊譽，但在今天，這樣的“天堂”卻在現實中陷入了困境。

隨著互聯網的普及和電子閱讀設備的廣泛應用，人們的購書渠道和閱讀習慣被極大改變，紙質書日漸式微，電子書正成為人們日常閱讀的主要載體。

同時亞馬遜、當當等網絡銷售渠道迅速崛起，顛覆了傳統的圖書售賣方式，其以豐富的產品、快捷的運輸、實惠的價格等優勢贏得了廣大消費者的青睞。

在電子閱讀和網絡平臺的巨大沖擊與不斷增加的人工成本和店鋪租金的強大壓力下，很多傳統實體書店舉步維艱，僅靠情懷強撐度日。

在此背景下，全球的實體書店都在為轉型升級而試錯、摸索與突破。

創建于1983年的蔦屋書店（TSUTAYA BOOKS），在日本其他品牌書店紛紛關門之際，它卻絲毫不受影響，成為了日本目前最大的連鎖書店，在全球有1500多家分店。

從2011到2017年中，書店營業額屢創新高，2018年銷售額更是達到了3607億日元（約232億人民幣）。

位于東京都澀谷區的“代官山·蔦屋書店”，被譽為“世界最美20大書店之一”，成為東京的文化新地標。

是何種力量，創造了蔦屋書店長盛不衰的神話？

讓我們通過今天這篇文章，一起來探尋答案。

一、蔦屋書店的過去

作為愛書人士，蔦屋書店的創始人增田宗昭經常想：難道只有百貨商場可以和書店一起經營？書還可以+什么呢？

帶著這樣的疑問，增田宗昭開始創業了。

1983年，他在自己的家鄉大阪府枚方市開設了一家可以租賃唱片、錄像帶，又能買書、喝咖啡的店。

彼時日本的書店、CD店、DVD店行業沒落勢頭明顯。增田宗昭的第一個書店就遭到了很多人的質疑。

但增田宗昭堅持的原因非常簡單：當時日本的唱片CD賣得很貴，一個就要上百人民幣，很多人根本沒有機會聽或看。

蔦屋書店創始人增田宗昭

蔦屋書店就是要提供給人們一個場所，讓“對生活有品質追求的人”更容易找到喜歡的、適合的好東西。

這間經營到晚上11點的書店很快獲得了年輕人的青睞，僅一年便擴張至55家。

1985年，增田宗昭成立了CCC（Culture，Convenience，Club）公司。

CCC的定位是一家策劃公司，正如名字本身的意義，旨在為消費者提供文化與便利，倡導不一樣的生活方式。

公司不但剛成立便擁有了會員經營和社群經濟的雛形，還錨定了今后的發展領域：書店、圖書館、商業設施和家電。原因很簡單，這四個領域的底層邏輯都是“生活方式的提案”，只是提案的載體不同。

增田宗昭要做的就是通過生活方式附著的不同載體，來重構這些傳統業態。

進入21世紀，CCC上市，隨之網絡時代悄然來臨。人們對于文化產品的消費發生了巨大的變化，單純依靠線下產品的蔦屋書店，面臨著巨大的挑戰。

增田宗昭認為：如果只是賣書，那亞馬遜就夠了。而他要追求的則是“亞馬遜辦不到的事”——生活的提案。

靠著自己“做企劃”的初心，增田宗昭放棄了網絡，又全身心地投入到實體店業務的規劃與創新中。2003年，增田宗昭布局了一個新的企劃方案：跨業種通用積分服務——“T-Card”。

一張小小的卡片就將書店的用戶與眾多百貨中心、超市形成連接，構成了全日本最大的零售用戶群體。

增田宗昭把用戶關系變成了一種有價值、可變現的資產，通過數據賦能和特許經營，T-Card串聯起了日本人生活中需要經歷的各個場景。

截止到2018年9月，T-Card聯盟企業數達940928個，這其中包括了全日本最大的加油站、消費者身邊高頻的宅急送、羅森便利店等衣食住行各個方面。會員數量也達到6788萬人，活躍用戶占到了日本總人口的50%以上。

這樣國民級的數據網絡，每天甚至每時每刻都在積累更新覆蓋日本人的購買信息。在十余年的積累后，這張大數據網變成了蔦屋書店甚至CCC最有力的“競爭武器”。

互聯網時代，很多人認為實體店面已經失去意義，但增田宗昭的看法卻恰恰相反。

要將企業與品牌的概念直接讓顧客看見、體驗、分享，在網絡這樣的場合是很困難的，畢竟網絡是虛擬的。

大品牌無不以壓倒性的品牌實力設計原創店面，在待客、質量、裝潢與展店策略上不遺余力。沒有什么是比店面更好的品牌廣告了，蘋果、愛馬仕都深諳此道。

增田宗昭說：“在澀谷十字路口前最精華的地段，開一間展現CCC概念的店，應該會比任何廣告都有沖擊性吧？”

就這樣，2012年，增田宗昭在實體書店最困難的時候，開始規劃一家規模巨大的線下書店。

所有人都不理解增田宗昭為何要在“出版蕭條”“脫離書本”的背景下，開一家那么大規模的書店。這怎么可能成功？

為了證明自己的企劃沒有錯誤，增田宗昭便在日本中產階級聚居的地方——代官山，開設了第一家“真正意義”上的蔦屋書店。從書店的外表設計到店內的各種設施陳設布置，每一個細節都體現了增田宗昭對于“生活方式”的追求。

它不僅包含餐廳、照相器材店這樣具有獨特氛圍的店鋪，還有包含書籍、雜志、音樂、電影、餐飲......多重業態的搭配組合。

網絡與實體發揮相乘作用最有利，增田宗昭一直堅持，“我要賣的不是書，生活提案才是我認為非賣不可的東西。我希望代官山蔦屋書店變成擁有許多生活提案的文化森林。要做到這點，靠網絡是行不通的，一定需要實體空間。”

最終書店的營業額屢創新高，代官山店甚至還帶動了整個代官山地區的發展。有人說，它打破了誠品書店對于“生活館”經營理念的推崇，也結束了誠品書店在亞洲的傳奇。

二、蔦屋書店是如何成功的？

通過蔦屋書店的歷史，我們可以看到它始終把“為顧客提供超預期的服務和理想的生活方式”作為經營原則貫徹始終，才取得了今天的成功。

創始人增田宗昭認為只有“不斷了解顧客，不斷依據顧客變化制訂符合顧客需求的新企劃方案，才是企劃公司的使命。”

那么，蔦屋書店是如何做的呢？

分別有3個關鍵詞：足夠了解顧客、顧客體驗至上，以及“店面的一切設計運營，以當地顧客需求為中心”。

1.足夠了解顧客

而想要打造一家成功的實體店，其中至關重要的一點，就是成為一個最了解顧客的人，這也是增田宗昭常常思考的問題。

只要能找到答案，企劃方案便可百發百中。

而找出答案的方法其實很簡單——那就是站在顧客的角度思考問題，或是以顧客的心情思考問題。“只要我們能向顧客提交一份他‘想要’的方案，那么簽約便是水到渠成的事情。”

為了從顧客的角度思考更有效的企劃方案，他經常以顧客的身份去觀察店鋪。而即使是同一家店鋪，他也會細心體會顧客在早上，中午和晚上的不同心情。

在開代官山蔦屋書店的時候，增田宗昭更是一直在附近的ASO餐廳觀察來來往往的人流，無論是休息日，工作日，下雨天還是炎炎酷暑。

為了準確地把握上班族顧客的心情，他還會多次來往于車站和店鋪之間。大熱天的時候還會專門把車停在路邊，坐在發燙的座椅上，心想若有一片陰涼之處可以避暑就好了。

在實地考察時，增田宗昭甚至會時而把自己想象成一名20歲的年輕少女，時而想象成一名大學生或是老太太，思考不同的顧客對店鋪的期待是什么，思考“想去那家店嗎？”或是“走哪一條路？”“會想走進蔦屋書店嗎？”等之類的問題。

增田宗昭也同樣要求CCC的員工在平日里多留心觀察，他要求大家用手機記錄自己的所思所想，然后發到他的郵箱里。還要求大家用手機拍下自己在意的風景、店鋪等。

增田宗昭會在這些郵件中融入自己的想法，然后發送給與之相關的人。還會讓董事長辦公室的員工把手機拍下的照片做成PPT，作為企劃書的素材。

在惠比壽花園廣場，六本木之丘開店時，他還特意讓企劃部負責人搬到那店鋪附近住，就是為了讓他們更好地了解當地的實際生活感受。如此一來，便可以切身體會客人的心情，找到答案，真誠地提供答案，顧客自然就來了。

正如增田宗昭所言，這其實是任何人都可以輕而易舉做到的，可是真正會去做的人卻少之又少。

2.顧客體驗至上

對于企業經營者來說，想要讓自己的商品在市場上獲得認可，首先就應該清楚當前處于什么樣的消費時代。

在增田宗昭看來，日本的消費社會分成三個階段。

第一階段可以定義為“二戰”后，那是一個物資缺乏的年代，顧客能夠感受到物品的價值。每當有新的東西出現，店門口就會大排長龍。

在那個時代，“商品的新奇感”是有意義的。只要是新產品就能引發話題，都會有顧客想要。

隨著生產力的提升，只要新奇就會大賣的時代逐漸過去。

大概在上世紀70年代后期，消費進入了第二個階段。物質本身的價值逐漸降低，價值開始轉移到了吸引顧客前往，讓他們在眾多商品中挑選的場所。

于是當時均質的連鎖店開始在日本出現，以實體店面而言，也可以說是連鎖店的年代。

在網絡普及，購物平臺泛濫的當下，顧客會接著追求什么呢？增田宗昭認為是挑選的技術。這就是消費社會的第三階段：顧客進入了“擁有編輯權” 的時代。

以前，有的人會全身都是阿瑪尼或香奈兒，現在，很多顧客其實更喜歡自己自由搭配各式各樣的品牌與設計，打造屬于自己的風格。

換言之，就是自己搜尋數據，依照自己的喜好編輯、設計出喜歡的內容。

另一方面，顧客也會覺得挑選很麻煩。例如室內裝潢，盡管想要將房間裝飾出自己的風格，想要將家具、雜物好好搭配（編輯）起來，但因為經驗少，所以做不好，這時他們就會希望有專家可以提供幫助。

增田宗昭說：“我們這些店家要找出對每一位顧客而言有價值的商品，進行選擇、提案。”也就是說，實體店要具備“推薦”的能力，告訴顧客“這對你是有益的”。

因此，不管是一樓的書店，還是二樓的電影區、音樂區，代官山蔦屋書店都會在各個領域配備具有完善專業知識的接待員。

當你在選購一本《北美旅行指南》時，為你介紹的導購很有可能就是本書的作者。文學區的店員，是著名的文學評論家，為你推薦化妝品的店員，可能擁有自己的化妝品品牌……

專家們的提案和書籍推薦顯然比冰冷冷的算法推薦更具權威性，和復雜性。通過對書籍的陳列，內容策劃，書籍推薦到顧客服務，實現導購們對顧客的“全方位提案”，讓顧客獲得了極大的體驗感。

在增田宗昭看來，蔦屋之所以是蔦屋，其中一個關鍵點就在于，蔦屋絕對不能“賣書”。

增田宗昭嘗試了“依生活提案分類”。也就是以生活提案為軸心，將過去書店的分區完全打亂，按照旅游、飲食、料理、人文、文學、設計、建筑、藝術、車等領域來規劃區塊，并且打破單行本與文庫本的區隔，選好書后以跨領域的方式排放在一起。

假設你想去英國旅游，那應該除旅游指南以外，也會想看寫有英國最新信息的雜志，會想看英國電影，聽英國音樂，閱讀有關英國的散文與小說；假設有料理區，就可以提供與醫食同源的歷史及實踐相關的書，或者是在食譜區旁設立廚藝教室。用這種思維來延伸，以此類推。

有網友逛蔦屋書店時曾看到這樣的場景：

健康類書架后邊就是跑步機，美容書后面就是美容商品，唱片區后面就是唱片店，在旅游區書架后設有一個旅行柜臺，提供個性化的旅游計劃。

介紹手工啤酒DIY和世界啤酒文化史的旁邊就放著英國精釀廠牌BrewDog IPA。在書里看到就能馬上買，買到就可以去沙發區坐著喝。賣家庭清潔用品的旁邊，放著整理收納和斷舍離。

賣UMA音箱照明兩用燈的地方，旁邊擺的書是『停電的夜』和山尾悠子講『冬眠者』的幻想小說。都讓人開始向往停電了。

你可能只想進來買一支筆，卻可能待了一整天，喝了一杯咖啡、兩瓶啤酒，買了椅子，花盆，最后騎著潮牌自行車回了家。

蔦屋利用關聯陳列在深思熟慮的一步步引導用戶掉入一個充滿誘惑力的“場景化世界”，以書為誘餌，引導用戶購買與這些書中場景相關的商品。在不經意間就創造了更多的營收。

更重要的是。逛實體店看似費時費力的劣勢，也在這些極致的用戶體驗中被淡忘了。

蔦屋非常巧妙地利用了網購無法獲取的這種“沉浸式的購物場景”，使得顧客寧愿花費更多時間與精力來到實體店，獲得超預期的體驗。

在蔦屋書店，賣書并不是最關鍵的，而是提供另一種生活方式的可能性，讓顧客在一種享受、沉浸的氛圍中樂意花時間、花錢。這也是“顧客體驗至上”的最佳體現。

蔦屋書店創始人增田宗昭有一本關于蔦屋運營的書，也經常會被擺在蔦屋書架比較顯眼的位置，里面有這樣一句話：

傳統書店的問題就是在于它在“賣書”……對顧客而言，有價值的不是作為物體的書，而是書店能提供的內容。

3.“千店千面”，以當地顧客需求為核心

在日本的不同地區，蔦屋書店也以不同的形式存在著。

比如代官山店瞄準的人群是日本的中產階級老年人，也就是日本被稱為“團塊時代”的一群人，TA們出生于1947年到1949年之間，是二戰后日本第一次嬰兒潮出生的人，也是上世紀60年代中期推動日本經濟騰飛的主力，被稱為日本經濟的脊梁。

因此，團塊世代人群有很強的消費力，也對自己的生活品質很有要求。

蔦屋書店在代官山店做了很多服務于中老年高品質生活的相應配套措施，比如老年人關心“健康”，便打造了烹飪“醫食同源”書籍賣場。

老年人比起活法更在意“死亡”，設置了有關宗教、哲學、人物傳記的書籍專區。

老年人喜歡早起，代官山店的營業時間便定在早上7點。店里設置了方便老年人上下出租車的專門區域，還有為方便老人們給兒孫買禮物的環保玩具專賣店等。還為養寵老年人提供寵物醫院，也會顧及到老年人的愛美需求，開設專門給老年女性做美容的美容院。

銀座的蔦屋書店里可以享受星巴克高級版手磨咖啡，店內還陳設有一個300年左右的盆栽；

大阪市中心的梅田蔦屋書店占地1228平方米，中心是長達155米的橢圓形雜志街，擁有500個坐席，寬闊得像一個圖書館；

而東京二子玉川的蔦屋書店，則直接變成了家電售賣場，提供的也不單單是不同分類的家電，而是按照生活方式對店鋪進行再編輯，從而誕生了書籍與家電的結合。

而定位“三代人書店”的蔦屋書店函館店，則會非常注重親子區域的設計和互動，開設了供小孩玩耍的室內公園，提供數量巨大的兒童書籍與繪本。

每一家書店都是獨一無二的，增田宗昭真正做到了“千店千面”。正因為每家書店都只為了它的目標人群服務，才使得每一位顧客得以獲得最合適，優質的服務。

三、我們能從蔦屋書店的成功上，得到什么啟發？

第一，我們真的足夠了解我們的顧客嗎？真的知道他們的真實需求嗎？

從營造一個怎樣的場景，到顧客為什么想來體驗，到每個觸點想傳達什么信息，再到我們怎樣設計動線、接待顧客；顧客的真實需求是什么？用怎樣的方式激發顧客消費意愿？怎樣讓顧客為我們主動自發傳播？

我們是每天坐在辦公室里，只憑借匯報和文件去了解客戶；還是走到顧客中去用心聆聽他們的真實想法？

這些問題，對于每個企業家和創業者，都是至關重要而又往往被忽略的。

愿我們，都能找到真實答案。

第二，我們給到顧客的體驗，足夠多足夠好嗎？

這些年，我們有很多企業開始關注顧客體驗，比如海底撈、亞朵酒店、胖東來超市，都在服務方面獲得了消費者的贊譽。

但作為企業家和創業者，我們還要持續思考，不斷改進我們存在的那些“不合理流程”和“反人類設計”，在老齡化越來越嚴重的今天，我們有思考過如何對我們的門店進行“適老化改造”？我們有沒有堅持在日常工作中，以客戶需求出發，進行“微創新”？

不管我們活在哪里，我們都是活在體驗中。所以，我們只有一直關注用戶需求，提升用戶體驗，才能活下去，才能活得更好。

在經濟低增期，唯有足夠了解我們的顧客，并取得他們的信賴，才能支持我們熬過寒冬，迎來春暖花開。