出品/遠川研究所

撰文/黃茜琳

2019年3月，在一場名為“填坑之戰”的公開演講中，侯毅中氣十足：“（盒馬）能不能去農村開？去三四線城市開？過去不行，不等于未來不行。”

結果3個月后，盒馬首家殺進縣級市的“昆山店”草草閉店，創下歷史首次關店紀錄的同時，侯毅喜提阿里內部的“爛草莓獎”。

在“讓全國老百姓過上好日子”的口號下，盒馬一直在試圖解決一個問題：如何讓高損耗、強即時性需求的生鮮品類，適配一線城市之外購買力不足的市場。

由于高質量商品+即時配送的模式必須依托高客單價的支撐，而高客單價只有一線城市的購買力才能消化，因此，盒馬一系列的探索都可以歸納為尋找一種商業上健康的擴張方式。

2020年開始，盒馬陸續嘗試了盒馬小站、盒馬集市、盒馬鄰里、盒馬奧萊、X會員店等多種業態，都沒能解決擴展難題。

2023年底，盒馬NB奧萊接過接力棒，肩負起了攻堅擴張之路的重任。然而今年3月，正準備大干一場的侯毅“年滿60歲”正式退休，變成了“盒馬首席榮譽顧問”。

過往多年的探索里，NB奧萊是盒馬最接近標準答案的一張下沉答卷。美中不足的是，他們來得太晚了。

下沉的標準答案

盒馬NB奧萊的誕生可以追溯到2021年，侯毅在內部信中宣布成立NB（Neighbor Business）事業部，并推出“盒馬鄰里”業態。

盒馬鄰里的實質是當時如火如荼的社區團購，肩負著盒馬在下沉市場擴張的重任，侯毅稱之為“未來十年最重要的戰略”。但不同于主流的社區團購，盒馬鄰里直營且自建門頭，SKU十倍于同行，運營成本居高不下。

2022年，盒馬鄰里退守上海，盒馬奧萊成為新一任“未來十年最重要的戰略”。盒馬奧萊的實質是幫盒馬鮮生清庫存，比如盒馬鮮生等業態的臨期商品，運輸中的破損品等等。但由于定位在盒馬鮮生的臨期和尾貨渠道，擴張速度因此受限。

盒馬奧萊隨后轉型硬折扣，即第三任“未來十年最重要的戰略”盒馬NB奧萊。按照其官方說法，“盒馬NB開的就是超市，不是折扣店，但業務模式是折扣化，即市場表現的形象是高品低價。”

圖源：電商報

NB奧萊可以簡單理解為“鄰里”和“奧萊”的組合，核心是“1+N+N”的模式，即用一家折扣超市（奧萊），帶動N家自提店（鄰里）和無門店社區點位。

和之前的種種業態比起來，NB奧萊的門店特點有三個：一是SKU更少（約1200個），一個品類精選1-3個品牌；二是產品結構上側重自有品牌NB，占比在35%左右；三是更低價，同款產品價格甚至能做到超市的一半。

去年開始，NB奧萊以上海為大本營，陸續殺進北京通州、浙江臨安等“一線城市的邊緣地帶”。這些地方曾是盒馬死活攻不進去的下沉市場，截至今年6月，盒馬NB開了110多家折扣店，自提店更是拓展神速。

時至今日，NB奧萊已經成為盒馬增長最快的全村希望。具體的做法分三步：

（1）精選SKU，增加自有品牌占比。削減sku，除了提高單品采購規模，降低了增加新產品帶來新的供應鏈成本和上架理貨的成本；提高自有品牌則能免受品牌商掣肘，塑造差異化優勢。

（2）重塑采購方式。全面折扣化之前，侯毅把采購部門分拆成“成品部”和“鮮品部，一邊把食品、預制菜這種標品借代工做自有品牌，一邊在水產果蔬等生鮮品類上，打掉中間商全球直采。

比如生鮮產地“包銷”模式，采購一批貨，最好的給X會員店、一般的給盒馬鮮生，剩下的給鄰里和奧萊。這么做的好處在于，能在現有的供應鏈能力上，集多平臺之力“集采”，拿到更低價格。

（3）降本增效。比如砍掉配送服務，基本自提（個別會近距離配送）；拿掉水產箱和用餐區，倉庫式陳列，裝修從簡。

今年1月，盒馬NB奧萊平湖店開業，侯毅自信的表示：“NB生意異常火爆，價格秒殺大賣場”。

高分作業

2019年8月，Costco國內首店落地上海閔行，侯毅也曾帶隊去暗中考察。

按照他的說法，Costco不僅售價比盒馬進價還低，而且“沒辦法說哪個品類好，因為每個品類都好”。拿同樣賣十幾塊的胡椒來說，Costco的份量是盒馬的4倍。侯毅從此把Costco的標準答案掛在嘴邊——高質低價。

所謂的高質低價，是用極致的供應鏈效率換取極致性價比，實現“擴大規模-低進貨價-低售價”，其中規模是撬動供應鏈的關鍵。

由于主力業態盒馬鮮生受限于動輒3000萬的開店成本，和只有一線城市才能消化的客單價，下鄉力不從心。因此，盒馬必須要找到一種能在下沉市場立足的經營模式，否則擴張就是空中樓閣。

對盒馬來說，長期以來橫亙在擴張面前的難題有兩個：一個是菜（字面意思），一個是即時配送。

生鮮品類本身集高損耗、低毛利和非標于一體。拿蔬果來說，香蕉在12℃以下環境里容易發黑腐爛，番茄、黃瓜、柿子椒卻需要10℃的環境，管理難度極高。盒馬對生鮮品質又有額外的要求，比如傳統賣場會采購半生產品，但盒馬會等蔬果徹底成熟才空運到店，損耗可想而知。

而在過去幾年多種業態的探索中，盒馬始終不愿意放棄對賣菜的執著，直到阿里失去了給盒馬繼續數輸血的耐心。同一時期，互聯網公司用了各種各樣的辦法教用戶買菜，用真金白銀證明，最適合賣菜的商業模式也許還是菜市場。

另一方面，盒馬鮮生主打即時配送，但跟美團不一樣，美團是“幫別人送貨”，盒馬是“給自己送貨”，所以更像達美樂。這就帶來一個問題：為了保證配送效率，配送運力必須按照峰值標準配備，由此帶來了高成本。

過去幾年，盒馬配送的“即時性”一直在有序削弱，比如需要預約的集中配送，相對有限的配送范圍等等。

2023年侯毅帶隊訪遍歐美日，在“全球前十零售業都用高質低價“的說服下，交出了NB奧萊這份作業。

NB奧萊的核心變化是從根源上改變這兩個問題。相比菜市場，NB奧萊的定位更接近超市，以利潤率高的日用百貨為主。由于自營品牌的存在，同樣標準化的百貨，相對超市又有價格優勢。

同時，NB奧萊幾乎只能自提，徹底沒有了配送的包袱。在一些品類上，NB奧萊的價格甚至低于美團的小象超市，原因就是小象超市能送上門。

在“奧萊店+自提店+社區團點”的模型里，自提店的擴張重任也被交給了加盟商——自提店有三種加盟方式，對應開店、帶店和沒店的情況，加盟費6萬，提供選址幫助和拉新培訓，只要“不傍其他大款”，加盟門檻不算高。

按照盒馬的口徑，折扣店還在試點，之后也會逐步放開加盟。

這樣一來，開店的一系列運營成本和風險就可以轉嫁給加盟商，集群眾力量迅速擴張，還能通過兩種店型相互補充，實現低成本擴張。

多年的探索和創新之后，盒馬終于變成了一個超市本來的模樣。

擁擠的縣城

按照侯毅的設想，“盒馬NB奧萊的模式已經走通，中國2800多個縣級市、290左右地級市，開一萬家盒馬NB奧萊店不是夢想，一定會實現”。

但問題是，盒馬揚鞭趕到的時候，縣城里已經擠滿了對手。

盒馬在縣城會遇到兩個對手，一個是社區團購，一個是垂直品類的社區零售店。

社區團購是生鮮電商公認的最優解。相比燒錢燒不完的前置倉，社區團購妥協了時效和體驗，靠“預售+自提+次日達”，解決了最后一公里的難題，把履約成本降到最低，也最便宜。

2020年，社區團購如火如荼，“盒馬集市”面世，同樣靠團長分享鏈接完成交付，但實在干不過美團和拼多多，試水半年之后，盒馬集市在蓋省市和單量遠遠落后，被集團收回整合。

侯毅認為“集團沒給足夠時間”，又光速做了盒馬鄰里，但如前文所述，同行都沒見過用冷柜和水產箱賣活魚活蝦的社區團購，結果供應鏈成本居高不下，客單價5倍于同行。

考慮到美團在山西南太行深處的“懸崖村”都做到了次日達，社區團購的滲透率可見一斑，市場格局也趨于穩定，大廠紛紛轉向提效減虧，調整產品結構，提高日化百貨等高毛利產品的占比。

社區團購之外，還有其他跨界對手在蠶食市場。標品有電商、折扣店，生鮮有地區生鮮超市，也有屹立多年的老牌菜場，即時零售兩頭通吃。

盤踞廣東的網紅錢大媽，2021年就下了鄉，如今3500家店分布全國，瞄準的群體和NB非常相似。錢大媽主打“不賣隔夜肉”，晚上7點打9折，每半小時打低1折，直到11點半免費送。比起家門口努努力就能免費的肉，盒馬NB的“6-8折”優勢并不明顯。

廣袤的縣城的確是一片代表著增長和利潤的土地，但殺向縣城的要么如肯德基和必勝客，擁有數千家門店鍛煉出來的供應鏈與組織管理能力，要么如錢大媽和生鮮傳奇，在區域市場盤踞依舊。這都是現階段“盈虧自負”的盒馬所不具備的。

NB奧萊是一個充滿妥協性的產物，它與侯毅為盒馬勾勒的藍圖顯得格格不入。盒馬本身是一個消費升級的產物，但恰好碰見了一個百億補貼和9.9包郵橫沖直撞的年代，恍然大悟時已經為時已晚。

就像一個復讀多年非北大清華不去的高中生，覺得實在不行去南開也行（對不起），但南開的招生已經結束了。

尾聲

今年8月7日，退休近半年的侯毅發了一條朋友圈，為再創業項目做宣傳。其新項目燒烤店主要為退休老人提供“痛風經典套餐”海鮮配酒，主打晚餐宵夜，人均60，致力于把海鮮的價格打下來。

這家店帶有濃厚的盒馬印記。比如主打斑結蝦、梭子蟹等海鮮，菜都是半成品，甚至菜單上寫著似曾相識的“件件低價，個個爆品”。

不過，比起以前”做了再說“，這次侯毅認真推演了財務模型：單店開店成本近50萬，門店15人，開業幾天即盈利，預計半年回本。

此前的種種錯失和遺憾在前，如今年過60的侯毅或許比誰都珍惜機會和時間。這家店的名字，叫“金宵一刻”。

參考資料

[1] 2019年，填坑之戰，侯毅

[2] 主打硬折扣的盒馬NB大開自提店，6萬就能加盟，界面新聞

[3] 對話侯毅｜盒馬再變革：品質向上、價格向下，零售氪星球

[4] 盒馬NB奧萊店啟動全國開店 今年計劃開500家店，網經社

[5] 盒馬的難題，遠川研究所

[6] 獨家專訪侯毅：和山姆、Costco比，我們還是小學生，聯商網

[7] 盒馬內部信：2023年盒馬的五大目標，侯毅

[8] 盒馬NB奧萊店啟動全國開店，今年計劃開500家店，聯商網