出品/浪潮新消費(fèi)

編輯/弓羿

曾經(jīng)，逛ole、city's super等精品超市仿佛是一種潮流，但這幾年風(fēng)向發(fā)生了逆轉(zhuǎn)，從疫情期間好特賣、嗨特購等尾貨折扣店的快速擴(kuò)張，到零食量販、社區(qū)折扣的崛起，折扣業(yè)態(tài)逐漸成為零售行業(yè)中最有活力的一個(gè)版塊。

在消費(fèi)進(jìn)入保守時(shí)代、零售業(yè)整體承壓的環(huán)境下，“折扣”火得理所當(dāng)然。但無論是軟折扣的供應(yīng)鏈穩(wěn)定和安全問題，還是硬折扣的規(guī)模瓶頸，都在昭示著行業(yè)未來的隱憂。

當(dāng)前活躍在下沉市場或二三線城市的各類折扣業(yè)態(tài)，在完成初期的跑馬圈地之后，下一步如何進(jìn)階、能走多遠(yuǎn)？身處其中，品牌、渠道等不同角色又該以什么樣的姿態(tài)來擁抱這一輪變革？

最近，浪潮新消費(fèi)深度對(duì)話了零售行業(yè)老兵、羅森中國副董事長張晟，他參與推動(dòng)了羅森在中國市場門店數(shù)從不到500家到5000家以上的崛起過程，并對(duì)日本業(yè)務(wù)超市、無印良品、優(yōu)衣庫、唐吉訶德等不同的折扣路線有長期深度的跟蹤研究。

羅森中國副董事長張晟

“未來軟折扣在國內(nèi)的發(fā)展方向應(yīng)該更多學(xué)習(xí)唐吉訶德模式，不要在原有的品類里打轉(zhuǎn)，而是需要不斷在新品類里嘗試，也就是在有限的空間里，去掉‘贅肉’并相應(yīng)增加一些新品類，這才是更合理的出路。”

在張晟看來，折扣業(yè)態(tài)很難通過和新品牌合作而長期存在，消費(fèi)者到唐吉訶德更多還是選擇熟悉的品牌。而且做新品牌會(huì)喪失價(jià)格的可比性，無法讓消費(fèi)者感知到“折扣”的存在。

至于自有品牌和定制路線，他認(rèn)為最健康的模式是30-35%的自有品牌，加一部分專供產(chǎn)品，以及一部分常規(guī)產(chǎn)品的組合。同時(shí)掌控自有品牌的原料和研發(fā)，就能杜絕規(guī)模擴(kuò)張中來自大牌、廠商的掣肘。

但市場是不斷變化的，并不是規(guī)模大了就一定擁有話語權(quán)。唯有擺正心態(tài)，找到適合自己的活法，不一味追求規(guī)模、不想著“干死”別人，才有可能把生意做得更長久。

浪潮新消費(fèi)：折扣業(yè)態(tài)在日本發(fā)展很久，不少國內(nèi)零售企業(yè)也在學(xué)習(xí)日本，目前中國折扣零售處在什么階段，跟日本市場有哪些相同和不同？

張晟：在中國，我們很喜歡把折扣業(yè)態(tài)分為軟折扣和硬折扣兩大類。

軟折扣主要針對(duì)保質(zhì)期較短的商品，日本在這方面比較突出，唐吉訶德就是一個(gè)典型例子。

前幾年我講過，隨著中國的發(fā)展和產(chǎn)能過剩，軟折扣未來會(huì)有巨大的增長空間。

但軟折扣最大的難點(diǎn)是如何做到供應(yīng)鏈的穩(wěn)定和安全，很多軟折扣企業(yè)是創(chuàng)始人自己負(fù)責(zé)采購，這在前期是有必要的。但當(dāng)規(guī)模擴(kuò)大后，一定要形成一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的采購機(jī)制，防范因?yàn)槿顺鰡栴}帶來的風(fēng)險(xiǎn)，這一點(diǎn)在國內(nèi)還有很長的路要走。

硬折扣可以簡單理解為自有品牌和買手制，舉三家日本的企業(yè)為例，分別是業(yè)務(wù)超市、無印良品還有優(yōu)衣庫，這三家做折扣的策略是不同的。

業(yè)務(wù)超市采取的是自有品牌與定制結(jié)合的路線，但這種模式也有局限，如果找大工廠代工，當(dāng)銷量達(dá)到可能影響大品牌的規(guī)模時(shí)，可能會(huì)被大工廠顧忌或限制。而找小工廠生產(chǎn)，又難以保證產(chǎn)品的質(zhì)量和供應(yīng)的穩(wěn)定。

因此當(dāng)自有品牌的比例過高時(shí)，很難做到巨大的規(guī)模，日本有70%做自有品牌的企業(yè)在規(guī)模上受到了限制。

無印良品則通過設(shè)計(jì)差異化走出了一條獨(dú)特的路，雖然給大廠家的產(chǎn)品、品牌帶來了明確的壓力，但因?yàn)樗麄兇_實(shí)有獨(dú)到的設(shè)計(jì)理念，所以能走好這條路。

至于優(yōu)衣庫的路線，國內(nèi)企業(yè)是更難學(xué)的，因?yàn)樗墙柚松虝?huì)的幫助，對(duì)一些有特色的上游原材料買斷，實(shí)現(xiàn)了特色產(chǎn)品的開發(fā)。

浪潮新消費(fèi)：零售商需要找準(zhǔn)自己的生態(tài)位，想清楚自己能做什么，而不可能同時(shí)做好所有事。目前有很多優(yōu)秀范本都值得學(xué)習(xí)，在你看來現(xiàn)階段我們中國的折扣企業(yè)向誰學(xué)習(xí)會(huì)更好？

張晟：學(xué)習(xí)優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)是沒錯(cuò)的，關(guān)鍵在于要自己想清楚選哪條路。

硬折扣模式里，如果全部走自有品牌和定制路線，規(guī)模擴(kuò)張必然會(huì)遇到瓶頸，山姆在中國的自有品牌比例也只有30%，因?yàn)楸壤^高可能會(huì)擠壓大品牌的空間。

至于優(yōu)衣庫的路線就更難復(fù)制了，因?yàn)樗麄兒芏嘣牧鲜仟?dú)家供應(yīng)的，其他品牌拿不到。

而軟折扣作為一種新興業(yè)態(tài)，在中國還有很大空間，但未來的發(fā)展重點(diǎn)在于供應(yīng)鏈采購的標(biāo)準(zhǔn)化和穩(wěn)定性，軟折扣里時(shí)常出現(xiàn)某樣商品銷售很好但突然斷貨的問題。

這種問題并不是軟折扣企業(yè)靠算法等自身能力可以解決的，因?yàn)槟懿荒苣玫截浛吹氖枪⿷?yīng)鏈的意愿，往往面臨的困境是小廠家產(chǎn)能跟不上，而大廠家不愿意供貨。

此外，不論是軟折扣還是硬折扣，都需要注意通過資本快速獲取規(guī)模和最終效率的平衡。原因在于，折扣路線沒有融資肯定是做不好的，但如果通過資本快速擴(kuò)大規(guī)模，一定會(huì)遇到大廠家、大品牌的限制，這種矛盾會(huì)越來越大。

浪潮新消費(fèi)：國內(nèi)頭部軟折扣企業(yè)好特賣近兩年開始和很多新品牌合作，為他們提供試錯(cuò)的空間，你怎么看待這一類軟折扣企業(yè)走出供應(yīng)鏈困境的解法？因?yàn)檎劭蹣I(yè)態(tài)與大品牌合作確實(shí)存在一些阻礙。

張晟：與新品牌和廠家合作是可以的，但需要注意的是這些新品牌和同品類傳統(tǒng)品牌在銷售結(jié)構(gòu)中的比例，因?yàn)樾缕放谱罱K能否替代原有的大品牌，這個(gè)問題還需要打個(gè)問號(hào)。

這種改變的難度很大，因?yàn)榇笃放颇苌媸且驗(yàn)樗鼘?duì)消費(fèi)者的理解、對(duì)市場的洞察能力以及研發(fā)能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于小品牌。

而小品牌可能只是在某一個(gè)領(lǐng)域取得了成功，但離全面成功還有很長的路要走。

折扣其實(shí)不能通過完全與新品牌合作而長期存在，比如到了日本唐吉訶德，你會(huì)選擇買什么化妝品？實(shí)際上人們還是會(huì)買那些熟悉的品牌。

因?yàn)閭鹘y(tǒng)品牌給消費(fèi)者提供的是安心感，當(dāng)不知道買什么好的時(shí)候，熟悉的大品牌往往是最安全的選擇。而對(duì)于很多新品牌來說，消費(fèi)者可能只會(huì)試一次。

所以未來軟折扣在國內(nèi)的發(fā)展方向應(yīng)該更多學(xué)習(xí)唐吉訶德模式，不要在原有的品類里打轉(zhuǎn)，而是需要不斷在新品類里嘗試，也就是在有限的空間里，去掉“贅肉”并相應(yīng)增加一些新品類，這才是更合理的出路。

同時(shí)，這些新品類至少應(yīng)該是家喻戶曉的品牌，因?yàn)閷?duì)折扣店來說，如果做的是新品牌就喪失了價(jià)格的可比性，沒有對(duì)比也就無法讓消費(fèi)者感知到“折扣”的存在。

浪潮新消費(fèi)：現(xiàn)在國內(nèi)很多折扣業(yè)態(tài)都發(fā)展到了一定階段，比如一些零食量販、社區(qū)折扣，已經(jīng)靠著前期的跑馬圈地和資本助推達(dá)到了幾千家的規(guī)模，但未來如果要走到下一階段、甚至進(jìn)化成零售巨頭，他們現(xiàn)在應(yīng)該往哪塊發(fā)力？

張晟：核心還是在貨盤上，零售商最終的健康模式應(yīng)該是30-35%的自有品牌，加一部分專供產(chǎn)品，以及一部分常規(guī)產(chǎn)品的組合。

而在自有品牌里，控制原料和研發(fā)是關(guān)鍵所在，只要掌控了研發(fā)，就可以選擇多家廠商合作生產(chǎn)、加工。

如果配方屬于工廠，只要規(guī)模擴(kuò)大到一定程度，就又會(huì)受到之前提到的來自大廠家的諸多限制。而小廠家在做到一定規(guī)模后又無法滿足穩(wěn)定的供應(yīng)需求，奧樂齊的9.9元白酒曾一度斷貨就是這個(gè)原因，盡管規(guī)模都沒有做得很大。

這是個(gè)先有雞還是先有蛋的問題，像元?dú)馍肿畛跏莿e人加工，到一定規(guī)模后受到擠壓，最終不得不自建工廠。

除了自有品牌，一家零售商想繼續(xù)擴(kuò)大規(guī)模，也可以選擇定制，像中國家電行業(yè)現(xiàn)在大多采用定制模式，但定制產(chǎn)品之間的差異很小，最終又會(huì)回到價(jià)格競爭。

當(dāng)定制做到一定程度，如果大部分廠家不愿意合作，又該怎么辦？不要以為做大了就能讓廠商聽你的，因?yàn)榭倳?huì)有新的業(yè)態(tài)出現(xiàn)。

就像在北美市場，百思買曾是唯一的家電商品零售商，但現(xiàn)在家居店和超市都在賣家電，市場是在不斷變化的。

浪潮新消費(fèi)：中國對(duì)折扣業(yè)態(tài)路徑的探索比較多元，有做縣城等下沉市場的、有做二三線城市的，還有做社區(qū)的和依托商超的，在你看來哪一類更有希望變成主流模式？

張晟：對(duì)零售商來說，核心是要擺正心態(tài)，找到適合自己企業(yè)的活法，而不是一味追求規(guī)模。

拿日本作參考，在東京幾乎看不見業(yè)務(wù)超市，所以三四線城市可能更適合軟折扣商品結(jié)合自有品牌或委托加工的業(yè)態(tài)。

而對(duì)一二線城市來說，未來的趨勢將是自有品牌、專牌定牌和傳統(tǒng)大牌三者的結(jié)合，想在大城市立足并完成規(guī)模的擴(kuò)大，需要一個(gè)多元的產(chǎn)品組合。

低端品牌或新品牌在下沉市場或許可行，因?yàn)槌鞘性较鲁粒枨笸鼏我唬S著城市能級(jí)升高，收入水平也在提升，需求會(huì)變得更加復(fù)雜。

浪潮新消費(fèi)：隨著行業(yè)格局的不斷演進(jìn)，未來會(huì)不會(huì)出現(xiàn)不同城市有不同類型的“山姆”？或者出現(xiàn)多種版本，比如一線版、鄉(xiāng)鎮(zhèn)版、二三線城市版？

張晟：想做中國版山姆或下一個(gè)胖東來的路徑不是標(biāo)準(zhǔn)的，核心要看的是企業(yè)自身的目標(biāo)和實(shí)力是否匹配。

沃爾瑪雖然從鄉(xiāng)村起步，卻能成為全球零售巨頭，關(guān)鍵在于能不斷適應(yīng)變化，每到一個(gè)大城市，總是能通過迅速改變而活下去。

沃爾瑪當(dāng)初進(jìn)入中國市場時(shí)也不被看好，那時(shí)大家都更看好家樂福，但現(xiàn)在沃爾瑪卻是國內(nèi)活得最好的外資零售之一。

至于會(huì)不會(huì)出現(xiàn)多個(gè)版本的“山姆”，隨著中國經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展，城鄉(xiāng)差距也在縮小，很多鄉(xiāng)鎮(zhèn)超市如果不變革，就會(huì)被淘汰，所以未來會(huì)看到更多業(yè)態(tài)的融合。

但今天并不會(huì)看到國內(nèi)零售業(yè)的完全整合，像日本到現(xiàn)在還存在很多地域性超市，這些超市不再追求規(guī)模擴(kuò)張，而是追求更好的發(fā)展質(zhì)量，以北海道的seicomart為例，在當(dāng)?shù)厥袌鲎龅煤芎茫辉诒焙５篱_店，出了北海道只賣自有產(chǎn)品。

未來非常主流或者強(qiáng)大的業(yè)態(tài)，可能會(huì)適應(yīng)不同層級(jí)的城市、人群，相應(yīng)設(shè)計(jì)它的模型和服務(wù)，而不是只能用一種方式就可以把中國的消費(fèi)市場給吃掉。

也有一種可能是在某一領(lǐng)域持續(xù)深耕，不輕易進(jìn)入其他市場，這樣也能實(shí)現(xiàn)長期的發(fā)展。就像seicomart在北海道以外的地區(qū)通過自有產(chǎn)品的銷售，實(shí)際上完成了從零售商向制造業(yè)的轉(zhuǎn)型。所以放棄單純追求規(guī)模，并不意味著放棄發(fā)展。

至于胖東來，很像日本一些地域性的大超市，專注于在一個(gè)地方做強(qiáng)做大，但未來能否成為中國的胖東來，目前還看不到這方面的行動(dòng)。

浪潮新消費(fèi)：之前有投資人強(qiáng)調(diào)，這波折扣化革命，將在未來幾年重塑線下零售，包括對(duì)品牌端形成強(qiáng)大話語權(quán)，讓很多中小零售商家無處生存。

其實(shí)之前便利店業(yè)態(tài)火的時(shí)候也有類似的設(shè)想，大家預(yù)想便利零售的連鎖化、品牌化會(huì)讓很多夫妻老婆店消失，你怎么理解新舊業(yè)態(tài)的并存和替代的周期？會(huì)短期內(nèi)形成一個(gè)終局，還是會(huì)存在一個(gè)長期新舊并存的狀態(tài)？

張晟：一定是新舊并存的，做生意千萬別想著把別人干死了，當(dāng)你把別人干死、壟斷了以后，這個(gè)業(yè)態(tài)也就被淘汰了。

可口可樂和百事可樂的競爭就是最好的例子，如果只剩下一家，也就沒有競爭了，它自己就會(huì)產(chǎn)生惰性。日本便利店這兩年發(fā)展放緩，很大一個(gè)原因就在于小品牌的消失。

壟斷短期內(nèi)看似有利，長期卻忽視了消費(fèi)者，當(dāng)市場上只剩下一個(gè)品牌時(shí)，消費(fèi)者還會(huì)買賬嗎？

今天的線上也是如此，大家覺得線上生意難做，就是因?yàn)閴艛嘤珠_始形成了。

浪潮新消費(fèi)：之前有投資人說做零售就是把鄰居全部熬死，就可以“剩”者為王，你不認(rèn)可這種邏輯嗎？

張晟：當(dāng)你把同行都熬死以后，一定會(huì)有非同行的業(yè)態(tài)出現(xiàn)來跟你競爭。比如蘇果便利曾經(jīng)在南京依托蘇果超市的優(yōu)勢實(shí)現(xiàn)壟斷，但今天早已被其他便利店所淹沒。

原因在于，當(dāng)某一業(yè)態(tài)形成壟斷，一定是利潤最大化的，這時(shí)消費(fèi)者的體驗(yàn)反而會(huì)下降，最終導(dǎo)致自身被市場拋棄。

浪潮新消費(fèi)：可能大多數(shù)企業(yè)都希望自己的對(duì)手沒有自己強(qiáng)，或者希望能守好自己原有的市場，目前零售行業(yè)處于變革期，企業(yè)應(yīng)該以何種姿態(tài)去面對(duì)今天的市場競爭？

張晟：首先，多看消費(fèi)者，少看競爭對(duì)手；多看國家大事，多看每個(gè)地方的特色。《孫子兵法》說要知己知彼，但我們往往忽視了“彼”不僅限于現(xiàn)有同行。

其次，知己知彼的后一句叫“知天知地，勝乃不窮”，“天”可以理解為國家趨勢和發(fā)展方向，“地”則指本地的風(fēng)土人情，忽視這些，只關(guān)注競爭對(duì)手是不夠的，多關(guān)注自身、做好自己的生意，這才是關(guān)鍵。

在零售行業(yè)這么多年，我很少關(guān)注競爭對(duì)手，更關(guān)注自己店內(nèi)的客流，客流的增長就是消費(fèi)者對(duì)我的支持，其他還有什么好看的？

當(dāng)然對(duì)于同行做得好的地方，也不是不能學(xué)習(xí)，但不同級(jí)別的員工要關(guān)注的地方也不一樣，叫“高層少看，中層多看”：中層可以多學(xué)習(xí)他人的做法，給自己動(dòng)力，而高層應(yīng)該多關(guān)注消費(fèi)者、國家政策和經(jīng)濟(jì)變化。

比如我很早就預(yù)測了軟折扣業(yè)態(tài)會(huì)有大發(fā)展，因?yàn)橹袊?jīng)濟(jì)發(fā)展到一定階段，產(chǎn)能過剩，競爭激烈，許多企業(yè)被淘汰后，庫存商品一定是需要出路的。

同時(shí)消費(fèi)者變得更加理性，比如奶粉保質(zhì)期一年，還剩兩個(gè)月時(shí)可能打三折出售，而新品則原價(jià)出售，其實(shí)還剩兩個(gè)月保質(zhì)期的奶粉和新生產(chǎn)的奶粉在質(zhì)量上并沒有很大區(qū)別。

因此，人們會(huì)理性地思考，為什么一定要買最新鮮的？所以軟折扣業(yè)態(tài)一定會(huì)興起。

浪潮新消費(fèi)：好特賣等中國折扣零售創(chuàng)新企業(yè)會(huì)傾向于新品牌，為品牌創(chuàng)新賦能，但好像并沒有提到特別多的老品牌，這里面有什么矛盾需要解決？

張晟：直接與廠家合作很難，作為折扣店，直接從廠家拿貨更是難上加難，比如唐吉訶德的貨源直接來自廠家的比例就很低，所以重要的是與整個(gè)生態(tài)建立健康的關(guān)系。

如果只做新品牌，確實(shí)有很多新品牌缺乏銷售渠道，這是中國市場上的一個(gè)特殊問題，因?yàn)楹芏嗟胤绞杖∵M(jìn)場費(fèi)，許多新品牌望而卻步。

但這也蘊(yùn)含著風(fēng)險(xiǎn)，如果消費(fèi)者買到不滿意的商品，而這個(gè)品牌只在你這里有售，那消費(fèi)者對(duì)你這個(gè)零售品牌的不滿會(huì)很大。

所以做新品是可行的，但采購的眼光要足夠毒辣，這才是成功的關(guān)鍵。